东北证券C营业部投资顾问业务发展策略.doc

东北证券C营业部投资顾问业务发展策略第2章东北证券C营业部投资顾问业务现状2.1.4东北证券C营业部投资顾问业务发展情况近年沪指经历了持续的震荡下跌走势，财富效应严重缺失，市场资金持续流出，客户抱怨的强度逐渐增强，数量逐渐增多，客户开始要求证券营业部提供更多的，种类不同的服务。东北证券C营业部投资顾问业务在这样的背景下于2012年启航，东北证券C营业部VIP客户数量庞大，客户资产雄厚，具有优质的客户基础。在这一年里，营业部投资顾问人数增加到21名，签约客户达到217户，签约资产量达到2.8亿。2012年初，营业部确立了以投资顾问为核心的主题业务发展思路，以客户服务为辅助，在增加签约量的同时，逐渐形成研究型、服务型、销售型三大特色的投资顾问团队，大力发展投资顾问业务投资顾问业务的同时提高营业部利润水平和市场份额，争取在投资顾问产品创新，客户服务理念创新，团队知识水平等方面有所突破。围绕着团队咨询的管理模式。营业部将投资顾问和投资顾问助理分组，每个团队由一名投资顾问和两名投资顾问助理组成，共分10个团队。这样营业部投资顾问业务形成了一个强大的投资顾问组。为了有效的服务客户，营业部将客户也进行了分组，将VIP客户和普通客户平均分配到每个投资顾问团队，形成网状的客服全覆盖模式。投资顾问团队对客户的有效服务，最终促进了客户对咨询和服务需求的工作满意度提高。在投资顾问人员内部，也形成了针对不同咨询风格的投资类型，例如对期货知识较侧重的组别，对固定收益较侧重的组别，股票方面对基本面中长线较侧重的组别和对短线交易叫侧重的组别。这种侧重使得营业部形成了理财咨询多样化的特点，客户根据自己的需要就可以侧重去选择不同类型的投资顾问签约，以研究为导向的咨询服务，是营业部投资顾问业务发展的基石。这种从横向和从纵向两方面的结构和组织划分为以后全面开展投资顾问业务做好了基础。在投资顾问助理中，工作表现突出的同事，通过严格测试也申请成为了投资顾问。新任投资顾问也积极的加入到投资顾问团队中来，他们有较好的客户关系，更加侧重产品销售和客户服务。他们由于亲切的服务和对客户的深度关怀也取得了优异的成绩。营业部投资顾问业务透过组织结构的重建及在投顾团队建设方面的不懈努力，为投资顾问业务的发展提供了有力支撑。2012年营业部为扭转不利局面，由投资顾问团队牵头，在每个节假日组织不同种类的活动，在每周末组织不同种类的大型和小型报告会，经过持续的深度接触和探索，投资顾问提升了客户关系，很好的维持了数量庞大的优质客户的稳定度。截止2012年底，营业部50万资产以上客户数达到2030人，资产26.8亿。2012年，客户服务质量的不断提高和客户熟悉度的不断增强使得客户对公司和营业部的联系逐渐增强，这些长期的努力为开展投资顾问业务做了强大的后盾。投资顾问团队所辖资产概况见下表：2012年投资顾问的综合能力得到了客户的认可，投资顾问对佣金率的议价能力得以提高，综合佣金议价能力的提高体现在了客户佣金率的提高上，营业部投资顾问客户签约平均佣金比原来提高了万分之一，不仅做到了留住客户，而且为营业部创收增加了砝码。可以说，客户服务工作是投资顾问业务发展的最好保障。做大做强营业部投资顾问业务也离不开细致的市场策划和宣传工作。营业部根据公司对融资融券业务办理、报价回购等创新业务的要求，逐渐的加大了对营业部客户综合服务的内容，把创新产品作为营业部业务发展的重中之重。营业部投资顾问团队将融资融券、报价回购、投资顾问三大业务打包，通过电话，短信，网络等多种手段介绍给VIP客户。也正是由于产品的丰富性、多样性、可理解性，营业部财富管理模式有了更多更好的产品，客户也逐渐通过营业部投资顾问团队每个成员的详细介绍，了解到营业部正在从投资顾问型向财富管理模式转型。增加的客户认知度，有助于提高营业部的知名度。有效的宣传和长期的客户关系促进了营业部各个业务的发展，最终营业部投资顾问团队从2012年10月份开始，逐渐提高了签约数量，截至年月，营业部签约客户达到户。尽管营业部投资顾问业务取得了良好的成绩，但是相对于营业部的业务转型仍然远远不够，C营业部投资顾问业务发展的过程中也遇到了这样或那样的问题，如盈利模式不够清晰、团队建设仍需完善、激励机制不足、前后台配合的紧密度不够、外界对营业部开展投资顾问的认知度有待提高，签约文本多，难于管理等等问题。2.2东北证券C营业部投资顾问客户结构分析2.2.1东北证券C营业部投资顾问结构由于东北证券C营业部客户数量庞大，工作人员有限，其客户需求分析从两个角度进行，一个是以C营业部主动管理的角度，另一个是以客户真实需求的服务角度。从C营业部主动管理的角度主要基于对营业部客户构成进行分析。客户构成主要根据客户资产规模,客户统计期内成交量、及客户净利润贡献度等分类状况进行综合评估,辅之以不同资产区间投资者的普遍特点，确定初始阶段服务对象和范围,就C营业部来讲,对象范围如下:(2013.6.3数据,沪指1979.21点)2.2.2东北证券C营业部客户结构分析30万以上资产客户就是投资顾问拟服务的客户对象，从统计期交易量与佣金贡献来看，50万-1000万区间客户群是利润贡献的主要群体，其数量占C营业部总户数的2，其中万客户群占总户数的1，佣金贡献占总利润的20.38，协调好这些客户、营造好客户关系是推进投资顾问业务的重中之重。需要注意的是这些可签约服务对象中，尤其是高净值资产投资者一般相比中低资产投资者具备更加显著的独立决策能力，如图2-3所示，高资产净值签约客户占已签约数量的37%，针对这部分投资者可以继续作为核心客户为其月度总结并保持定期电话沟通，“对照市场、审视仓位、寻找不足、提供建议”，更好的维护核心客户关系。即使初始阶段只签约可签约30%客户及相应资产，也能使营业部1.2%户数接受“投资顾问”服务并较有效运转起来。C营业部投资顾问人均管理150户50万资产以上客户，人均服务资产1.2-2亿元人民币，投资顾问日常跟踪掌握已签约客户每月度交易状况及个性特点，以便形成良好沟通。根据C营业部客户结构分析，我们可以发现客户资产在50-500万区间内的客户是服务的重点。这部分的客户需求就是投资顾问服务的重点。研究好这部分客户群的普遍需求对营业部发展有至关重要的意义。首先，客户通常关心产品价格，总是想用低价格获得高价值服务，在承受能力范围内，追求的是好的性价比，经常货比三家。证券公司客户在获得投资顾问服务时也是如此，非常关心投资顾问服务的佣金费率，在其它因素大致相同的情况下，客户总是倾向于在佣金最低的证券营业部开户。其次，客户对市场基础资讯存在大量需求。基础资讯主要指客户进行交易所需的基本的公开市场信息。客户在交易完成后，需要对所持仓上市公司的行业动态、财务经营情况、重大新闻、上市公司的利润分配情况、配股和分红派息、新股申购等信息进行持续关注。在满足了客户基础交易需求外，客户还有资产保值增值的需求，及区别于普通客户的一对一服务和个性化定制服务的需求。资产的保值增值是客户进入16证券领域的核心目的。由于客户对于证券知识的了解程度不尽相同，交易水平高低不一，产生了客户的培训需求。作为增值服务的一部分，客户非常希望得到证券公司专业化的证券交易培训和服务，提高自身的交易水平。在证券市场中，个人投资者在多数情况下处于弱势地位，与机构投资者存在严重的信息不对称现象。在信息爆炸化的时代，个人客户很难对市场中众多公开信息进行有效筛选，选择有效的市场信息。因此，客户希望证券公司能以专业机构的研究实力给出专业化建议，包括投资建议、实时交流、账户诊断、个股推荐等等。这些都需要有专业人员针对其个性化的需求提供适当的专业化服务。满足这种需求，取决于证券公司的人才储备、咨询能力研究能力、及信息传递速度。这也是目前证券公司客户吸引更多增量客户，提高资产周转率、客户稳定性及提高佣金费率的关键所在，是证券公司形成塑造竞争力，打造品牌，摆脱同质化服务的最好途径。另外，从营业部的利润贡献及市场占有率的情况来看，虽然营业部高端客户的总量占全部客户数的比例很小，但这部分客户恰恰是营业部最重要的利润贡献群体。通常他们对社会、对经济有着独到的理解，他们的需求已经跨越了由营业部提供投资建议和财富管理等增值产品服务的阶段，需要的是满足其个性化要求的差异化服务及获得与自身地位相匹配的存在感，客户已经不能通过常见的“绿色业务办理通道”等VIP客户服务方式获得服务上的新鲜感与满足感，其对理财师常规性、普遍性的服务也缺乏兴趣。需要营业部针对其需求，通过公司层面的诸如投资银行、信用交易、资产管理、合规管理、债券投资等部门，为其进行具备针对性的个性化产品设计，为其提供股票二级市场投资以外的风险投资机会，例如参与定向增发、融资融券、质押贷款、报价回购、债券、固定收益等等。2.3东北证券C营业部投资顾问服务模式分析2.3.1东北证券C营业部投资顾问团队服务模式营业部确立了以投资顾问为核心的投资顾问团队，以团队咨询为主的服务模式。2.3.2东北证券C营业部投资顾问服务模式营业部设立首席投资顾问一人，下设8个投资顾问团队，每个投资顾问团队由一名投资顾问和两名投资顾问助理构成。首席投资顾问主要负责投资顾问团队管理、团队建设，整体业务的规划、运行与推广，支持大型的投资报告会等事项。投资顾问负责名下客户的日常投资咨询及维护工作，对每日重大财经信息进行搜集、解读并及时为客户提供投资建议。通过对客户资产结构的初步分析，投资顾问人员不仅要练掌握客户交易风格类别、盈利状况，而且还要基本掌握客户活动圈主要人脉社会关系，深入了解客户需求，形成客户群典型风格及特色团队，开展典型客户交流表彰等。在此基础上，以投资顾问签约客户为基础先期小型的客户沟通平台，不仅要加强深化营业部投资顾问与客户间的沟通，还要扩展客户之间的相互沟通，尤其是侧重高净值客户平台的建立，将是提高客户黏性、降低佣金下滑压力、提升服务水平、促进营业部由通道型向财富管理型营业部的重要举措。构建投资顾问人员服务的客户群资产周转或保值增值比例超过营业部整体周转率或保值增值水平。C营业部投资顾问为了实现构建客户交流活动平台，构建营业部投资顾问业务核心竞争力，促进营业部向更高一级的财富管理转型的终极目标，初步拟定三个阶段的主要工作方向，具体如下：“投资顾问”初始阶段工作包含组织架构设立及完善、人员配备及包装、业务宣传、业务培训、团队协作、服务项目设计等诸多环节。其中团队协作是最为重要的环节，要改变过去23位咨询人员单打独斗的局面，投资顾问早期3人形成团队，指定团队长，团队既有合力，个人又形成自有风格，还要注重两个要素：一是“内容、形式、途径、切入点、竞赛”等运作协作，二是“留痕、回访、检查、监督、评价”机制协作。协作主要途径包括：签约管理、客户活动、仓位管理、热点提示、月度讲座、周月回顾及预判、考核竞赛、早间晨会、前台接访、盘中解盘、呼叫通话、通知培训、节庆慰问等。以上途径中了解客户偏好、了解客户人脉、跟踪客户交易、建立客户信任、培育正确的投资理念、建立良好的客户关系是吸引客户投资、实现客户与营业部的双赢的主要工作脉落。投资顾问提升工作阶段主要是对服务水平的提高，包括以下几个方面：1.投资顾问人员形成独立风格的工作室。投资顾问中已有受邀参加营业部外讲座、报告会、交流会等。2.营业部已签约户占50%（约1000户），已签约资产占30%（占营业部总户数2%，占总资产30%）。3.投资顾问人员已能部分为客户股票以外投资如保险、房产等作出建议。4.开展投资顾问人员及典型客户群，团队竞赛表彰。投资顾问工作预期情况分析见下表：第3章东北证券C营业部投资顾问业务存在的问题分析3.1 C营业部投资顾问业务盈利模式问题分析3.1.1投资顾问业务盈利模式现状现行市场内，投资顾问业务的盈利模式有按照服务期限收取服务费、按照客户资产规模收取服务费以及差别佣金收费等。实际上，盈利模式存在进一步丰富的可能，甚至可以借助互联网的盈利模式，以证券公司为平台，以拥有大量存量客户为依托，以互联网思维深入挖掘更为优秀的盈利模式。目前市场已出现理财咨询收费模式（服务产品定额收费），即将标准化或个性化的产品及服务分别定价，客户根据自身需求，进行选购并支付相应报酬。目前投资顾问业务多数采取差别佣金收费的收费模式，方式主要是提升客户的交易佣金。对于此类方式需设置差额佣金标准,签约客户净佣金如果达到差额佣金基准水平以上,则属于高端签约客户。差额佣金水平的高低由投资顾问与客户相互商定一致后，以商定佣金水平作为客户接受投资顾问服务后的佣金水平，投资顾问服务水平和能力及客户对投资顾问的认可程度做为佣金谈判主要依赖的条件。投资顾问级别越高,差额佣金水平起点越高，客户对投资顾问的认可越高,能获得的差额佣金水平越高。投资顾问通过差额佣金收入获得业务提成奖励。在市场化改革、经纪通道竞争激烈的背景下，为了减缓经纪佣金收入不断下滑的局面，差别佣金收费模式成为证券公司管理层为应对业绩压力而最易接受的盈利模式，但未必是最适应市场的盈利模式。从全行业看，提佣客户仅占证券公司投资顾问签约客户总数的极小一部分，东北证券C营业部亦是如此。投资顾问业务目前的差额佣金收费模式在客户中普遍认同度较低，导致这一问题的出现有以下几种原因：在过去的市场发展中，咨询服务一直依附于通道业务展开，即咨询服务定位于服务传统的经纪业务，各个证券公司因成本高昂、21人才稀缺等原因少有在咨询领域的深化，致使传统咨询服务同质化严重，使咨询服务在买方市场中失去核心竞争力，免费午餐似乎已经约定俗成，加上目前投资者对于投资顾问服务的概念并不深入了解，其最根本的原因是目前投资顾问提供的服务形式单一化、内容同质化，使投资顾问服务在激烈的市场竞争中议价能力极其有限，导致这种盈利模式的实现缺乏有效载体，难以推广。因此直接针对投资顾问签约客户提高佣金或者收取服务费的盈利模式，至少在短期内拓展艰难。目前国内实践较为深入，具备扩展潜力的模式主要是“理财资讯收费模式”，也是证券行业采用较多的模式，但其形式仍然处于财富管理的初级阶段且仍处于摸索期。尽管证券公司经纪业务转型的最终目的是面向全面的财富管理方向，但由于目前市场目前发展阶段仍然处于财富管理的萌芽期，无论是证券公司等专业机构还是市场中的客户培育都远未成熟，需要有适合这个阶段的方式来契合市场。个人认为采取“理财资讯收费模式”作为盈利方式有利于投资顾问业务的初期拓展，其核心在于将无形的智力资讯进行有形化和产品化，进行“产品定位、产品品牌、产品形态设计、功能需求满足、产品定价、产品物流推送、产品推广销售”等方面类似于工业产品的产品化运作。目前证券公司存在具备大量理财资讯服务业务需求的客户，并且此类产品的生产、推送、收费也存在着可行性。很多券商目前选择的模式为：总部财富管理中心或经纪业务部门购买外部数据库或引进研究所为营业部投资顾问提供研发支持，由营业部的投资顾问与营业部中高端客户签订投资顾问服务协议，并向客户提供投资顾问服务，努力培育付费客户群。在该模式中，投资顾问可以单独也可以在总部的支持下共同进行服务内容的生产和推送，投资顾问具备资讯产品的生产者和销售者的双层身份，服务操作模式为与客户的相互沟通完成，收费方式为通过提高经纪佣金或直接收费，收费主要依据客户的资产规模及客户的收益水平，目标客户群体为营业部的中高端客户。3.1.2本人对现行投资顾问业务盈利模式的看法个人认为此种模式存在较多商榷之处：221.该模式中营业部投资顾问是服务产品的生产者兼销售者。在当前国内营业部投资顾问水平普遍较低的情况下，很难保证生产产品的高质量，即使能够生产出高质量产品也难以让营业部所有投资顾问都能普遍实现，标准化方面面临较大问题。何况在还有销售任务压力的情况下，销售业绩这种简单直接的考核指标带给投资顾问的压力远大于产品质量的压力，投资顾问在此种情况下如何能保证高品质资讯产品的连续性。类似为客户提供全方位投资理财建议的“一对一”服务通常需要多方面专业人才组成团队在分工配合的条件下共同实现，目前营业部层面恐怕普遍仍然存在较大差距。2.在该模式中，服务形式为投资顾问与客户以“一对一”的方式进行交互式沟通。存在问题有二，一是投资顾问可以服务的投资者数量和个人的能力精力存在上限，这就决定该业务的发展规模空间有限。如果要扩大投资顾问可服务客户规模，在保证质量的前提下就必须增加投顾人员的数量，会带来较大的人员成本压力。而单纯扩大规模又会陷入难以保证服务质量进而影响经纪业务转型的窘境。另外要求提高单笔业务利润率以提高业务数量的不足，虽也可以在业绩上有所成绩，但这需提高客户的进入门槛，目标客户必须是超高净值客户，这种客户在单个营业部的数量也是极其有限，并不利于营业部经纪业务向财富管理方向转型。二是投资顾问个人作为产品生产者，会出现公司及营业部内提供的产品的内容、标准、质量不一，从而导致产品质量和合规控制等方面存在较大隐患。3.该模式的收费形式为收取投资咨询费。由于不同市场投资者的成熟度和习惯不同，目前该收费模式主要在欧美国家接受范围较广，在亚太地区却罕有成功，即使是在韩国、中国台湾、中国香港等相对成熟的亚太市场成功范例也比较少见。据此推断，中短期内在中国大陆市场该模式受制于传统文化的制约，成功难度可能会较大。而且，该模式需要非常专业的投资团队为极少数的超高净值客户服务，成本和收费会比较高昂。在目前国内以中小散户为主体的证券营业部中，高净值客户都是市场的争夺对象，增值资讯服务已成为挽留高净值客户的基本手段，这也将收费可能面临很大困难原因之一。234.该业务模式能成功运行并持续经营在很大程度上依赖于投资顾问服务队客户资产的保值增值水平的贡献度。要实现这一目标需要业务链条中五个核心环节的配合：“总部的研发支持水平”、“营业部投资顾问个人投资能力及相关的业务技能”、“投资者自身的投资水平”、“投资者对投资顾问建议的认可和执行情况”、“整个市场的行情状况”。在证券市场中，投资看上去仅是买卖，但实际执行并持续成功的交易却是任何一个环节都不能有错。我们发现在目前证券行业的经营管理能力和成本控制下，对于这五个核心环节，证券公司及其营业部几乎都很难通过管理能完全控制并不断提高其对业务的贡献。如果不能实现对核心业务环节的掌控，证券公司很难保证其能带来稳定增长的业务收入并且不会带来大的经营风险。3.2 C营业部投资顾问业务团队建设问题分析团队建设是事业发展的根本保障，一个人的成功离不开团队的合作与支持。而团队的发展则在很大程度上取决于团队的建设。投资顾问模式对C营业部而言既是机会也是考验，要在短期内培养一批成熟的投资顾问却成为营业部目前不得不面对的难题。困扰营业部开展投资顾问业务的首要问题在于投资顾问的构成。投顾人员来源主要有:1研究所中注重技术分析的分析师；2营业部原咨询岗工作人员；3客户经理中有潜力具备符合投资顾问要求的员工；4外部招聘。按照证券业协会的官方数据统计，目前单一营业部拥有证券投资咨询业务资格的人员十分有限，即便国内一线券商的王牌营业部，其成熟投资顾问的数量相对于所拥有的高端客户数量而言，仍远远不够。在向财富管理方向转型的营业部普遍压力重重。C营业部即便按照“二八定律”服务20%的高端客户，每人也要对应近300名客户。这意味着每位投资顾问人员每天拨打20个客户电话，2415个工作日才能与全部客户沟通一遍，在自然月里，每位高端客户的沟通频率平均不会超过两次。这样的沟通频率仅仅能够停留在初级服务上，很难把服务做的更细致，也很难向更深层次服务领域延伸，这样局面又会渐渐促使使投资顾问的工作变为普通客户经理的定位，投资顾问工作的意义随之不在。投资顾问人员的制约成为投资顾问业务深入发展的重要障碍。所以，如果要实质性推进投资顾问业务，营业部的突破口就是人才缺失问题。因此投资顾问团队建设，还是要用过培训、内部选拨和外部招聘等多种方式来充实投资顾问队伍。在人才选拔上，在取得投资顾问资格基础上，更为重要的是具备相当水平的投资咨询能力。可以通过日常的投资咨询能力表现或一些竞赛活动，选拨出有良好投资意识、投资咨询能力的人才。个人认为有以下几种方式可以为营业部提供符合投资顾问工作要求的员工：1通过借助公司及业内其他媒体与业内信息技术公司合作举办模拟炒股比赛，选拨出收益率好、风险控制出色、具有扎实分析功底的人才；2通过对营业部备选投资顾问人员的日常模拟组合以沪深300指数为基准进行比较,每月统计组合绩效结果和排名情况；3以第三方评判的方式对账户进行诊断,提交给评委打分,对分数进行排名(为公平起见,采用匿名方式)，以考核投资绩效的水平；4对政策、行业,公司等方面进行深入分析，形成报告,提交给评委打分并进行排名(为了相对公平起见,采用匿名方式)，以考核基本面分析的水平。通过以上渠道先期以内部选拔为主，内部选拔的员工对营业部的文化没有生疏感，与营业部其他部门也不存在沟通问题，可以无障碍最快速度融入工作。在此基础上，对外部优秀人才引进也是营业部完善投资顾问团队建设的重要补充手段。外部优秀人才的引进首先可以带来先进的业内经验，丰富投资顾问工作的内容；其次，可以促进营业部投资顾问工作的良性竞争，提高营业部投资顾问团队的水平，带动投资顾问团队的活力。在上述条件均不能满足投资顾问人员选拔的情况下，解决成熟投资顾问人员短缺问题可以从内部培养着手，而且内部培养要持续化、常态化。内部培养的重要手段之一就是具备良好的培训机制：1学习投顾业务。营业部定期组织全体员工对投顾知识进行系统的学习及培训。2投顾练习考评。学习及培训后布置相应的工作任务或者作业，从完成的过程和结果对员工进行相应的考评。使员工掌握投顾的工作方法。3定期总结。每期学习和培训阶段完成后，对前面的工作定期进行总结。4投顾推广。将投资顾问的业务在营业部范围内进行试点推广，逐步建立规范专业的投资顾问团队。5建立“一对一，老师带学生”的培养关系，并通过考核制约老师和学生的“教与学”的主观能动性。通过成熟投资顾问的亲身经验，可以更直接的促进拟培养投资顾问的学习速度，减少拟培养投资顾问的学习弯路。3.3 C营业部投资顾问业务激励机制问题分析目前国内投资顾问业务在考核和激励机制方面仍存在一定程度上的困扰。过分突出对管理资产规模、开户数等利润指标的短期考核。对投资顾问人员的激励机制不足，可能会使投资顾问服务水平与营业部利益之间发生冲突，降低服务质量，从而产生如投资顾问人员流失、客户满意度降低等问题。C营业部的绩效考核原则、对象、方式、绩效分配和绩效发放的方法，是将客户佣金率的增幅、客户资产增长率、签约客户数保有率以及客户满意度作为考核指标。具体计算方式如下：1.客户佣金率增幅指标。满分50分，可设超分，最高为80分。客户佣金率增幅指标是考核投资顾问人员佣金议价能力的指标。佣金率取考核当期签约客户佣金增长幅度的算术平均值。2.客户资产增长率指标。满分20分，可设超分，最高为30分。考核投资顾问名下签约客户本期时点资产较上期时点资产的平均增长幅度。当期新增签约客户不在考核范围内。客户资产增长率=单个客户资产增长率客户数；单个客户资产增长率=（考核截止月倒数第三交易日时点客户资产-考核开始日时点客户资产）/期初时点资产100%。如图3-5规类指标作为调整系数。违规类指标，合规指标有一票否决权，如投资顾问在执业过程中出现以下硬约束违规情况的，经核实后，当期调整系数为零，扣除当期全部绩效工资。包括代客理财、传播虚假信息、诱导客户交易、违反隔离墙制度、其他违规情况。6单项奖。将签约客户数量设为单项奖，奖金从绩效池中的单项奖金池中提取。考核投资顾问人员在考核期内签约客户的能力。每有一名客户签约，奖励投资顾问人员1分。上限100分。计算方法：投资顾问人员单项奖数额=个人分值所有投资顾问总分值单项奖金池奖金总值7绩效奖金分配方法。绩效奖金分配确定办法：按季度分配，投资顾问人员季度奖金=净创收提取比例调整系数。净创收是指如果收费方式为间接收费方式，扣除手续费及佣金支出后的收入。8提取比例的说明。是指根据考核激励结果对净创收部分设定相应的提取比例。存量提取比例，是指对存量签约客户服务创造的净创收的提取比例；新增提取比例，是指对投资顾问人员开发新增客户的服务净创收的提取比例。a、存量提取比例。按照业绩考核指标的得分设定相应的提取比例。为了激励特殊贡献的投资顾问人员，对分数达到100分以上设40%、50%的特许提取比：10奖金分配原则。实行绩效池制度。即营业部所有投资顾问的业绩奖金进入到营业部绩效池，并按金字塔型的结构进行分配。70%直接分配给投资顾问人员；10%作为团队基金由营业部投资顾问中心经理按照本营业部投资顾问中心考核激励方案进行分配；10%分配给公司投资顾问部后台产品制作及支持员工，按照投资顾问部人员考核激励方案进行分配；另外，10%作为单项奖金池。我们可以从中看出有着明显的客户经理痕迹，首先，客户经理考核机制在过去一直是以经纪业务为主的证券公司的核心考核机制。在诸多基本考核指标中“客户资产增值情况”指标，在考核中所占的权重比较大，对投资顾问考核机制也有着重要的影响。但是在投资顾问的考核中，该指标存在进一步改善的空间。而且如果投资者接受了投资顾问的建议，按照其建议进行投资并获得了一定的利润，其资产增值在资产增值指标的考核中占比过小，新增资产才是资产增值的核心指标。当市场存在风险时，投资顾问出于为客户资产避险的目的，所出具的避险建议会使投资者在一定的时间内交易量减少，但从中长期角度看，又会使客户的资产和成交增加。这也是营业部对客户财富管理以客户利益为中心的一种水平体现。但目前多数证券公司虽然倡导向财富管理方向转型，但实际上并未能以财富管理的理念为核心建立考核体系，这也是投资顾问业务推进缓慢的根本原因。其次，现行投资顾问考核体系由于投资咨询能力考核不易量化及营业部短期业绩压力，主要以短期业绩为考核方向，在短期营销与长期客户利益间平衡性不佳。很有可能导致投资顾问可能因为追求理财产品销售等，做出不适当的投资建议。这会为营业部的合规运营埋下隐患。因此，只有在长期价值与短期利益间寻求平衡，证券公司的投资顾问业务才能长远发展。部分证券公司已经探索在资产规模考核单项指标的基础上，丰富指标类别。第4章东北证券C营业部投资顾问业务发展的建议4.1完善业务盈利模式4.1.1理财资讯盈利模式从理财资讯服务的市场需求及必要性的层面来看，销售的资讯可以是经过筛选的新闻资讯，也可以是行情判断、产品分级及评价信息、研究报告、投资（或投资组合）建议、理财规划建议书等等，属于专业脑力知识的有形化和产品化，内容需要精练有效，信息搜集一切以证券市场为主导，利于客户交易为目的。该模式主要是针对客户在信息过多且无力进行及时、有效筛选的需求而设计。适合于该种模式客户多为投资者自我意识较强，喜欢本人进行投资决策和执行操作，是决策和执行主体，客户购买资讯产品主要作为其投资决策的辅助参考。属于为有能力付费而又具备原始需求的特定客户群而设计的盈利模式，也培育付费客户群的初级手段。根据投资者的决策及操作习惯，可分为全权委托投资类和自主决策类两类客户。全权委托类客户的理财需求根据现行证券法律法规主要体现为购买专业投资机构发行的金融理财产品，未来在证券法修改条件下存在美国式代客理财的可能。自主决策型客户的理财需求为对投资决策的辅助资讯服务。这两类客户目前在证券公司经纪业务客户群中广为存在。但前者因对银行低风险的传统观念偏好，目前大部分集中在银行体系中，推动了金融危机后银行代销理财产品规模的急剧扩张。在C营业部的现存客户中，更多的是属于自主投资决策类客户，尤其是为营业部贡献大部分利润的核心客户群。这一点通过分析C营业部托管资产中代销基金的规模占比就可看出。换言之，C营业部经纪业务的客户群中有大量的自主决策类客户存在资讯类辅助其投资决策需求，同时此类需求也是目前经纪业务类客户的主要理财需求。C营业部应优先满足此类客户对精品资讯类产品的需求，而且C营业部也已具备了提供此类理财资讯服务产品的投研基础。从资讯服务的内容来看，资讯的内容根据其智力含量及被加工程度，可以分为不同的等级，与此同时，不同的等级也对应着不同客户群的需求：对于数据库类型的海量信息提供不是C营业部的能力范围。但其公司层面的研究所则长于对原始信息进行智力加工，可以提供高智力含量的资讯产品，基本可以满足从专业的个人或机构投资者到一般的大众投资者的资讯需求。这可以表明C营业部有能力为证券经纪业务提供此类资讯产品支持。从资讯产品的形式和载体角度来看，不同客户对资讯产品的智力含量和使用形式有着不同要求。这也决定了证券公司在提供产品时需要根据客户需求将各式资讯内容打造成不同的产品形态。目前国内外市场上比较成熟的产品形态有投资建议标的组合、金融产品的分类评级、研究分析报告（记录分析的逻辑32过程和结果）、结论性研判等。在产品载体中，主流形式基本以独立文档、网络或软件平台、短信三大形式为主。短信推送和平台在使用的便利性方面具有先天优势。从定价收费模式的角度来看，资讯产品的定价收费与其目标客户群、形式载体、生产成本有着巨大关系。目前主要的定价收费模式有平台使用费、咨询费、套餐订阅费等三大类模式。从套餐订阅费模式来看，将资讯信息产品化，丰富套餐种类，定价清晰，客户犹如在超市购物一样，付费购买。在定价方式上，可以采用单独收费，也可以与客户佣金水平绑定。考虑到定价及付费方式的便捷性，个人认为单独收费更具操作性，此类可以参照目前国内电信运营商的服务套餐的定价模式。还有目前银行推出的有偿短信通知服务，都可以作为很成熟的市场经验进行借鉴。此类模式具有可产品形式简洁、客户群体广发、规模化生产、可规模化发展等优点。从咨询费模式的角度来看，通常主要由专业人士及团队与客户进行沟通，并提供针对性的理财规划建议书或咨询建议报告等。其主要的工作流程依次为客户了解、客户评估、出具理财规划建议书、执行及反馈等环节。理财师团队为服务内容的制造者，由于成本和智力含量较高，此类业务通常只针对高净值客户（100万以上客户），对应的定价收费也较高。可以采取分次收费，也可以按照使用的时间收费。收费标准可以按照客户资产规模比例收费，也可以按照服务次数收费。该模式目前主要在欧美市场为市场所接受。鉴于目前C营业部在投顾团队能力、作业流程协作、目标客户群、定价收费、实际成效等方面的现状，个人认为短期内面向营业部层面的大量散户群全面开展此类业务条件尚未成熟，在中长期内可以积极准备尝试针对少量高端超高净值客户开展此类业务。从平台使用费模式来看，证券机构推出理财咨询服务平台，客户购买客户端或平台账号，通过使用平台内的部分或全部产品内容获得服务，并依据服务内容作出相应付费。在收费方式上有会员费、年费等形式。国内该模式已较为成熟，如万得资讯、东方财富CHOICE资讯等，国外成熟案例亦相对较多。个人认为，目前多数券商的问题主要是集中在资讯服务产品化运作过程中，产品要素（产品定位和目标客户群细分、产品形式和载体、产品定价、产品的规划设计、产品生产、产品销售、产品的推送等）匹配不合理，导致资讯服务产品化运作的不够顺畅。我们可以通过参照实体工业产品的运作链条来分析资讯服务产品的业务链，结合营业部的实际情况来把握相应的工作内容与业务环节，以及发现必要的注意事项和关键点。如图4.1资讯产品业务链在“产品渠道客户”的简易业务链条中，通过各个工作单元的分工协作，完成了两条工作主线：“产品规划设计生产或引进渠道销售及推送”和“客户引进客户信息收集客户评价客户细分”，实现产品和客户的对接。4.1.2理财资讯服务模式应注意的问题在整个业务链条中，为了更好的完善盈利模式，我们应该注意几个问题：1产品设计和规划应当是建立在对客户的需求分析和客户细分基础之上,这样才能使设计出来的产品和客户的需求实现最终对接。所以，产品的规划设计应当在证券经纪业务系统的内部完成，以便能更好的对客户的需求进行跟进。2在客户细分中应注意客户群的细分程度和每个细分客户群的规模，其影响产品规划设计及生产的细分程度和潜在需求的市场规模。3产品并非一定全部自制，通过内部或外部引进也是重要渠道之一。严格来说，按照目前行业内证券公司财富管理中心的软硬件条件，自行进行高品质产品的生产制作一般都存在成本高昂的实际问题，如果向内部研究所或外部专业资讯研究机构引进对于确保资讯产品的质量水平也是不错的选择。目前全球知名的专业理财机构所销售的产品有相当数量也都是通过外部专业机构引进的。4在产品引进的过程中应注意对应客户需求，并对产品质量和品类进行评定，建立产品质量评价体系。5在产品的规划设计和生产中，在重点关注产品的功能性以外，还需重点对产品的有形化过程，即对产品名称、品牌内涵、形象设计、产品说明书等基本要素设计进行仔细考量，并以之与产品的功能和定位相匹配，丰富产品内涵，提升客户的使用体验。6在产品流动中需要注意确定转移价格，比如在“生产成本出厂价批发价零售价”这一业务链条中，每个环节均应留下一定的利润空间，设立各个业务链条中的经营单元和业务环节的利益共享机制。这样才能使每一个业务链条都可以持续经营，也可确保多方都能保持足够的主观能动性确保产品的质量及销售的顺畅。7产品中心比较适合设置在总部，这样可以确保整个业务系统中各渠道（营业部和投顾）产品标准的统一。8营业部即是客户中心同时又兼具营销渠道的职能，主要的业务链为“引35进客户了解客户对接客户需求”。从客户中心来的角度讲，其承担着客户引进、客户信息收集、客户评价、客户细分等工作，但是对于营业部向更深层次的发展，经纪业务系统就需要建立起统一的客户标准，确保与标准化产品对应，提高管理绩效。从营销渠道的角度来讲，营业部层面可以只承担少部分或者不承担产品制作工作，但需要承担产品标准内容的编辑整合工作，这样利于投资顾问人员保持对产品质量的敏感性，确保产品质量水平。9在产品生产引进中，应注重对产品生产的成本、规模及利润进行分析，即注意产品成本（变动成本+固定成本）、销售规模、和边际利润的分析。咨询费模式，在有可能在局部市场中面临单体生产成本高昂、销售规模（客户群）较小、成本利润