管理学复习资料18571.doc

第一章 管理与管理学（3学时）学习目标1、管理的涵义与特征2、管理者的分类、技能与角色扮演3、理解管理的基本假设4、了解管理学的研究内容与研究方法第一节 管理的内涵本节学习目标重点：准确掌握管理的含义与特征一、管理的内涵（一）管理的定义指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导、控制、创新，以便高效地达成既定目标的过程。（教材4）（二）管理的涵义1、权变性指在特定的环境下，包含了权变的因素。管理的理论和方法应该随环境、条件的不同而随机应变，没有万能的管理理论和方法能够放之四海而皆准。2、协调性从定义上讲，管理是对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制3、过程性也就是说，管理是管理的一系列活动，计划、组织、领导和控制的结合，这就是讲的过程性。4、目的性管理的目的来自特定使命和特定目标的组织，管理不具有自己的目的，不是为了管理而进行管理，管理是为了服务于组织目标的实现。二、管理的特性1、管理的有效性效率：指输入和输出之间的关系，是管理的极其重要的组成部分，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。效果：是指目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。2、管理的自然属性和社会属性管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的， 是有效组织共同劳 动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；它与具体的生产 方式和特定的社会制度无关。 管理的社会属性 管理的社会属性是指,管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志， 因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。 3、管理工作具有科学性，又有艺术性管理，努力遵循科学规律，不违背自然规律，来提高工作的效率；管理工作所面对的管理对象，其中有很重要的一部分就是人的工作，对于解决人的工作，对于管理者来讲，就是要体现管理的艺术性问题。三、管理的职能（一）管理的四大基本职能（比较经典）1、计划2、组织3、领导4、控制（二）四种职能的逻辑顺序先从计划，到组织，到领导，到控制。计划居于首要地位，回答做什么的问题。接下来就是组织，怎么做，设置什么部门，怎么样进行分工；第三个领导，就是靠什么做，如何发挥积极性；最后是控制，做得怎么样，整个活动完了之后，进行总结，反馈，做得怎么样。但是在实际工作当中，并不完全按照这个顺序。比如说控制，并不是计划、组织完了之后才进行控制。有可能在计划的时候就要控制了。第二节 管理者的分类与技巧本节目标和重点：理解管理者的分类、技能、与角色扮演一、管理者的含义及要务管理者：在组织中履行管理职能，对他人负有最终责任的人。二、管理者的角色（明茨伯格的观点）（教材P7）三、管理者的分类根据管理者所属的不同层次，分成高层、中层、基层管理者。（一）按层次分1、高层管理者决策层2、中层管理者执行层3、基层管理者作业层（二）管理者的领域分1、综合管理者 2、专业管理者四、管理者的技能1、技术技能：从事某项具体工作应该掌握的某种专业性的技能。2、人际技能：处理人与人关系的一种技能。3、概念技能：就是一种洞察力，洞察外部环境复杂变化的能力，从中能够看出外部环境变化给组织带来的是机会还是威胁。是机会，如何抓住机会；是威胁，如何规避威胁。基层管理者应该突出的是技术技能，中层管理者主要突出的是人际技能。高层管理者重点要掌握的是概念技能.第二章 管理理论的产生与发展本章学习目的与要求：了解西方管理思想的发展概况，掌握科学管理和行为管理思想的具体内容，了解现代管理理论丛林中的各种学派。本章的重点：科学管理理论和行为科学理论。 第一节 早期管理思想一、西方早期的管理思想1、亚当斯密：劳动分工制针工序：拔丝、矫直、切段、敲针头、磨针尖、将针头与铁杆焊在一起等18道工序 一个人干：每人每天制48枚，分工合作：每人每天制4800枚。劳动效率提高了100倍2、查尔斯巴贝奇进一步分析了劳动分工带来的好处，提出了一种工资加利润分享的制度，对经理人员提出了许多有建设性的意见（三）评价上述各种管理思想是随着生产力的向前发展，适应了当时工厂制度发展的需要而产生的。这些管理思想虽然不系统、不全面，没有形成专门的管理理论和学派，但对于促进生产及以后科学管理理论的产生和发展，都有积极的影响。第二节 古典管理理论一、泰罗及其科学管理理论（一）泰勒其人“科学管理之父” ，美国人，从哈佛大学辍学 ，进入工厂，8年内升了六级，升级的原因:与效率低下的现象作不懈的斗争。代表作有：计件工资制（1895年），车间管理（1903年），科学管理原理（1911年）（二）产生的时代背景1、劳资之间的矛盾尖锐 2、生产效率低 原因：作业方法不恰当；分配制度不合理；生产过程的组织不合理 3、基本出发点-提高生产效率 （三）科学管理理论主要内容 1、制定工作定额 怎样制定？时间研究：就是研究工人在工作期间各种活动的时间构成。动作研究：研究工人干活时动作的合理性。（工作日写实和测时）搬运铁块试验实验背景 试验前每个工人每天搬运量: 12T 实验后每个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资:$1.15 实验后每个工人每天工资:$1.852、 能力与工作相适应 为工作挑选一流的工人？ 适合（天赋）喜欢（喜欢才能把事情做好）培训、学习 结论：要科学选择与培训工人。 3、 实施标准化管理 1）要求：操作方法、工具、设备机器、材料标准化 （2）实验：铁锹试验 实验前:干不同的活拿同样的锹 铲不同的东西每锹重量不一样 应当有一个效率最高的重量 实验发现每铲负重21磅时效率最高 铲不同的东西拿不同的锹 生产效率得到提高 4、实施差别计件工资制 计时：不能体现按劳付酬 计件：变相增加劳动强度 差别计件：对同一种工作设有两个不同的工资率： 高工资率：用时短、质量高的工人，按高的工资率付酬 低工资率：用时长、质量差的工人按低工资率计算其收入。 完成100件，每件1元，共100元 完成80件，每件0.9元，共72元 完成120件，每件1.20元，共144元 产量差40件，工资差72元这种工资制度刺激性较强，对工人和雇主都有利 5、 计划和执行相分离 计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化操作方法及工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。 6、 强调例外管理 所谓例外管理 ：就是企业的高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事物的负担，把一般的日常事物授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和对下属人员的监督权。 7、心理革命 效率低是因为劳资对立 。劳资对立是分配利益对立 。双方应该重点放在提高效率 ，最后双方都受益 。以上内容，形成了科学管理理论的基本组成部分; 实践证明，这种改革收到了很好的效果 ，生产效率得到了普遍提高，出现了高效率、高工资、高利润的新局面。 （四） 对泰勒制的评价 贡献：1、将科学引入了管理领域，创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。2、提高了生产效率3、由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。 局限： 1、把人看成是单纯追求金钱的经济人。2、主要解决工人的操作问题 ，企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动基本没有涉及 二、法约尔与管理过程理论（一）代表人物和代表作：法国著名的管理学专家亨利法约尔（1884-1925），工业管理和一般管理。泰罗关注的是车间的工人和生产管理；与泰罗不同，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。（二）法约尔一般管理的主要内容： 1、企业活动类别（教材）2.管理的五大职能 计划：探索未来和制定方案 组织：分派责任、建立结构 指挥：使人员发挥作用 协调：连接、联合、调和 控制：监督、检查 法约尔认为：管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他五大类活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。 3、管理的14项原则（教材41）原则:应该遵循的一般规定、指南，有一定的指导意义。 （三）法约尔的贡献1、将企业经营活动分为六种活动，区别了经营和管理的概念;2、首次提出了管理的五大职能;3、归纳了管理的14项基本原则。4、具有一定的系统性和理论性；5、为科学管理提供了一套科学的理论构架6、人们根据这种构架，建立了管理学并把它引入了课堂。三、马克斯韦伯与理想的行政组织理论（一）马克斯韦伯其人德国的马克斯韦伯。代表作：社会组织和经济组织理论 组织理论之父。韦伯出生前，德国因长期的分裂，经济较英法等国落后，当时德国的企业主要是家族式企业，其规模远不及英法等国。19世纪20年代初，德国经济迅速崛起，赶超了英法等先进的资本主义国家。当时以韦伯为代表的德国古典管理理论就是这一经济快速发展的产物，并成为一种经济发展的催化剂。韦伯的理论是“行政集权制”，又被译成官僚制，它是通过职位或职务来实现管理职能的一套管理体系制度。它是针对当时世袭制，提出的依靠权威关系来构建的权力结构理论。 （二）内容1、任何组织都须有某种权力作为基础韦伯指出，只有权力，才能变混乱为次序。权力有三种：传统的权力：是依靠世袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去的传统；传统权力的效率较差。超凡的权力：超凡的权力则过于带感情色彩；并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘或神圣的启示。理性的权力：由社会公认的、法律规定的、或者掌有职权的那些人下命令的权利。只有理性的权力才适宜作为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。2、理想的行政组织体系核心：设立公职。权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力；有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象。优点：稳定、高效3、韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：（1）明确的分工；（2）自上而下的清晰的等级；（3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教育培训实现；（4）职业管理人员；管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度（5）遵守规则和纪律；详尽的规章；强调规则化（三）评 价具有相当的先进性； 在他提出自己的理论的时候没有受到应有的重视； 20世纪 40-50 年代以后人们才发现韦伯的理论具有非常大的价值。 归纳古典管理理论： 19世纪末-20世纪初； 泰勒、法约尔、韦伯试图从三个不同角度，即个人、组织和社会来解答整个资本主义社会宏观和微观的管理问题； 为资本主义解决劳资关系、生产效率、社会组织等方面的问题提供了管理思想的指导和科学理论方法。 第三节 行为科学理论时间：20世纪20-40年代末期 ，人际关系理论，行为科学理论，组织行为理论。行为科学的产生20世纪20年代,许多企业尽管采取了泰勒、法约尔、韦伯的古典管理思想,但劳资纠纷和罢工还是此起彼伏； 原因：企业规模日益庞大、组织内部人员关系日趋复杂，古典管理难以适应时代要求； 古典管理理论 “经济人假设”受到质疑,很多心理学家、社会学家加入研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的作用。行为科学由此产生。行为科学理论是在人际关系理论的基础上产生 一、人际关系理论（一）代表人物代表人物：梅奥和罗特利斯伯格梅奥的代表作：工业文明的人类问题、工业文明的社会问题、罗特利斯伯格的代表作：管理工人职工的生产率中的人的因素人际关系理论形成于著名的霍桑试验。（二）霍桑实验(教材)霍桑试验的结论 ：企业的职工是“社会人”；生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系；企业中存在着非正式组织。 （三）对霍桑实验的评价 1、管理的第二个里程碑，梅奥成为这一时期的代表人物 ，行为科学由此而兴起 2、方法不是太科学 ，人在实验中的表现与平时不一样 ，观点有些太片面。二、行为科学理论是在人际关系理论的基础上发展起来的。代表人物：马斯洛、赫茨伯格代表作：激励与个人 工作的推动力 主要内容：管理是经他人达到组织的目标，管理中最重要的因素是对人的管理，所以要尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性。（教材48）三、行为管理阶段的特点1.它更全面的认识了管理的对象人的本质，不是“经济人”，而是“社会人”；2.他们是复杂的社会系统中的成员；3.他们不单追求收入，还有社会、心理需要；4.对人全方位的重新定位，才能产生管理效果第四节 现代管理理论(教材)第三章 管理环境（4学时）学习目标:掌握管理环境的定义构成与影响;掌握组织文化的定义、功能与塑造途径；掌握社会责任定义，社会责任的表现，理解管理道德。第一节 管理环境的构成与影响一、环境的构成管理环境是存在于一个组织内部和外部的、影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。包括一般环境与具体环境。（一）一般环境PEST模型1、政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。2、经济环境(Economic Factors)主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。3、社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。4、技术环境技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： 国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度； 专利及其保护情况，等等。（二）具体环境分析企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国学者波特认为一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争力量：现有厂商、潜在的竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。来自潜在竞争者的威胁供应方的讨 买方的讨价还价能力 价还价能力 来自替代产品或服务的威胁潜在竞争者供应方买方替代品生产商生产商行业竞争对手现有企业间的竞争1、现有竞争对手研究企业面对的市场通常是一个竞争市场。同种产品的生产和销售通常不止一个厂家。数家企业生产相同的产品必然会采取各种措施争夺用户，从而形成市场竞争。2、潜在竞争对手研究一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入，这些新进入者既可给企业注入新的活力，促使市场竞争，也会给原有厂家造成压力，威胁它的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小既取决于由行业特点决定的进入难易程度，又取决于现有厂商可能作出的反应。进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：1规模经济。规模经济表现为一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。它迫使进入者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而遭受产品成本方面的劣势。2产品差别化。意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得商标及顾客信誉上的优势。3转移成本。指买方从某一供应商购买产品转移到从另一供应商那里时所遇到的一次性成本。如果成本较大，新进入者必须在成本或经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。4资本需求。预算建立优势的资本规模。5在位优势。指行业已在位的厂商由一段时间经营而积累起来的优势。3、替代品生产厂家分析替代品生产厂家的分析主要包括两个内容：第一，确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。4、用户研究用户的价格谈判能力是众多因素综合作用的结果，这些因素主要有：（1）购买量的大小。（2）企业产品的性质。（3）用户后向一体化的可能性。（4）企业产品在用户产品形成中的重要性。（五）供应商研究供应商的价格谈判能力。需要分析以下因素：1是否存在其他资源。2供应商所处行业的集中程度。3寻找替代品的可能性。4企业后向一体化的可能性。三、组织与环境的关系(教材)第二节 组织文化二、组织文化的内涵三个层次组织文化是指经济组织在经济活动过程中形成的、为该组织成员所共同认可的组织文化，包含价值观、行为准则等意识形态和物质形态。广义的组织文化是指物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和；狭义的组织文化是指以组织价值观为核心的企业意识形态。.核心层：即组织文化的精神内涵，组织成员共同的价值观体系。（企业精神，经营理念）.中间层次：规章制度，行为规范，工作作风。.组织文化的表层：标识和载体。（文字符号、故事仪式、商标、厂牌、雕塑、纪念碑等）二、组织文化功能1、导向功能文化可以发挥引导与塑造员工态度与行为的机制，让公司的态度和行为都受到这个文化的影响2、适应功能组织文化能从根本上改变公司员工的态度，建立起新的价值观，使之适应组织外部环境的变化要求。不管外部环境发生了什么变化，企业的文化不会变，以不变应万变，从而帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境的变化。3、整合功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，促进成员对某一种事物的认同，大于对个人利益的追求。三、组织文化的塑造途径（一）组织文化如何开始：组织的创始人.创始人仅仅聘用和留住与自己的想法和感受一致的人员。.他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。.创始人把自己的行为作为榜样，鼓励员工认同这些信念和价值观，并进一步内化为自己的想法和感受。（二）保持组织文化的活力文化一旦建立，组织内部就会采取一些措施来维系文化。组织的甄选过程、绩效评估标准、培训和晋升程序，进一步确保了组织雇佣的是适应这种文化的员工，奖励的是支持和拥护这种文化的员工，那些挑衅组织文化的员工会受到组织的惩罚。（三）员工学习组织文化组织文化通过多种形式传递给员工，最常用的方式有：故事、仪式、物质象征和语言。第三节 利益相关者、社会责任与企业管理伦理一、利益相关者（一）定义利益相关者：指与组织有一定利益关系的个人或其他群体，他们能够被其他一个群体组织影响，同时也能对群体组织产生影响。可能是组织内部的(如雇员)，也可能是组织外部的(如供应商或压力群体)。（二）利益相关者分类利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团，甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。 二、社会责任与利润取向 （一）社会责任的定义社会责任的定义很多。在管理学中，社会责任可以定义为：在承担经济、法律义务的前提下，企业还承担追求对社会有利的长期目标的义务。 （二）两种社会责任观关于管理者的社会责任，一些较为流行的含义有：“只是创造利润”、“不仅是创造利润”、“是自愿的活动”、“关心更大的社会系统”、以及“社会敏感”等。目前存在两种对立的观点。一种观点是：按照古典的或纯经济的观点，认为管理唯一的社会责任就是使利润最大化；另一种观点就是：站在社会经济的立场上，认为管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。（三）社会责任的具体表现1、企业对环境的责任企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。企业要治理环境。2、企业对员工的责任不歧视员工。定期或不定期培训员工、营造一个良好的工作环境、其他措施，如提高待遇，奖励等。3、企业对顾客的责任提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导5、赋予顾客自主选择的权力4、企业对竞争对手的责任不能搞恶意竞争，不能搞不正当竞争。5、企业对所在社区的责任三、管理伦理（教材）第五章 决策（4课时）本章要求：掌握决策的定义，了解决策的特点；掌握决策的几种类型；了解集体决策方法和有关活动方向的决策方法；掌握定量的决策的方法；掌握决策的程序。第一节 决策的含义与类型（1课时）一、决策的定义决策：是指为了达到一定的目标，在充分掌握信息并进分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从诸多反感中选择一个合理方案并予以实施的管理的过程。从定义可以看出如下含义：1、决策的主体应该管理者2、决策的本身是一个过程。3、目的是解决问题或利用机会。不光是为了解决问题，还涉及到如何利用机会。二、决策的特点（一）目的性任何决策都必须根据一定的目标来做出。（二）可行性决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意适时条件的限制。组织的决策应该是在组织内部环境分析和外部环境动态结合研究，并在寻求动态平衡的基础上来制定。（三）选择性决策的实质是选择，或者说是从众选一。没有选择就没有决策。（四）过程性决策是一个过程，不是一种瞬间的行动。决策的过程性可以从两个方面考察：首先，决策不是一项决策，它是一系列决策的综合。其次，这一系列决策的每一项决策，其本身就是一项包含了很多工作的工作，有众多人员参与的过程。（五）动态性决策的动态性与其过程性是相互联系的。决策不仅是一个过程，而且是一个堵管循环的过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。三、决策的类型（一）按照决策的性质分：战略决策与战术决策战略涉及到对整个战争的整体布局和战役安排；战术则是每一场具体的战斗有关的，主要指战斗开始前战斗方案的制定，战争中基本的战斗策略。战略决策与战术决策的区别主要归纳为如下三个方面：从调整对象看1、战略决策：调整组织的活动方向和内容（解决的是做什么，是根本性的决策）2、战术决策：在既定方向和内容下的活动方式（解决的是如何做，属于执行性的决策）从涉及的时间范围看：1、战略决策：组织整体在未来较长时间内的活动。2、战术决策：组织某些部门在未来较短时间内的行动方案。组织整体的长期活动目标，需要靠具体部门，在作业的各阶段中，通过实施组织的战术决策实现。战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实。从作用上看：1、战略决策：其实施是组织活动能力的形成与创造过程2、战术决策：是对已经形成能力的运用战略决策的实施效果，主要影响组织的效益与发展；战术决策的实施效果主要影响到组织的效率与生存。（二）按照时间的长短分：长期决策和短期决策（教材）（三）按照决策重复性分：程序化决策和非程序化决策1、程序化决策：问题重复出现，可按照预先规定的程序、处理方法和标准解决的决策。2、非程序化决策：问题是偶然发生的，具有重大影响的非例行新问题的决策。非程序化的决策通常是有关重大战略问题的决策，由于这些非程序性的决策无先例可性，这类决策一般是依赖决策者的经验、判断能力、解决问题的创造力等。（四）按照决策的可控制性分：确定型、风险型和不确定型决策从环境因素的可控制程度来看，分成确定型、风险型和不确定型决策。1、确定型决策。方案只有一种自然状态，而且在自然状态下发生的结果是可以确定的。2、风险型决策。至少有两种以上的自然状态，每一种状态发生的概率可以估计出来。3、不确定型决策。至少存在两种以上的自然状态，这种自然状态发生的客观概率无法估算。第二节 决策的评价标准和影响因素一、决策的评价标准（一）完全理性与最优标准典经济学理论的基本命题是完全理性与最优化原则，决策者可能采取最优策略，以最小代价取得最大收益。（二）有限理性与满意标准西蒙自始至终不相信“完全理性”，最优决策往往只能是理论上的境界.在方案数量有限、执行结果不确定、结果判定不明确的情况下，人们难以做出真正最优的决策，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的决策。所以，决策只能是有限理性的决策。有限理性获得满意标准。（三）合理标准美国管理学家哈罗德孔茨提出了合理性决策标准。合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终取决于决策的正确性和有效性，而不仅仅在于方案选择时采用最优还是满意标准。二、影响决策的因素（一）环境1、环境的特点影响着组织决策的频率和内容。2、环境中其他行动者，及其决策，也会对组织决策产生影响。（二）组织文化1、组织文化制约着包括决策制定者在内的，所有组织成员的思想和行为。2、组织文化通过影响人们对变化或变革的态度，而对决策产生影响和限制作用（三）过去的决策在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行的初始决策，组织的决策是对初始决策的调整、完善或改革。过去的决策是组织目前决策的起点，过去的决策所选定方案的实施，不仅伴随着组织人力、物力、财力的消耗，而且，带来了内外部状况的改变。组织中非零起点的决策，都会受到以往决策的影响。（四）对待风险的态度愿意承担风险的决策者通常会未雨绸缪，在被迫对环境做出反应以前，就采取进攻性的行为，选择风险较大的方案；而不愿意承担风险的决策者，只会对环境做出被动的反应，属于一种事后的应变，选择风险比较小的方案；同样，愿意承担风险的组织也会经常性地进行变革或探索；不愿意冒风险的组织则会对变革表现出谨小慎微。第三节 决策的过程一、决策的过程（一）识别问题：问题的判断（二）确定决策目标和标准（三）拟订可供选择的行动方案（四）分析、评价各方案（五）选择出满意的方案，并付诸实施（六）监督、反馈第四节 决策的方法一、定性决策法（一）头脑风暴法1、基本原理原理一：只专心提出构想而不加以评价；原理二：不局限思考的空间，鼓励天马行空，想出越多主意越好。 2、四大原则四大原则之一：自由奔放去思考四大原则之二：会后评判。四大原则之三：以量求质。四大原则之四：“搭便车”，见解无专利。3、如何成功开展头脑风暴会（1）关于议题的选择：主题必须单一并且明确，不该模棱两可、似是而非，大的主题必须细化，从接近参与者关心的主题开始。（2）尽量利用相互激发产生灵感：为了让参加者的灵感相互激励，引发灵感的连锁反应，应督促参加者在规定时间（5分钟）内将自己的灵感写下来，并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了。（3）注意记录的分类整理工作：会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。筛选应主要从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最恰当的点子。（4）此外，由于用头脑风暴法产生出来的构想，大部分都只是一种提示，很少是可以用来直接解决问题的。因此整理和完善构想这一步就显得相当重要。在整理补充点子时，为了使构想更具体化，也可继续使用头脑风暴法。（二）专家决策咨询会：名义小组技术1.名义小组法适用情况：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。2、名义小组法具体使用方式：管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方（三）德尔菲技术1、特点（1）匿名性。（2）反馈性 (3)收敛性。3、德尔菲法的预测程序（1）明确主题和目的（2）挑选专家，准备背景资料。（3）设计调查表 （4）统计二、定量决策方法（一）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所致，则需采用确定型决策。常用的确定型决策方法有线性规划和量本利法等。1、线性规划（教材）2、量本利分析法(教材)（二）风险型决策方法风险型决策是指未来的自然状态不止一种，管理者不知道哪种自然状态会发生，但是知道每种自然状态发生的概率，则需采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。将损益期望值法中的各个方案的情况用一个概率树来表示，就形成了决策树。它是模拟树木生长的过程，从出发点开始不断分枝来表示 所分析问题的各种发展可能性，并以各分枝的损益期望值中的最大者作为选择的依据。1、决策树的画法A、先画一个方框作为出发点，又称决策节点；B、从出发点向右引出若干条直线，这些直线叫做方案枝；C、在每个方案枝的末端画一个圆圈，这个圆圈称为概率分叉点，或自然状态点；D、从自然状态点引出代表各自然状态的分枝，称为概率分枝；E、如果问题只需要一级决策，则概率分枝末端画三角形，表示终点 。F、最后，比较个方案的期望值的大小，进行剪枝选取。在舍去的备选方案上，用“”记号隔断。2、案例（1）例子： （2）假设有一项工程，施工管理人员需要决定下月是否开工。如果开工后天气好，则可为国家创收4万元，若开工后天气坏，将给国家造成损失1万元，不开工则损失1000元。根据过去的统计资料，下月天气好的概率是0.3,天气坏的概率是0.7。请做出决策。现采用决策树方法进行决策 【解】第一步：将题意表格化第二步：画决策树图形，根据第一步所列的表格，再绘制决策树第三步：计算期望值一般按反向的时间程序逐步计算，将各方案的几种可能结果的数值和它们各自的概率相乘，并汇总所得之和，其和就是该方案的期望值。第四步：确定决策方案：在比较方案考虑的是收益值时，则取最大期望值；若考虑的是损失时，则取最小期望值。（三）不确定型决策方法如果管理者不知道未来有多少种自然状态，或者虽然知道有多少种自然状态，但不知道每种情况发生的概率，则采用不确定型决策法。常用的不确定型决策法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法。例：某企业打算生产某产品，根据市场预测，产品销路有三种情况，销路好，销路一般和销路差。生产该产品有三种方案，改进生产线、新建生产线和与其他企业合作。各方案在不同情况下的收益见表：万元销路好销路一般销路差a改进生产线180120-40b新建生产线240100-180c与其他企业合作10070161、小中取大法采用这种方法的管理者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的自然状态，因此，不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小值，采用小中取大法进行决策时，首先计算个方案在不同状态下的收益，并找出各方案所带来的最小受益，然后进行比较，选择在最差自然状态下的最大收益。在例中，a方案的最小收益为-40万元，b方案的最小收益为-180万元，c方案的最小收益为16万元。经过比较，c方案的收益最大，所以选择c方案。2、大中取大法采用这种方法的管理者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的自然状态，因此，不论采取哪种妨碍，都能获得该方案的最大收益。采用大中取大法，现计算个方案在不同状态下的收益，并找出个方案所带来的最大收益，然后经过比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案。在例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元。经过比较，b方案的收益最大，所以选择b方案。3、最小最大后悔值法管理者在选择了某方案之后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那他会为自己的选择后悔，最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法，也就是使机会成本最小。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值，为该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益，并找出各方案的最大后悔值，进行比较，选择最大后悔值最小的方案。各方案在各自然状态下的后悔值销路好销路一般销路差a改进生产线60056b新建生产线02096c与其他企业合作140500由表可以看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元。经过比较，a方案的后悔值最小，所以选择a方案。第六章 计划学习目标：掌握计划的类型及其表现形式；了解战略计划的内容，了解计划实施的几种方法第一节 计划概述一、计划的概念（一）定义：是组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。（二）计划的目的：计划给出方向、减少变化的冲击；设立标准，便于控制。（三）内容：5W1Hwhy为什么做（原因与目的）what做什么（内容与目标）who谁去做（说明了计划执行的人员是谁）where何地做（地点）when何时做（时间）how怎么做（手段、方式）（四）计划的性质1、服务于组织目标任何组织在任何时候都有生存的价值，存在的使命，计划工作必须有助于实现组织的目标。2、首位性计划是管理的四大基本职能当中居于首要的地位，是管理活动的基础。3、具有普遍性一个组织当中的管理者，不管是高层、中层，还是基层，都要从事不同程度的计划工作。4、追求效率效率是以实现计划的所得扣除所费之后总额来衡量。5、创造性（五）计划的作用1、为组织稳定发展提供保证2、明确组织成员行动的方式和方向3、为有效筹集和合理配置资源提供依据4、为检查、考核和控制组织活动奠定基础二、计划的类型（一）按计划范围的广度可以分为战略计划和战术计划战略性计划：关于组织活动总体目标和战略方案的计划。战术计划：有关组织活动具体如何运作的计划。（二）按时间的长短划分为长期计划和短期计划长期计划：描绘了组织较长时间段内，通常是3-5年，组织发展的蓝图，规定在这段较长的时间段内，组织一级组织的各个部分从事活动所应达到的目标和状态。短期计划：在较短时间内，应从事的各种活动，所应该达到的水平，所应该采取的行动方案，一般为组织成员提供具体明确的行动依据。通常是一年、半年，一个季度，甚至一个月。（三）按计划的明确性程度划分：指导性计划和具体计划具体性计划：明确具体，不存在模棱两可。指导性计划只规定一些重大方针和指导原则，只是指出行动的重点，而不局限于明确的特定的目标上，也不规定具体的行动方案。（四）按照计划的组织层次分：高层计划、中层计划、基层计划（五）按组织的职能划分：业务计划、财务计划和人事计划从组织的横向层面来看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。如从事生产、销售、财务、人事方面的活动，就要制定相应的业务计划、财务计划和人事计划。（六）按计划的表现形式：（教材）1、目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。2、组织的目标组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了在一定的期限内一个组织从事这项事业活动所要达到的预期效果，是在组织的目的和使命的引导下所确定的，是组织的使命和目的、明白具体的表述。3、组织的战略为了达到组织总体目标而采取的行动和利用资源的总计划。4、组织的政策指导、沟通思想和行为方针的规定或行为规范。5、组织的程序处理未来活动的方法和步骤。6、组织的规则（或规章）规则是一种最简单的计划。是对具体场合和具体的情况下，允许和不允许采取特定行动的规定，它规定了某种情况下采取或不能采取的某种具体行动。7、方案（或规划）8、预算用数字表示预期结果的报表。三、计划与决策、控制和灵活性的关系（一）计划与决策区别：决策是关于组织活动方向、内容、方式的选择；计划是对组织内部的部门和成员在某个时期内行动的安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（二）计划与控制计划为控制提供衡量标准，控制是计划得以实现的必要保证（三）计划与灵活性计划不是消除变化，而是预测变化并制定相应措施。 “计划赶不上变化”四、计划的编制过程1、确定目标。2、认清现在。3、研究过去。4、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于计划的假设条件，对前提条件认识的越清楚、越深刻、计划工作越有成效。5、拟定和选择行动方案（行动计划应该是多条的）包括拟定可行的行动方案、评价备选方案、选择方案。6、制定主要计划。管理者在选择方案之后，计划工作并没有结束，还必须将所选择的计划用书面文字形式正式表达出来，也就是计划书，作为管理文件。那么，计划书的内容包括哪些呢？计划要清楚地确定和描绘 “5W1H”的内容，即what做什么？目标与内容why为什么做？where何地做？who谁去做？when何时做？how怎么做？具体的方式和方法。7、制定派生计划。制定主要计划之后，管理者还必须帮助设计计划内容的各个下属部门制定支持总计划的派生计划。几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证。例如，一家物质公司为了在激烈的竞争中赢得优势，决定扩大在全国的分销网络，以获得经营的规模优势，这一计划需要制定派生计划来支持，如雇用和培训各类人员的计划、财务部门的资金筹集计划等派生计划。8编制预算。制定计划的最后一步就是要把计划转变成预算，是计划数字化。第二节 作业计划的制定（教材66）一、甘特图法二、滚动计划法1、种定期修订未来计划的方法。 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。2、编制方法在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。3、优点 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。三、网络计划技术（PERT网络分析法）当计划中的项目个数很多时，需要协调成千上万个活动，而且活动之间存在紧密地时间序列关系时，网络分析法就成了一种十分有效的方法。（1）确定达到目标所需进行的活动。（2）确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间。（3）以箭头代表以次活动的完成过程，上标的数字为该项活动所耗费的时间，以圆圈代表某项活动的完成，从开始到结束绘制PERT网络图。（4）找出关键路径，即完成该项活动所需时间最长的路径。这是完成目标的最长路径，任何一次活动的延迟都将导致整个活动项目完成时间的延迟。标出关键路径的最大好处就是明确了项目活动的重点，便于优化对项目活动资源的配置；当管理这项计划缩短时间节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上；在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支援关键路径上的活动，以便有效地保证项目的完成进度。第六章 目标与战略计划学习目标：掌握目标管理的定义，目标管理的过程；掌握战略管理的定义，战略的类型，战略选择的方法。第一节 目标管理法一、什么是目标（一）目标的概念 所谓目标(goals)是指一个组织在未来一段时期内期望达到的目的，它反映了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件的基础上，希望某一时期内在履行其使命上能够达到的程度或取得的成效。（二）可执行目标的特征（SMART原则）1、Specific - 明确的2、Measurable - 可以量度的3、Achievable - 可达成的4、Relevant - 相关联的5、Time limited - 有时间性的二、目标管理的内涵（一）概念是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果 的管理方法和制度。 （二）理论基础PDCA工作法是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以