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Organizational Culture（组织文化）作者：Edgar H. Schein出处：American Psychologist Feb. 1990, 109-119壹、 缘起本文作者史屈恩教授是研究企业文化的大师，出生于1928年。1964年毕业于芝加哥大学，曾在史丹佛大学进修，1952年获得哈佛大学社会心理学博士。他是开创组织心理学研究领域的学者之一；对管理理论有很大的影响力。先后着有组织心理学、组织文化与领导等书。史屈恩教授对组织文化的定义是：一个基本假设的型式由一个既定团体学着去克服外部适应与内部整合问题所发明及发展出来的；而这些假设因运作良好而被承认有其效度，并以之对有关适应与整合问题的正确知觉、思考及感受方式教导给新进成员。史屈恩教授的这个定义，视文化为成员自然而然的一种行为表露，可见文化是一种深入人心的内化作用，而经长期融洽后的成果，故研究文化需要深入了解各个表面现象所隐含的背后意义。此外， 史屈恩教授亦强调了学习的重要性，此点道出组织文化是不断地在变迁，并且也是要从日积月累的学习中获得。史屈恩教授在组织文化的领域内是举足轻重的，他首先提出关于文化本质的概念，在本文中，则是他研究内容的重点回顾，包括文化的构成因素、如何分析文化，文化的层次，产生文化的动力等，这些也是化在此领域内的重要成就。貳、 内容摘要-摘要：组织文化的观念近年来逐渐受到专家学者等重视，文章中作者说明文化如何被应用于组织心理学的领域，并以历史及两个例子来说明如何分析文化及思考文化的变迁。 - 要撰写一篇组织文化评论文章有些困难，因为对于文化观念及其定义尚无定论。同时文化常与人类学、社会学、社会心理学、组织行为等学门相关；因此各学者进行研究时，常有偏颇，作者先将其它观点作历史性回顾，再进一步针对其中的社会心理学与人类学之研究典范，提出有关之概念架构.文化研究之历史回顾: 最早提出的观念是气候(climate)、规范(norm)、态度 (attitude)等，但这些研究方法都无法完整来解释文化关系，及进一步探究组织功能运作之深层因果关系。1940年代末期社会心理学者对行动研究（research action）与领导训练感到兴趣，并提出文化岛（Culture Island）的概念，作为说明。 领导训练的环境，基本上和本身受训者的背景和员工场合相关。1950与1960年代，研究者陆续推出组织规范（group norms）的观念，并将研究重心由个人转向单位；因此出现系统的观念。Katz 和 Kahn 1960建立系统理论与系统动力学的组织分析，对后续之文化研究贡献颇大。之后社会学、人类学学门的研究相继对组织心理学产生影响，进而有文化概念出现，其研究重点有二：(1)组织行为模式的变化(2)组织与团体之稳定程度。1980年代由于日本公司表现胜过美国公司，学者发现不能由国家文化的差异来解释,必须将组织与社会分离，观察组织层次的差异，所以有组织文化的研究出现。各学派对组织文化概念之研究（1） 调查研究法(Survey Research)利用李客特量表作问卷调查，将大量资料进行统计分析，然而，所设计的问项是否符合文化的主题，抽象的文化概念能否量测，颇堪质疑。（2） 分析性描述法（Analytical Descriptive）将整个组织现象与群体，分解成组织故事、仪式、惯例与符号形式等元素来分析，难免见树不见林。（3） 民族志法(Ethnographic)这种研究途径融合了人类学与社会心理学。运用在组织研究，虽然文件不够充足，也能够叙述详尽以建构较好的理论，惟研究时间较长与成本昂贵。（4） 历史法（Historical）历史数据较少直接涉及文化的作品，经由其它要素来解析文化会面临一些实际的困难。（5）临床描述法（Clinical Descriptive）经由顾问师在辅导组织时，顺带临床研究组织文化，这种研究之资料提供，会局限于客户所关切的事项，对顾问师而言，因缺乏主动发掘研究方向，有些讯息会无法获得，所以需要搭配其它研究途径，以相辅相成。组织文化之定义文化是一组基本假设构成的模型，这些基本假设是一群人在适应外在环境，和解决内在问题的过程中所创造、发现或开发出来的。由于这些基本假设应用起来效果不错，这群人就认为这些假设成立，于是把它们传授给新进入团体的成员，成为指导人们认识思考和感觉外在和内在问题的正确方式。在一个团体内，经由整合会呈现文化的一致性，事实上在一个大系统下，更能存在着独立的次文化，而且彼此间相互冲突。所以文化又可以进一步定义为：（a）一个基本假设的模型，（b）由一个群体所创造、发现与发展，（c）它经由学习以处理外在适应与内部整合问题，（d）问题的处理的成效很好，（e）用来教导新进者，（f）关于解决问题的正确认知、感受与思考方法。文化内在一致性的强度，与群体稳定性的功能。群体存在时间的长度、组织学经验的强度、发生学习的机制、与领导者信念的明确性及强度等因素有关。文化的层级文化有三个基本层面：（a）可观察的人为表像(Observable Artifacts) 包括实体布置、服装规定、礼仪态度与场所感受等，通常可经由档案、产品、哲学观陈 述与年报中显现出来，可以立即触知却不易精确解读。（b）价值（Value）经由问卷、访问或其它调查方法，来了解人们的想法与感受，以研究所信奉的文化、价值、规范、意识型态与哲学观。（c）基本潜在的假设(Basic Underlying Assumptions)针对特定问题，观察群体中较积极的成员，深入自我分析后，可以解读出理所当然的、基本潜在的与无意识的假设，它决定了人们的认知、感受、行为与思考程序。解读文化的内容文化可视为对外在环境适应，及组织内部整合工作的学习过程结果。表一、面对群体的外部与内部工作- 外在适应的任务 内部的整合工作1.组织面对环境的核心任务 1.包含时间、空间基本概念，所使用共同的语言 与概念系统、功能与主要工作 2.群体内的标准与周界 2.组织所追求的特定目标 3.地位、权力与职权分配的标准3.完成目标得基本方法 4.工作与家庭中的亲疏标准4.衡量结果的标准 5.奖惩分配的标准5.如果未完成目标的修正策略 6.意识型态与宗教的管理概念-文化为当组织面对社会，产生的种种问题时，以人类行为学的角度来分类表二、组织文化的基本构面- 基本构面 问题解答 1.组织与环境之间的关系 组织能否能被支配、顺从、调合？2.人类自然活动的本质 人类的行为是否被适度的调合？3.实体与真理的本质 经过繁杂的测试，如何有效定义心理与社会？4.时间的本质 什么是我们的基本方向，过去、现在或未来？ 什么时间事件与日常事件最有关？ 5.人类自然的本质 人类的本质是好、坏、普通？人类本质是完美 或固定的 ？6.人际关系的本质 人与人之间是相互竞争或合作？群体主义或个 人主义好？权力系统专制/温和或独享/参与？7.均质性与多元化 群体适合多元化或均质化？个人在群体中需创 新或遵守？-两个案例作者史屈思尝试由两个个案中，萃取与归纳出文化的特性与差异(1) 个案一：行动公司(Action Company) 一个为已创设30年来，仍然维持高度成长的高科技制造公司，其文化特质是快 速行动、个人创造、不拘型式与冲突中找解答(参考图一)。 优点：可容忍高度冲突，而不伤害员工。 缺点：当公司成长时，因决策时间过长，个人自主权过度而显的无纪律、及全体一家人的 观念因人数众多不易熟悉而被打破了。图一、行动公司的范例-透過爭辯與測試可取得事實個人是好創意的主要來源每個人需思考將事情做好組織全體是一家人，應互相照顧-( 2) 个案二：多重公司(Multi Company) 该公司是一家有一百年历史、许多分部及国际分公司、且高度正式化的欧洲公 司。其文化特质是正式化、强调地位与规则、科层组织与很少横向沟通(图二)。缺点：因把重心放在科学研究，忽略了营销的重要性，且当外在环境快速变动时，其系 统及政策反应太慢。图二、多重公司的范例-組織任務是透過科學及重要產品使世界更美好科學研究被視為創意的來源組織的長處是各種角色的扮演，工作是個人的競技場事實及智慧是存在於有受教育及經驗者身上組織全體是一家人，應互相照顧，其關係像是父母子女般的層級，且低層應服高階從高層足夠的時間、品質、正確和事實是較速度重要個人和組織的自主性是成功的要素，因此他們相處像一家人-文化动力一：如何创造文化 文化经由学习累积而得，但是规范、信仰与假设最初是如何形成的？目前尚无很好的学习模型来说明它；下列二者仍可视为从学习到共同分享的文化过程：(1).经由重要事件形成规范；(2).领导者的确认，尤其是创立者的信仰、价值与假设，有一部份经由相互学习，会被融入群体模式中。文化动力二：经由社会化而保存 经由新进人员社会化的结果，使的组织文化能够再生与绵延不绝，在招募新人时，期望找来有相同假设信仰与价值的新人，在社会化时可以事半功倍；至于社会化的过程分析，则有许多不同的观点，不同分析构面如下：(1).群体相对个人；(2).正式相对非正式；(3).自我解构与重组相对自我强化；(4).序列相对随机；(5).顺序相对分散；(6).固定相对变动；(7).竞赛相对比赛。 社会化的结果，又有三种不同的导向：（a）.保管维护导向，经由潜移默化而趋于一致；（b）.创造性个人主义，除了核心价值，个人对组织任务有开创空间；（c）.反叛导向，拒绝各种基本假设，不是离开组织，就是破坏、革命与推翻。文化动力三：自然的演化 组织是一个开放系统，环境的变动必然施予组织压力与形变，组织就必须要重新适应与学习。个人基于防卫机制，就不易于改变其认同与放弃信仰，当然群体要改变其基本潜在假设，也非容易之事。然而，当组织逐渐成长与演化时，会形成部门或功能差异化，久而久之小单位之间就会产生不同的次文化，组织整体文化在次文化之间，就扮演整合协调的角色。文化动力四：引导的演化与管理的变革 组织一到中年就像个人一样，面对快速变动的环境，为求组织继续生存，领导人就要主导文化变革，以矫正组织的偏离与不正常，领导人可组合运用下列方法：(1).凸显组织目前威胁与变革必要性；(2).清楚的提出新方想与新假设；(3).新人新政从外引入新血；(4).奖励新政处罚因袭陋规；(5).引诱或迫使成员采取新方向；(6).打破陈规陋习的符号、神话与迷思；(7).感性的开创与发展新的仪式与假设。 如果组织已到高度不适应，组织变革就会更激烈，可能宣布破产撤换全班人马，或遭其它组织的购并。此时新的文化可能会消化不良，新旧之间是否兼容与整合，冲突管理变成了文化的重要议题。组织心理学者的角色了解组织文化的概念有助于组织管理，尤其在人力资源与策略管理方面：诸如招募、训练、工作设计、薪酬设计与其它广泛的管理议题。组织变革时，文化因素的考虑，往往更是成败的关键。鉴于文化事组织的一种动态过程，因此组织文化的研究，最好实际深入组织，进行田野调查的质化研究，或民族志研究法中的观察与访谈，才能对文化的运作有较佳的解释。此外，组织文化是一个很复杂的现象，不宜冒然的进行无知的量测，否则会途劳无功。参、管理意涵 史屈恩教授在1980年代的早期，从一个社会心理学家发展了组织文化的一个重要理论，有人说史屈恩教授是组织文化的先创学者。他提出从组织群体的外表观察，我们看到了人为表像，它们容易观察但不易解读；在人为表像里层则有价值与行为规范，提供了最多的理解程度；而在最深处更有着理念核心与假设，虽然不易观察，但却是理所当然形成文化表像的基础。 有鉴于组织结构学派无法充份解决现代组织行为，因此，有些组织理论学者，采史屈恩教授组织文化学派的观点，来分析现代组织的问题。组织文化学派认为组织成员的行为，受成员所共同抱持的信仰、价值、和规范所支配。成员的理性有其限制，故当组织的正式要求，与成员的个人价值或情感有所冲突时，成员可能违反或故意不履行组织的正式要求。其次，组织的目标可能含糊笼统，组织领导者更要致力于建立成员对目标与行动的共识。再者，组织领导者若能了解正式沟通管道的功能与限制外，再兼用非正式的文化网络，或可畅通组织内部的沟通。为了有效应付组织环境的不定性与组织内问题的多样性，组织领导者宜善用各种传说、仪式、典礼、或故事等象征性的沟通工具，来传达组织对环境的一贯立场和对解决问题的方式。由此可知在组织的变革过程中，组织领导者除了调整外在的组织架构外，若对组织文化有更多的关怀与用心，组织的变革将可以较为顺畅，所得的效果也可能较为显著。 史屈恩教授所提的民族志研究法，分为三个步骤：(1).搜集资料；(2).初步分析资料；(3).深入分析与解释资料。将组织文化以可观察的到的表征物、价值、及基本假设三个层面来观察。并将文化的内容以，(1)对内外环境改变的学习反映或，(2)以人类行为学的角度来观察分析，并举两个例子来作文化差异的比较，帮助读者对文化的内容有较具体的了解，而不再是很抽象的模糊观念。同时史屈恩提及文化的变动原因，提供管理者实务上塑造文化之参考。再者，史屈恩提出以前有关组织文化的研究及缺失，并主张应以临床的及人类学的层面来分析组织文化，其观点亦可供组织文化研究者参考。REFERENCES10Ancona D.G. 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