项目管理实战演练培训课件.ppt

2012年11月 中国通信服务股份有限公司2012年度项目经理培训认证 项目管理实战演练 师资班培训材料 课程背景 为什么要学习项目管理课程开发过程实战演练的主要内容简介正式开始 为什么要学习项目管理 美国著名学者罗伯特 J 格雷厄姆说 因为项目是适应环境变化的普遍方式 故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平 由于社会环境变化是绝对的 而当今社会唯一不变的就是变化 因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化 就必须开展项目 项目 运营 项目 项目 运营 运营 2008年4月7日 国务院国资委副主任黄淑和会见了美国项目管理协会首席执行官贝格雷 黄淑和对在中央企业推广项目管理师的培训工作表示支持 并提出应听取中央企业的意见和需求 广泛汲取国外经验及国内企业的特长 注重实效 多出精品 形成品牌 2010年举办了三期国际项目管理师 PMP 职业资格认证培训及考试 具体落地就在广东邮电职业技术学院 2012年央企项目管理大赛42家中央企业72支参赛队伍共216名选手参加了初赛 项目管理对企业发展很重要 是管理强国 管理兴企的重要管理技术和方法 是企业经营 尤其是项目经营占很大比重的中央企业的关键 1 1国资委高度重视项目管理提升央企业绩的作用 一等奖 南航集团一队 国家电网一队 南航集团二队二等奖 航天科技二队 中国海油二队 中国航信二队 中航工业二队 中国电信一队 神华集团一队三等奖 中国海油一队 航天科技一队 中国国电一队 东风公司一队 中国国电二队 国投公司一队 中国移动二队 国家电网二队 国家核电二队 东风公司二队 东航集团代表队 中国电建二队 中国中铁一队 中国电信二队 中国石化 1 2国资委2012年项目管理大赛 CCS佳绩 2 1CCS计划通过提高项目管理水平助力千亿级企业目标实现 为支撑CCS千亿级战略目标的实现 将采取包括优秀派遣员工发展 优秀员工培养 精英人才引入在内的一系列手段 使优秀项目经理脱颖而出 形成一支近2万人的项目经理队伍 有效支撑公司的商业模式转型 2011年已经完成了3000多人次的项目经理培训 今年还将完成2000多人的项目经理培训 组织体制 企业文化 人才经营 激励考核 文化 软实力 制度缝隙的粘合剂组织 集团 省公司 专业公司 架构 流程 制度人才 生产性服务企业的核心资源机制 市场化的考核激励机制 公司战略 客户市场 业务组合 商业模式业务战略 采取何种竞争方式支撑战略 如何配置组织和资源 第一层面 第三层面 第二层面 愿景目标 公司战略 实施保障 使命 为信息化服务 建世界级网络愿景 世界级信息网络的建设者定位 信息化领域 TMT 生产性服务主导者目标 在 十二五 规划期内 打造千亿级卓越绩效企业 公司战略 聚焦客户的创新服务战略业务战略 国内领先战略 海外聚焦战略 创新利基战略支撑战略 人才经营战略 集约运营战略 企业文化 创新 包容 伙伴 信赖 坚韧组织体制 强而灵活 协同高效人才经营 班子建设 人才四通道激励考核 任期 年度考核 市场化的激励 有意义的事业 有前景的生意 7 2 2CCS计划通过提高项目管理水平助力千亿级企业目标实现 2 3CCS项目管理面临外部压力和内部制约因素 项目范围快速扩大运营商全省甚至全国项目政企客户项目海外项目总包项目其他不擅长的高难度项目项目难度越来越大 客户要求越来越高项目干系人众多且利益诉求差异大 变化快竞争对手的项目管理水平提升快 项目规模差距大 项目类型差异化明显 难以建立统一的系统和流程弱矩阵式项目结构 项目经理对团队成员可控性低人员流动频繁 新员工能力参差不齐传统上偏重质量管理而轻项目管理 需要统一认识 对项目管理的要求越来越高 内部环境制约项目管理发展 2 4华为项目管理的发展历程 华为的工程项目管理是随着公司的发展 从无到有 逐步完善起来的 按照对项目管理的不同理解 认识程度 可以大致划分为四个阶段 2001年以前 以 设备安装流程 为基础工程督导负责不具备重大项目特点 2001年至2006年期间 项目管理流程支撑 重大项目管理流程 客户重大项目流程 全流程PM运作体制 AM PM负责基本具备重大项目管理能力PMP全面推行 2007年至2009年期间 全面按照端到端项目管理体制运作PM全流程参与和负责成熟的国际化项目管理工具和支撑平台具备一批国际化 职业化的项目管理团队 2010年以后 树立华为在全球通信项目管理领域一流品牌和影响力项目管理成为公司核心竞争力具备一批项目管理专家和顾问 项目管理作为品牌和产品对外输出 2 5CCS项目管理能力提升路径图 第一步 导入理论学习项目经理资格认证 第三步 IT化开发项目管理信息系统 具备项目管理 流程管理 知识管理 统计分析等基本功能 第四步 智能化打通项目管理系统与人力资源系统 财务系统 审计系统 工时系统等系统之间的关联 实现基于项目的经营分析 财务分析 风险管控 决策支撑等功能 成为企业的神经中枢 第二步 流程化 标准化梳理项目管理流程形成项目管理的工具库和模板库 CCS项目管理能力提升路径图 本次培训的定位 巩固学习成果 抛砖引玉 技巧 模板 流程 知识库 方法库 方向 3 1学习项目管理也是广大员工实现职业生涯目标的重要手段 3 2以终为始 我们的起点 Thetruetestofamanagementprofessionalisnotwhatyouknowtodo buthowyoubehavewhenyoudon tknowwhattodo 对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么 而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动 这话真够深奥的啊 看的有点眼晕 不过仔细想想的确很有道理 一天晚上两个甲方三更半夜四处催图只好周五加班到周六早上七点画好八点传完九点上床睡觉十分痛苦 十点才过九分甲方八个短信七个电话居然要六处调整加五张图四小时交三个文本两天周末只睡一个小时 3 3没有一套科学的方法 项目经理的小命休矣 有位秀才第三次进京赶考 住在一个经常住的店里 考试前两天他做了三个梦 第一个梦是梦到自己在墙上种白菜 第二个梦是下雨天 他戴了斗笠还打伞 第三个梦是梦到跟心爱的表妹躺在一起 但是背靠着背 这三个梦似乎有些深意 秀才第二天就赶紧去找算命的解梦 算命的一听 连拍大腿说 你还是回家吧 你想想 高墙上种菜不是白费劲吗 戴斗笠打雨伞不是多此一举吗 跟表妹都脱光了躺在一张床上了 却背靠背 不是没戏吗 秀才一听 心灰意冷 回店收拾包袱准备回家 店老板非常奇怪 问 不是明天才考试吗 今天你怎么就回乡了 秀才如此这般说了一番 店老板乐了 哟 我也会解梦的 我倒觉得 你这次一定要留下来 你想想 墙上种菜不是高种吗 戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗 跟你表妹背靠背躺在床上 不是说明你翻身的时候就要到了吗 秀才一听 更有道理 于是精神振奋地参加考试 居然中了个探花 算命不是科学 解读因人而异 因此不能形成木本的市场 3 4为什么古有诸葛亮 今无麦肯锡 信息系统 工具和模板 方法理念 流程 管理过程 而不管理结果组织过程资产的积累与管理对其他系统整合 提高企业管理能力 总结内外部的最佳实践 形成工具和模板 解决理论如何应用与实践的问题 PDCA 解决工作顺序问题 强调过程管理和闭环控制 PMBOk 解决方法论问题 4 企业项目管理的逻辑架构 课程背景 为什么要学习项目管理课程开发过程实战演练的主要内容简介正式开始 令狐冲的案例及启示 目标 解决方案 问题 现状 一战梅庄 梅庄四友与任我行二战冲虚三战黑木崖 东方不败与任我行四战岳不群 辟邪剑法 易经经 方生大师为其疗伤后曾说 令狐少侠 现下你这条命暂且算保住了 但老衲功夫有限 始终无法化去你体内的异种真气 眼前只能拖得一日算一日 只怕过不了一年 你内伤又会大发 那时纵有大罗金仙 也难救你性命了 桃谷六仙的六道真气不戒和尚输入两道真气方生大师输入真气为其疗伤黑白子的全部内力岳不群的七 八成内力令人陡增十余年功力的五仙大补药酒 企业管理能力提升轨迹 完善过程资产 明确体系方法 建立流程规范 总结经验教训 追求持续改进 没有好过程 偶尔有好结果 没有好过程 不断有好结果 有好过程 偶尔有不好结果 有好过程 持续产生好结果 企业级项目管理体系的建立和实施 项目管理是日积月累 持续改进的过程 事事有程序 人人有职责 过程有痕迹 绩效有考核 改进有保障 我们的项目管理做得如何 我们的现状 2011年度项目经理培训认证总结 培训课程评估 A 课程目的性与合理性C 课程内容的启发性B 课程内容的实用性D 课程案例的丰富度E 对能力提升的帮助 通过对2011年项目经理培训实施的跟踪考察 学员对各学院负责实施的培训都给予较高评价 同时也对培训认证的进一步完善提出建议 改进建议 增强实用性 多加入与电信有关的培训内容 开展案例实践演练教学 适当降低培训费用 原十九省公司地理区域跨度较大 产生的差旅成本过高 整合有效资源 培养自己的内训师 项目管理培训整体工作安排 开发实践课程培训材料 开办师资班 广东培训学院 各培训学院举办第一期班 国资委项目管理技能大赛获奖选手牵头根据项目管理范式 开发项目管理通用模板 各省公司推荐具有项目管理授课或实践经验的内训师集中开办内训师培训班学员模拟开课 针对其讲授和点评进行考察考核通过的讲师进入项目管理内训师信息库 总结 评估培训效果 9 8 9 21 9 24 9 27 10 10 10 19 10 20 10 28 方案优化完善 各培训学院反馈第一期培训情况华信 广东培训公司完善方案 10月29日起各省培训学院开展大规模项目经理培训 整体工作预计在12月上旬结束 开发过程 22 接受总部委托组建课件开发团队通知相关单位 8月底 9月上旬 9月中旬 11月初 完善课件确定讲师编制习题集 浙江邮电学院第一次集中 研究课件的框架 模板 并形成第一版课件 浙江邮电学院第二次集中 内部评审初稿 提出修改意见 课程背景 为什么要学习项目管理课程开发过程实战演练的主要内容简介正式开始 课程内容导航 成立项目组 选举项目经理 取队名自选案例 写下案例的背景和项目目标每组陈述案例概况 实战开始前的准备工作 课程内容导航 1制定项目章程 项目名称 某省公司Iphone5市场策划与实施项目项目背景 2012年9月12日苹果公司发布了Iphone5 中国电信计划在国内大规模推广CDMA版本的Iphone5 作为新上市产品 需要开展大规模品牌形象宣传和营销实施项目 以扩大销售量和影响 某省公司希望通过本项目的实施 一年之内销售Iphone5终端100万部 在3G市场的收入份额提升10 本项目的费用预算为1200万元 时间为2012年12月 2013年10月 现在你被任命为本项目的项目经理 请你做好项目管理的策划和实施工作 Iphone5市场策划与实施项目 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 案例剖析 一年之内销售Iphone5终端100万部 在3G市场的收入份额提升10 费用预算 1200万元时间为 2012年12月 2013年10月营销活动涉及战略分析 市场定位 广告宣传 媒体选择与组合 营销渠道建立及活动中变化的应对等方面的工作 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 项目经理面临的问题 没有授权没有人没有钱没有交付标准没有良好的预期 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 如果没有评审标准会怎么样 8月6日 记者在杭州市萧山区鸿达路看到 彻底改造 道路施工工程已经开始 1 背景 鸿达路建于1993年 长5 5公里 宽40米 4个机动车道 车流量增长导致塞车严重2 项目可交付成果 将原来的4车道改建成6车道 新建的两个车道改成沥青路面 老车道保持水泥路面3 施工单位 中国公路工程咨询集团有限公司萧山鸿达路改造工程项目部 4 变化 本项目完成后 因机场专用车道扩建 鸿达路被作为机场替代车道 为期两年 7月份杭州市相关部门来鸿达路视察 认为该道路会影响杭州的整体形象 需要将彻底改造提前 把原来的水泥路面全部砸掉 换成沥青路面 要比原来加高15厘米左右 7月份刚建成的两个沥青车道也要垫高10厘米左右 要求今年9月底前全部完工 5 损失 据任文祥 规划局副局长 介绍 损失肯定有的 在200万元至300万元之间 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 总体预算 主要风险 委派的项目经理及其职责和职权 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 总体里程碑进度计划 可测量的项目目标和相关的成功标准 项目审批要求 用什么标准评价项目成功 由谁对项目成功下结论 由谁来签署项目结束 概括性的项目描述项目目的或批准项目的原因 项目的总体要求 说明需求 可交付件 里程碑 成本 风险 任命PM 签字授权 正式批准项目或阶段的文件 并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程 它在项目执行组织与发起组织 或客户 如果是外部项目的话 之间建立起伙伴关系 什么是项目章程 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 Example 项目章程模板 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 项目委托 起草项目章程 合同 委托书或口头 任命项目经理 提供相关信息 审核 审核 批准项目章程 不通过 不通过 通过 通过 通知项目经理 通知职能部门 通知客户 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 项目章程的编制流程 案例项目章程 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 项目目标必须符合SMART原则 明确性 Specific 可度量性 Measurable 可完成性 Achievable 相关性 Relevant 可跟踪性 Trackable 案例项目章程 将可交付成果与项目目标区分 并给出验收标准 案例项目章程 谁是发起人 课程内容导航 2识别干系人 常见的项目干系人 TitleAddyourtext PM 社区 家属 股东 公益组织 赞助人sponsor 项目经理 高管 相关职能部门主管 供应商 客户 核心团队 外围团队 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 反面教材 什邡钼铜矿 该钼铜项目是国家汶川地震灾区产业发展振兴重大支撑性项目 四川 十二五 发展规划重点项目 四川总投资上百亿元的重大工业项目之一 经国家环保部审批同意 于2012年6月29日在什邡举行开工典礼 据山东商报综合消息7月5日晚 什邡市市政府新闻办发布关于 什邡市妥善处理宏达钼铜项目群体性事件 的通报 通报说 7月2日 四川省什邡市部分群众因担心宏达钼铜多金属资源深加工综合利用项目 以下简称钼铜项目 环境污染问题 到什邡市委 市政府聚集 发生群体性事件 什邡市委 市政府高度重视 迅速做出 坚决维护人民群众合法权益 坚决维护社会大局稳定 和 停止宏达钼铜项目建设 今后不再建设这一项目 的决定 并采取及时有效措施 使事件得到妥善处理 至7月4日 什邡市区社会治安良好 生产生活秩序正常 评论 该项目忽略最重要的干系人 当地群众的生存权利受到项目环境的影响 引发群体事件 最终停建该项目 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 识别干系人实例 干系人登记册 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 识别干系人步骤 Identificationofstakeholder 识别干系人 识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用PriorityofStakeholders 干系人优先级排序 按照权力影响力 支持态度 急迫性综合评定MaintainingEngagement 获得干系人支持 针对不同干系人 制定不同的沟通计划 通过定期沟通 会议 报告 活动 机制管理干系人MaintainingtheCurrencyoftheStakeholderCommunity 动态管理和维持干系人的变化 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 识别干系人实例 360度识别法 在本项目中 由于涉及范围广泛 采用360度法来识别全部潜在的干系人 填入干系人登记表中 前后左右上下方干系人如下所示 识别后应采用专家判断法进行筛选和确认 干系人属性 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 内部专家包括 高级管理人员 组织中的其他部门 做过同类项目的PM 主题专家外部专家包括 行业团体和顾问 专业技术协会已经识别的干系人 启动干系人识别 列出干系人清单 制定干系人管理策略 汇总干系人清单 提供参考意见 提供参考意见 审核 发布干系人清单及管理策略 工作流程 识别干系人实例 干系人登记册 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 识别干系人实例 需求与期望 识别干系人实例 干系人可能的贡献 识别干系人实例 干系人对项目的价值 3 基于项目需求及以往项目经验及角色岗位等信息 采用专家判断方法分析干系人对项目的重要程度 将信息填入登记册中 王经理 联通 陈经理 移动 邓经理熊经理 人力 雷经理 财务 肖经理 广告 吴经理 媒体 邓超康经理 进口代理 识别干系人实例干系人管理策略 采用四象限应对策略 评估影响 采取应对措施提高支持或降低影响 影响力大 对策 第一象限 重点关注 继续保持获得支持第二象限 加强沟通争取更多支持 但无需过多努力第三象限 加强沟通降低反对 同样无需过多的努力第四象限 特殊的努力和工作促使转变到第一象限 以降低反对 获得支持 赵总 公司副总 张经理 市场部经理 冯经理 分销商 周经理及项目团队AMMY 苹果 邓经理 售后 用户 案例练习 识别干系人实例干系人管理策略 管理策略是否都要纳入公开文件 小结 在识别干系人时 一定要尽可能全面 不要有遗漏 除了有明显直接关联的干系人 也不要忽视间接关联可能影响干系人的干系人 干系人的识别贯穿于项目生命周期中 需要不断去识别新的干系人 识别干系人需求的新变化 重点关注第一象限和第四象限 针对第四象限的策略是 换位思考 求同存异 合作共赢 开发商案例 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 课程内容导航 3收集需求 收集需求 洞察客户需求 增加利润 控制成本 偷工减料 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 案例 三门峡水库因泥沙淤积建成即报废 项目干系人的真实需要 高级经理 项目经理 项目团队成员 销售人员 客户 无视潜在需求往往会导致项目失败 例 客户 我们需要一个激励方案来促进销售 真实需求 提高销售 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 显性的利益 比如产品 价格 质量 关系 维护和交往 情感 感受和信任 洞察客户需求 界定项目范围 挖掘真实需求 目标必须SMART 需求 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 制定工作计划 编制访谈提纲或调研表 审核 审定收集方案 不通过 通过 执行收集方案 反馈信息 编制需求文件 审核需求文件 制定需求管理计划 制定需求跟踪矩阵 工作流程 需求收集的工具和技术 1 需求文件 赵总 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 2 需求文件 用户A 3 需求文件 代言人邓超 真该如此 是否需要超越客户期望 1 需求与项目目标的逻辑关系 1 并不是所有需求都需要项目组去满足2 需求是否被批准最终由发起人决定3 被批准的需求需要同可交付成果及项目目标之间建立逻辑联系 2 需求 可交付成果与项目目标的映射关系 3 需求跟踪矩阵 需求跟踪矩阵 课程内容导航 4定义范围 案例分析 巨人大厦建设项目 1992年巨人集团决定建造38层大厦 投资2亿 工期两年 范围蔓延 1992年下半年 领导视察中讲了 为什么不盖高一点 巨人大厦的设计从38层改为54层 当时广州计划建设63层的全国最高大厦 作为珠海标志性建筑 巨人大厦为了确保全国第一 又被改为64层 1994年 某中央领导视察期间 因担心 64 数字不妥 改为70层 投资增至12亿 工期延长为6年 1996年 巨人集团在保健品市场开拓中失利 巨人大厦项目发生财务危机 1997年 巨人大厦未按期完工 购买楼花者要求退款 最终导致巨人大厦停工 巨人集团轰然倒塌 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 挖掘真实需求 目标必须SMART 需求 交付成果 项目范围说明书 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 确认需求 起草范围说明书 汇总 审核 不通过 通过 审核 审核 不通过 不通过 发布范围说明书 修订工作计划 通过 工作流程 会议输出的问题需要反复交流 渐进明细 会议输出的问题需要反复交流 渐进明细 循环往复 不断渐近明细 项目计划 项目沟通策略 明确目标范围确认 重大里程碑确认 活动分解准备工作计划 质量控制实施指导书 区域 分项目组运作 进度计划站点计划 明确项目目标及范围 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 课程内容导航 5创建工作分解结构 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 任务无法安排进度无法控制成本无法预算绩效无法评价团队不可控客户不满意 创建WBS 复杂问题简单化 中国人的恋爱观 相识相知相爱相守 容易理解但不容易学习 可操作性差 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 研究范围说明书识别可交付成果 确定WBS结构和编排方法 编制WBS 分配控制账户和编码 编制WBS词典 汇总审核 发布范围基准更新需求文件 不通过 通过 工作流程 定义 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 WBS分层逻辑 产品分解元素 对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的 所有这类项目都有一个有形的输出产品 软件 建筑物 水坝 飞机 用户手册等 服务分解元素 服务项目没有有形的 结构性的可交付成果 它的输出是一个为别人做的工作实体 会议 宴会 婚礼 假期旅行等 其工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合 结果分解元素 结果性的项目也没有一个有形的可交付成果 它的输出是一个过程的结果 这个过程产生一种影响或一个结论 癌症研究 新药物开发 文化变革等 该工作分解是一系列可接受的步骤 横向关联元素 这是横跨产品所有内容的一种分解 如建筑设计 安装或系统测试 这些元素通常是技术性的或支持性的 在第二级中可能有不止一个这种类型的元素 虽然没有什么限制 但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少 项目管理元素 这是一个项目的管理责任和管理活动的分解 它包括这么一些内容 如报告 项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动 从概念上来说 这些都属于项目的上层活动 所有的WBS结构都有5种类型中的两种或更多种第二层元素 生成WBS的原则 生成WBS的原则 1 一个工作单元只与一个上层单元相关 2 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 3 一个工作单元由一个人负责 4 在整个WBS中使用同一种定义 在整个组织中亦然 5 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划 WBS的作用 对WBS的理解 WBS是一个展现项目全貌 详细说明为完成项目所必需完成的各项工作的计划工具 简单地说WBS 项目范围 工作包一定是项目范围之内的工作 但可以外包WBS是合同 外包管理的工具 WBS是对内是团队建设的工具 对外是沟通的工具 WBS是成本 进度估算的基础 确定工作范围配备人员编制资源预算监视进程明确阶段里程碑具体内容的验证 每个任务的状态和完成情况是可以量化的明确定义了每个任务的开始和结束每个任务都有一个可交付成果工期易于估算且在可接受期限内 容易估算成本各项任务是独立的各项任务能被描述的 检验标准 WBS词典 对每一活动包括的详细内容进行表述 包括 账户编码标志号 工作描述 负责的组织 进度里程碑清单 相关的进度活动 资源 成本估算 质量要求 验收标准 技术参考文献 合同信息等 WBS模板和词典的存在和质量是衡量一个企业项目管理成熟度的主要内容之一 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 WBS词典 范围基准 对应的WBS 批准的详细范围说明书 WBS词典 范围基准 小结与点评 范围基准是进度基准和成本基准的基础工作包时间不宜超过2周或者80小时 层级不宜超过20层 小的项目4 6层就可以了应该让团队成员积极参与WBS的创建WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次 即不必把结构强制做成对称的 在任意支路 当达到一个层次时 可以作出所要求准确性的估算 就可以停止了一个WBS项只能由一个人负责 即使许多人都可能在其上工作 也只能由一个人负责 其他人只能是参与者 项目组织结构的选择 责任分配矩阵 依据本项目的组织结构和工作分解结构 WBS 在充分考虑项目特点和项目团队成员优势的前提下 编制责任分配矩阵 课程内容导航 6定义活动 时间管理 项目面临的时间管理问题 项目的工期是多少 项目工期是合理的吗 你是怎么估算出来的 什么时候该完成哪个工作包 如何制定进度计划 要考虑什么问题 比如资源 只有详细的进度计划才能安排团队人员的具体工作 估算成本 跟踪项目进度解决办法 为项目制定一个详细的项目进度 时间 计划 前提 定义活动 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 创建WBS 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元定义活动 为完成工作包而必须开展的工作 定义活动与创建WBS区别 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 交付成果 活动列表 工具和技术 分解滚动式规划 近细远粗 模板专家判断 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 活动属性 定义活动的作用 开展估算编制进度计划执行项目工作监控项目工作 里程碑清单 定义活动流程 组织过程资产 研究项目章程 WBS 专家判断 评审 分解 滚动式规划 通过 发布活动清单 里程碑清单 事业环境因素 不通过 输入 范围基准 输出 工具或技术 组织过程资产 活动清单 分解 实战演练 定义活动的ITTO 活动属性 事业环境因素 里程碑清单 滚动式规划 模板 专家判断 让团队成员参与分解 有助于得到更好 更准确的结果 分解 最后的成果是活动或行动步骤 活动定义有形 可验证的可交付成果 WBS同时进行 依次进行 专家判断 模版 滚动式规划 渐进明细 近期详细 远期只在WBS较高层次粗略规划 生命周期不同阶段 WBS详细程度不同 概述 以WBS为基础 对工作包进行分解得到活动清单 是开展估算 编制进度计划 执行和监控项目工作的基础 注意事项 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 注意事项 课程内容导航 7排列活动顺序 排列活动顺序 分析各项目活动间的依赖关系 排出先后顺序 是制定正确的工作进度表的基础 活动排序通常使用电脑软件作为辅助工具 活动间的关系包括 强制性依赖关系 也称 硬逻辑 关系 如 地基完成了才能开始地面结构的建造 编码结束后才能进行软件测试 可自由处理的依赖关系 项目组根据自己的判断决定的活动间的依赖关系 判断的依据来自于经验 借鉴的事例或项目的特殊考虑 如 要做出一桌饭菜 先炒鸡蛋还是先炒黄瓜 外部依赖关系 是项目活动与非项目活动间的关系 如 系统测试开始的时间依赖于硬件设备到位的时间 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 活动A 活动B 活动A 活动B 活动A 活动B 完成 开始 FS 开始 开始 SS 完成 完成 FF 活动A 活动B 滞后 Lag 2天 活动A完成2天后 活动B才能开始 活动A 活动B 提前 Leading 2天 活动A完成2天前 活动B就开始 活动逻辑关系表达 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 市场信息收集 高层访谈 信息收集 战略定位 产品比较 需求分析 市场定位 发布渠道征集信息 代言人选择 广告制作 广告发布 媒体选择 代理商选择 邀请发布会人员 召开发布会 场馆布置 媒体组合 客户满意度分析 效果评估 开始 结束 信息收集 交付成果 排列工作包顺序 110 170 160 130 150 140 120 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 编制访谈提纲 访谈预约 开始 交付成果 排列活动顺序 进度网络图 高层访谈 访谈记录编制与审核 编制信息需求清单 收集内部需求 收集外部信息 信息汇总与评审 访谈记录编制与审核 排列活动顺序流程 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 研究范围说明书 活动清单 里程碑清单等以确认其完整有效 评审 确定活动顺序 通过 发布进度网络更新项目文件 确定依赖关系 利用时间提前量和滞后量 绘制进度网络图 不通过 5小结与点评 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 课程内容导航 8估算活动资源 概述及方法 备选方案分析 自下而上估算 专家评估法 出版的估算数据 这种替代方案分析涉及到 不同层次的资源能力和技能不同的机械和工具资源的自制和采购 当进度活动的资源难以估算 进一步对计划活动细分在更低层面上估算资源需求汇总形成计划活动资源需求应注意活动逻辑关系对资源需求估算的影响 概述 估算每项活动所需材料 人员 设备或用品的种类和数量的过程与成本估算紧密相关 概述及方法 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 活动资源需求 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 资源分解结构 估算活动资源流程 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 组织过程资产 研究活动清单和属性 事业环境因素 资源日历 估算活动资源 专家判断 审核 发布活动资源需求 通过 不通过 课程内容导航 9估算活动历时 估算活动持续时间的作用 若项目团队没有估算出单项活动的持续时间 将无法准确地制定进度计划和识别风险 6 4估算活动持续时间 6 5制定进度计划 11 2识别风险 项目文件 活动持续时间估算 项目文件 更新 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 交付成果 活动历时 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 估算活动持续时间的人员和步骤 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来进行估算 步骤 111高层访谈 以往做过该类访谈的项目经理说 一般都需要1周时间 我做过的两次项目访谈 用了不到1周时间 专家判断 类比估算 那这次的项目高层访谈 暂预估1周吧 项目详细信息不足时 例如在项目的早期阶段 就经常使用这种技术来估算项目持续时间 但准确性也较低 估算活动时间的工具和技术 估算活动时间的工具和技术 又例如 对于设计项目 将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时 对于电缆铺设项目 将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时 如果所用的资源每小时能够铺设25米电缆 那么铺设1000米电缆的持续时间是40个小时 1000米除以25米 小时 162场馆布置 本次活动所用的场馆面积是1400平方米而200平方米的场馆布置需要时间1天 本次场馆布置时间为7天 1周 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分 并可与其他估算方法联合使用 这件事最快多久做完 To 这件事最慢多久做完 Tp 这件事一般多久做完 Tm Te To 4Tm Tp 6 三点估算的一个重要公式 111高层访谈 我们这次要访谈中国电信集团公司市场部XX总监一般的会谈 从预约到访谈完成 1周 7天 就可以了但XX总监近期比较忙的话 预约到完成访谈可能要两周 14天 如果遇到XX总监比较空的话 预约到完成访谈 也就2天时间 Te 2 4 7 14 6 7 3 1周 估算活动时间的工具和技术 估算活动持续时间流程 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 组织过程资产 研究活动清单和属性 活动资源需求 事业环境因素 资源日历 估算活动持续时间 专家判断 审核 发布活动持续时间估算 通过 不通过 活动时间的估计主要依赖的数据基础 小结与点评 资源需求 大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况的影响 比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍 资源能力 资源能力决定了可分配资源数量的大小 对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响 比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间 历史信息 许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的 主要包括 项目档案 公用的工作延续时间估计数据库 项目工作组的知识 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 课程内容导航 10制定进度计划 制定进度计划的作用 进度计划作为控制进度的依据 既是项目管理计划的重要部分 也影响成本计划的制定以及质量管理和采购管理的规划 6 5制定进度计划 12 1规划采购 4 2制定项目管理计划 项目文件 项目文件 更新 6 6控制进度 进度数据 7 1估算成本 7 2制定预算 8 1规划质量 进度基准 项目进度计划 在进度计划定稿之前 进度计划的编制过程必须结合成本计划的编制反复进行 2 制定进度计划 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 制定进度计划 WBS和各项活动的时间都做出来了 我该先做哪个呢 各活动间的关系是如何的 制定进度计划流程 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 组织过程资产 事业环境因素 资源日历 研究活动清单 属性 活动资源需求 活动持续时间等 制定进度计划 资源平衡 发布进度计划 形成进度基准 审核 赶工 快速跟进 审核 风险评估 评估再决策 通过 不通过 修订 通过 不通过 资源不受限 资源受限 修订 工期优化 确定工作之间的逻辑和组织关系 制定进度计划 FS关系 完成 开始关系 即 前一工作完成后 后续工作才能开始 SS关系 开始 开始关系 即 前一工作开始后 后续工作才能开始 FF关系 完成 完成关系 即 前一工作完成后 后续工作才能完成 SF关系 开始 完成关系 即 前一工作开始后 后续工作才能完成 还要考虑工作之间的搭接关系 如装修工程中 敷设完水泥后要用5天时间等水泥干透才能进行地板施工 制定进度计划 确定工作之间的逻辑和组织关系 制定进度计划 EarlyStart最早开始时间 LateStart最迟开始时间 TotalFloat总时差 EarlyFinish最早结束时间 LateFinish最迟结束时间 FreeFloat自由时差 持续时间 最早结束时间EF 最早开始时间ES 最迟结束时间LF 最迟开始时间LS总时差 最迟开始时间LS 最早开始时间ES 最迟结束时间LF 最早结束时间EF自由时差 只有当几项历时不同的活动同时并行执行 并且这几项活动全部结束后才能开始后面的活动时 这几项活动中用时较短的才有自由时差 问题 成果模板 工作流程 利弊分析 成果及注意 制定进度计划 Iphone5市场策划与实施项目单代号网络计划图 0 1 2 2 4 1 7 8 7 8 6 7 6 7 6 7 6 7 0 6 0 6 3 4 5 5 7 4 开始 制定进度计划 Iphone5市场策划与实施项目单代号网络计划图 0 1 2 2 4 1 7 8 0 7 8 6 7 6 7 0 6 7 6 7 0 0 6 0 6 0 3 3 3 3 4 5 5 7 4 开始 制定进度计划 Iphone5市场策划与实施项目单代号网络计划图 0 1 2 2 4 1 7 8 0 7 8 0 6 7 0 6 7 0 6 7 0 6 7 0 0 6 0 0 6 0 3 3 3 3 4 5 5 7 4 0 0 3 开始 制定进度计划 Iphone5市场策划与实施项目单代号网络计划图 开始 绘制网络计划图 制定进度计划 中国电信Iphone5市场策划与实施项目单代号网络计划图 1 持续时间最长的路线是关键路径2 关键路径上的活动是关键活动3 关键路径持续时间决定项目工期4 向关键路径要时间 5 关键路径不只一条 关注新关键路径 中国电信Iphone5市场策划与实施项目进度甘特图 绘制进度甘特图 制定进度计划 制定进度计划的主要交付成果 带逻辑关系的详细进度计划 数据日期 将每一个工作包的活动历时压缩20 根据关键路径计算出项目工期 识别出关键路径和非关键路径在进度网络图中添加持续时间缓冲段 分配压缩的时间 持续时间缓冲段不是具体的活动 只是储存了一定的时间 应对风险 一般设置在项目的最后一道工序 关键路径 非关键路径和关键路径接洽处关注持续时间缓冲段存储时间的使用情况 如果持续时间缓冲段的时间没有被用掉 说明项目按照计划进行 如果被用掉一部分 则要分析是哪一部分工作消耗掉的 会不会进一步影响到项目的工期 必要时要采取纠正措施或预防措施 关键链法应用步骤 中国电信Iphone5市场策划与实施项目项目里程碑计划图 制定进度计划 里程碑事件具体需要看你的项目的进度管理注重点 项目经理要铭记项目周期中的 纪念日 当网络计划计算工期不能满足要求工期时 可通过下述措施达到缩短工期 满足工期要求的目的 进度压缩的主要方法包括 1 赶工 批准加班 增加额外资源或支付额外费用 从而加快关键路径上的活动 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动 赶工并非总是切实可行的 它可能导致风险和 或成本的增加 2 快速跟进 把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行 例如 在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基 快速跟进可能造成返工和风险增加 它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况 制定进度计划 工期需要优化 课程内容导航 11估算成本12制定预算 对完成项目活动所需资金进行近似估算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本 建立一个经批准的成本基准 分两步 估算成本和制定预算的定义 估算成本的作用 7 1估算成本 7 2制定预算 11 2识别风险 12 1规划采购 项目文件 估算依据 活动成本估算 项目文件 更新 若项目团队没有估算成本 将带来以下问题 1 无法提供每个活动的成本和估算依据 将导致无法准确指定预算 2 无法提供采购活动所编制的成本估算 因此就无法评价潜在卖方提交的投标书或建议书的合理性 3 无法提供对各活动可能需要的成本的量化评估 因此无法审查成本区间是否能够满足某项活动 继而给项目带来的风险 制定预算的作用 7 2制定预算 7 3控制成本 8 1规划质量 12 1规划采购 项目文件 项目资金需求 成本绩效基准 项目文件 更新 4 2制定项目管理计划 若项目团队没有制定预算 将带来以下问题 1 项目没有成本基准 显然的无法控制项目的成本和制定完整的项目管理计划 2 无法提供基于时间段的预算细节 因此无法合理规划采购 3 无法提供用来考核成本绩效的 经过认可的时间阶段 因此无法完整规划质量 估算成本与制定预算 WBS每项活动得花费多少成本 项目的总成本预算是多少呢 背景 问题 成果模板 工作流程 利弊分析 成果及注意 估算成本和制定预算实例 预算费用分解表 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 组织过程资产 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 估算成本的编制流程 事业环境因素 进度计划 人力资源计划 范围基准 汇总研究相关信息 专家判断 审核 采用类比估算 参数估算等工具进行成本估算 发布活动成本估算及估算依据 通过 不通过 组织过程资产 背景 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 制定预算的编制流程 项目进度计划 活动成本估算 范围基准 汇总研究相关信息 合同 审核 进行成本汇总 储备分析 通过 不通过 资源日历 估算依据 资源日历 确定成本绩效基准和资金需求 专家判断 估算成本与制定预算 成本绩效基准实例 工作分解结构WBS资源需求计划 即资源计划安排结果资源价格 为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格 包括工时费 单位体积材料的费用等 如果某种资源的实际价格不知道 就应该给它的价格作出估计 工作的延续时间 工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算 因为它将直接影响分配给它的资源数量 历史信息 同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料 包括项目文件 共用的项目估算成本数据库及项目工作组的知识等 会计表格 会计表格说明了各种费用信息项的代码结构 这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助 估算成本主要依赖的资料 估算成本与制定预算 估计方法 从下至上 估算成本与制定预算 估计方法 从上至下 估算成本与制定预算 估算成本示例 估算成本与制定预算 估算成本与制定预算 思路 费用估计的基本工具和方法还有 类比估计法 参数模型法 从下向上的估计法 比上往下的估计法 计算工具的辅助等 在中国电信iphone5市场策划与实施项目 活动的总投资1200万元 结合对本项目的工作任务划分 工作任务的延续时间 各工作任务的资源需求量及资源价格 采用上下结合的方法 估算成本与制定预算 分析 各项活动成本细分 其中人工成本 人力资源单价X资源数量X持续时间 费用分解表 估算成本与制定预算 平均时间费用指各项活动的成本按线性投入 项目成本 1120万储备成本 80万 制定预算 估算成本与制定预算 制定预算 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 估算成本与制定预算 制定预算 问题 成果模板 利弊分析 工作流程 利弊分析 成果及注意 估算成本可采用类比估计法 参数模型法 从下向上的估计法 比上往下的估计法 计算工具的辅助 实际中往往上下结合 做成本预算 往往假设了各项活动的成本是线性投放的 做成本预算的最佳工具是资源计划与甘特图结合计算 总结 成本预算勿忘记成本储备 总结 项目人工成本 现场报销 材料1 主材 材料2 辅材和零星材料 机械使用费 仪表使用费 其他 报建 赔补 零小工程 顶管 二次运输 分包费 项目人工成本 交通 住宿 其他报销 分包费 补充 TIS项目成本参考 施工 设计 监理 补充 TIS项目成本参考 项目立项 项目预算 项目收入预算单 项目成本预算单 项目进度单 项目收入单 项目成本单 项目发票 项目成本开支单 项目收款单 项目付款单 项目结算单 综合分析报表 项目预算在成本管控流程的位置 A B C D E 闭环 课程内容导航 13制定人力资源计划 制定人力资源计划 赵总 小周 给你15个人 够不够 背景 问题 成果模板 工作流程 成果及注意 制定人力资源计划 这个项目到底需要投入多少人 在项目的各个阶段 人力投入情况是如何的 如何调整项目的人力投入达到资源均衡 背景 问题 成果模板 工作流程 成果及注意 制定人力资源计划的实例模板 资源甘特图 制定人力资源计划的实例模板 制定人力资源计划的实例 背景 问题 成果模板 工作流程 成果及注意 提供活动资