目标管理培训课件.ppt

目标管理培训 2 目录 绩效管理概述 绩效指标体系设计 绩效管理故事分享 什么是绩效 绩效管理的几个注意事项 3 先来分享一个故事吧 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 绩效是什么 企业的绩效 市场需要什么员工的绩效 组织需要什么 14 目录 绩效管理概述 绩效指标体系设计 绩效管理的几个注意事项 绩效管理故事分享 什么是绩效 15 绩效目标的达成是需要管理的 想得到什么就考核什么 绩效管理 PerformanceManagement 就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程 什么是绩效管理 16 绩效管理的目的 保证企业愿景目标的实现 通过规范化的关键绩效 工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 利益分配的评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励 工资调整 奖金分配 和人员调整 人员晋升 降职调职 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准 绩效管理是人力资源管理的核心工作 通过对组织 个人的工作绩效的管理和评估 提高个人的工作能力和工作绩效 从而提高组织整体的工作效能 完善人力资源管理机制 最终实现企业愿景目标 促进组织和个人绩效改善的途径 17 绩效管理的环节 绩效计划与绩效目标沟通 与各单位 员工一起确定发展目标 绩效目标 和工作计划 绩效考核 检查是否达到绩效标准 评估各单位的绩效 绩效沟通与辅导 通过绩效沟通 信息收集 记录和总结各单位 员工绩效表现 进行绩效辅导 并提供指导和建议 绩效反馈与改进 考核者就考核结果与被考核者沟通 制定绩效改进计划 确定下期考核目标 绩效考核循环 18 现代绩效管理与传统绩效考核的区别 19 目录 绩效管理概述 绩效指标体系设计 绩效管理的几个注意事项 绩效管理故事分享 什么是绩效 20 建立公司 部门和员工三级KPI考核体系 平衡计分法适用于组织和部门的绩效考核 关键绩效指标法适用于员工绩效考核 21 成本绩效评价时期 19世纪初 20世纪初 简单成本绩效评价阶段较复杂成本绩效评价阶段标准成本绩效评价阶段 财务绩效评价时期 约20世纪初 20世纪90年代 以销售利润率为中心的财务绩效评价阶段以投资报酬率为中心的财务绩效评价阶段以财务指标为主的绩效评价阶段 企业绩效评价指标体系创新时期 20世纪90年代后 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 那些影响企业战略经营成功的重要因素在绩效评价指标体系中得到了充分的体现 非财务指标日益显得重要平衡记分卡 启示 经营环境的变化是企业经营绩效评价及其指标体系发生变化的重要原因 企业绩效评价指标体系的演进 22 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功 依赖于对知识资产的持续投资和管理 依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化 要求不断提高系统的柔性 快速响应 创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时 其成功 或失败 是不能用传统的 短期性的财务指标衡量的 由此产生了建立平衡记分卡的必要性 23 什么财务指标最能满足股东与权益相关者 平衡记分卡 BSC 是目前应用最为广泛的基于战略的绩效管理体系 它强调从财务 客户 内部运营及学习和创新发展四个纬度将企业的远景和战略转化为目标和考核指标 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理 而不仅仅局限于财务指标 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部运营流程 客户 为了达到财务指标 我们需要满足客户什么样的需求 为了满足客户的需求 企业内部的流程要如何改善 为了达到以上的目标 员工该如何学习与求进步 因 果 行动 结果 24 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工成果和驱动指标之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品开发投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流失率定性 客户满意度 时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润长期 客户满意度 员工培训成本和次数 平衡计分卡具备 平衡 的特点 25 平衡记分卡的制定原则 平衡记分卡的制定原则 包括较少的 简单的 相关的指标将战略目标 短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下 左右寻求平衡 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具 更是一种新型的战略管理方法 它提供了一套在公司各个层面作出快速 精确和协作的决策方法 26 KPI指标体系的构建思想 指标与行为模块的对接 27 运用平衡记分卡模式开发KPI指标 战略 战略目标 CSF和KPI 针对组织 过程中的CSF和KPI 关键业务活动 从上而下 愿景 部门目标 CSF和KPI 针对部门 关键的 例行工作 从下而上 注 成功关键因素 CSF CoreSuccessFactors 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 CSF由关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicators 进行定量 即使其可以计算和测量 使用CSF和KPI 使得战略目标得以分解 压力逐层传递 同时使战略目标的实现过程得以监控 28 KPI指标体系结构图 集团总部战略目标 集团总部CSF KPI 成员企业战略目标 成员企业CSF KPI 业务部门CSF KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门指标体系 职能部门职责定位 KPI指标体系 业务部门战略目标 29 公司关键成功领域确定 华为公司案例 KPI指标体系是华为公司 计划 行动 测量 管理循环中的重要组成部分 它强力支撑组织愿景 价值观的实现 促进企业核心竞争力的提升 并导致企业运营流程的优化 华为公司销售收入 30 为了打造世界一流的通讯企业 华为公司根据战略规划 确定了如下六大关键成功领域 31 确定绩效指标的SMART原则 S M A R T 具体的 切中目标适度细化随情境变化 可度量的 数量化的行为化的 可得到的 数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可实现 相关的 与目标 任务和职责相关 有时限的 使用时间单位关注效率 Specific Measurable Attainable Relevant Time bound 32 根据成功关键因素开发关键绩效指标 平衡计分卡 33 根据公司战略 最终确定企业级的关键绩效指标 平衡计分卡 34 通过对公司KPI的层层分解至部门及岗位 同时根据部门 岗位职责提炼岗位考核指标 从而制定出部门以及岗位的考核指标 1 公司级成功关键因素及KPI 35 通过对公司KPI的层层分解至部门及岗位 同时根据部门 岗位职责提炼岗位考核指标 从而制定出部门以及岗位的考核指标 2 各部门KPI指标 36 通过对公司KPI的层层分解至部门及岗位 同时根据部门 岗位职责提炼岗位考核指标 从而制定出部门以及岗位的考核指标 37 员工关键岗位的绩效目标 从关键绩效指标 KPI 能力指标和态度指标等三个方面进行管理 绩效 能力 态度 内部条件 外部环境 可测量 可感知 短期绩效 长期发展潜力 素质 不能转化为绩效的能力和态度是无效的能力和态度指标一般年度考核中使用 38 明确各指标的权重 定义 数据来源 量化方法及量化公式等 39 岗位的能力考核指标是基于岗位特点及胜任力模型要求确定的 40 能力态度指标的5级量化方法减少了评估过程的主观性 41 岗位的态度考核指标是基于岗位特点要求确定的 42 态度指标的5级量化方法减少了评估过程的主观性 43 目录 绩效管理概述 绩效指标体系设计 绩效管理的几个注意事项 绩效管理故事分享 什么是绩效 44 绩效指标确定要考虑各业务单元的发展阶段 在公司的战略定位等因素 市场占有率 明星类 问题类 奶牛类 劣狗类 销售增长率 投入期 销售量 利润 成长期 成熟期 衰退期 发展阶段 销售量曲线 利润曲线 企业业务组合波士顿矩阵 产品生命周期 45 员工绩效评估中常见的人为偏差 近期行为偏见我同心理晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向 46 绩效考核评估结果控制 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为优秀的员工 考核结果为中等的员工 考核结果为不良的员工 47 绩效考核评估结果控制 在实施正态分布时 各部分人员所占比例原则上做如下要求 由部门负责人进行控制 48 建立绩效管理组织机构 明确与完善各部门职能 考核组织部门 考核决策机构 最终责任者 员工绩效管理组织 人力资源部 总经理 员工绩效管理工作的最终责任者 绩效管理委员会 总经理 副总经理 各部门职责绩效管理委员会是绩效管理的决策机构 其构成为 总经理 副总经理人力资源部门是绩效管理的组织部门 为员工提供绩效管理的支持服务绩效管理的实施 计划 交流 评价 辅导等 总经理是员工考核工作的最终责任者 负责最终审批制度 标准 评价结果以及结果的运用方案 考核实施者 各级管理者 49 配套建立绩效考核制度 第一章总论1 1员工考核意义1 2员工考核原则1 3员工考核周期1 4员工考核者1 5被考核者第二章员工考核内容2 1绩效管理体系2 2员工考核标准2 3绩效考核2 4能力考核2 5态度考核2 6绩效 能力 态度权重分配第三章员工考核实施3 1员工考核领导小组3 2员工考核者训练3 4员工考核实施过程 第四章员工考核结果运用4 1员工薪酬调整4 2员工晋升4 3员工培训4 4特殊情况处理第五章员工考核制度修订5 1员工考核制度修订委员会5 2员工考核内容修订第六章员工考核文