ITW_高层访谈纪要 施广华_170903 rw.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除羁膅芄薄蚀羇膀薄螃 苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期：2003年 9月17日 10:15-11:30地点：苏州供电公司总部1号楼609会客室与会者：苏州供电公司 施广华、吴海翔埃森哲Michael Ding, Winnie Wu, Tian Wenqing, Mike Wang, Ring Wu记录人： Ring Wu主题：会议内容1. 苏州公司的定位：a. 苏州公司和省公司间的定位：由于受客观条件限制，将根据形势要求。作为一个销售收入120亿，固定资产80亿以上的企业，管理方式是车间还是经济企业是值得探讨的问题。上级公司和国网公司以及政府改革部门还没有考虑到苏州公司这个层次的定位，所以很多想法只能根据电力改革取向进行分析。能走的先走一步，不能走的做好准备。2天前，在国网公司召开的吸取美加大停电教训的会议上，赵希正对主辅分开、输配分开发表谈话，强调主辅分开是方向，但要很慎重的进行；输配分开不具备条件。国家法律和电网结构都没有建立结构的情况下，现在谈为时尚早。改革过程中矛盾很大：电力企业有30的增长速度，1个人干3个人的活，一线工人日夜应付30的增长。地方政府很重视这一块发展，希望以省为经济实体，并不会轻易放弃。作为地区供电公司，管理不顺。流程优化可以实现企业资源优化配置，但流程优化的同时不管财务分析、资本分配不行。b. 在以上背景和困难的情况下，选中了与埃森哲合作并寄与厚望，支持省公司的方案，江苏把苏州作为模型，华东也把苏州作为模型。我们将如实的反映公司情况，同时双方要共同解决过程中的矛盾和需求。合作必须破釜沉舟，没有退路，对未来有充分的信心。c. 怎样解决定位问题：电力体制改革的三个分开中，营配为主线，抓住营配就在电力体制改革不清晰的前提下可以做到以不变应万变。应该理顺电价、输配体制、子公司或分公司的内部运作机制（组织框架、流程优化、业绩考核等，管理不能只有约束没有机制）。现在管理中的激励机制和人力资源管理方面最弱。2. 在输配分离的大趋势下，需要进行的内部准备工作：a. 最大的问题是财务系统和省公司的接口。系统不解决，其他工作很难进行。现在不能做是因为省公司对苏州的考核指标过多。财务最大的问题是电价，电价是基础。平均电价由省公司定，导致利润受省公司影响很大，苏州公司在完成目标利润并超了一点的情况下，由于省公司修改电价，年初考核奖励全都不算。深圳就采取了考核目标利润奖励的做法。现在苏州是车间管理，费用是车间费用。目前接口中财务的问题是重点，省公司则认为应该维持现状。b. 其他问题：i. 电网规划，11万以上归省局，50万以上归华电。ii. 生产和营销等其他问题都可以按照专业化管理进行操作。营销整个系统由省公司一条线下来，实行营配分开的体制。认为可以简化指标考核，以发挥上下衔接的功能。接口可以做，可以提出建设性意见，模型需要具有可操作性，要可以用于明年推广。受体制限制，可能在2007年以前是探索阶段。建议将11万作为界限，流程中可以体现，最好不要变，否则就加快了输配分开的进程；3. 事业部模式方面，中华电力与苏州的可借鉴性：i. 应该有过渡方案：深圳目标是要达到中华电力的水平，开始搞得很好，分了四五步走。部下面成立了科，后来把部虚化，回到了20多个科，广电集团决定让深圳不要动了。在这个方面，苏州得到省公司的特殊政策，可以不按照省公司模式。苏州先走一步，增加了准事业部，目前正在过渡当中。ii. 中华电力是方向，但需要过渡方案，可能跟上海差不多。苏州与中华电力有一些区别，例如中华电力的客户关怀系统只要解决传递信息的功能，苏州的系统体现了供电可靠性好、处理业务能力高、覆盖面大，并可以直接解决一些问题。iii. 应该确保项目的先进性、可操作性（人的问题是最大的问题，10年内解决不了）、连续性。需要过渡方案，注重可操作性。4. 关于与省公司的交流和说服：a. 希望做几件和国际接轨的事情，但受客观条件限制。希望具备可操作性b. 财务核算在省公司，其流程已经规范，应该参考省公司流程，如果不需要就可以不大改，不推翻其大的框架。5. 项目目标：a. 为江苏乃至全国搞一个在下一步电力体制改革过程中符合取向的管理方式。通过苏州和埃森哲强强联合拿出成果来。并通过第一步合作和埃森哲的对标、诊断、设计，使内部产生一批管理精英。磨合管理思想和理念。并在与德国机构探讨技术合作机会。6. 一开始把竿提得高一些a. 华东提出为我所用，苏州提出“以我为主，为我所用”。不是要放弃先进性，需要在操作性和先