把权力和责任放出去.doc

把权力和责任放出去一方面自己忙得焦头烂额，一方面又抱怨公司里缺乏人才？经理人要解决这个问题，恐怕得从根本开始：懂得授权。 身为主管，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有四十八小时可用，或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。解决这些问题的答案可能是：懂得授权。有效授权对主管、员工及公司三方都有利。在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。授权是主管必备的领导技能之一。授权有两种管理顾问盖斯达（Sharon Gazda）最近于人力资源杂志（HR Magazine）指出，根据授权希望达成的目标，可以分为两大类，一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。在第一种情况中，要达到成效，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人。但是却是适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。盖斯达指出，许多主管之所以无法成功授权，主要是因为： 1.缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。2.没有充份沟通。授权不仅仅是一句你照着我说的去做就对了。主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。3.主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。如何成功授权那么，究竟要如何成功授权？今日管理（Management Today）及职业妇女（Women in Business）杂志归纳指出，成功授权必须做到以下几点：1.完整计划授权。在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，防碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工）。将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成，例行或以前员工曾参与的工作（例如，制作每个月的销售、预算或活动报告），便非常适合交给员工。此外，主管必须厘清自己想要授权的原因，不要将授权与只想丢出不想做的工作混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省主管的工作时间，那么授权没有问题。如果主管只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现主管只是想占他便宜，员工的工作士气便会降低。2.谨慎选择授权的对象。授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能，以及他们对工作性质的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿完成任务的员工。3.充份解释授权内容。确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。主管要说明他之所以授权员工的原因，和他对任务结果的预期等，帮助员工从全面的角度了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真的了解。有时候成功授权所需花费的时间精力，不亚于主管亲自执行，主管必须有心理准备。4.划清权力界线。厘清员工能够自行做主的部份，以及他必须向主管回报的部份。5.排定支持措施。例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交，例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，以事先为员工的成功铺路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。6.做到真正授权。授与员工权力和授与责任一样重要。主管应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于主管的个体，所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。7.定时追踪进度。成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短十五分钟，主管与员工可以一起检视当初所设定的目标，防范任务出现问题。8.任