高级人力资源管理师第三章培训与开发重点(根据往年重点自己整理).doc

第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。把企业的员工培训需求转变为常态的运行机制。2、系统的概念：是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。3、培训开发本身就是一个系统。培训系统又与组织的其他系统发生作用这种作用会对培训开发的效果产生影响。培训开发的系统思想包含两方面的含义：1.将培训开发作为一种常态系统，这一系统是与对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；2.培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。4、培训开发系统的设计与运行必须回答的三个问题：培训的目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？5、有效的现代企业培训开发系统概念：是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段：提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地 改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。6、员工的培训开发系统内容：1.培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订 2.培训目标、培训的内容和对象的设置 3. 培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置 4.培训师和培训主管的选择 5.培训开发计划的实施 6.培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容（需求分析系统：需求动议、确认需求；规划系统：设计培训开发课程、时空方式方法选择、设施设备资源配置、选定师资教材课件、确认组织机构主管；实施管理系统：落实时间地点、核定培训经费、 保障资源配置、组织运行监控；评估反馈系统：实施过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应用反馈）员工培训开发需求分析系统：指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员 工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进 行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。员工培训开发规划系统：是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者 who、培训对象 whom、时间 when、培训地点 where、培训方式 how、培训内容 what 等一系列关键问题预先进行设 计的子系统。员工培训开发实施管理系统：包括企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案 的制定、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源 的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。员工培训开发评估反馈系统：培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。有正反两方面信息：成功的经验和失败的教训。7、培训需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是状态缺口。需求分析是指收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面的相关信息。8、培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。9、企业员工的培训开发设计必须满足企业级员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。10、员工培训开发的评估反馈系统式总体系统周期性运行的终点（最后环节），又是一个总体系统运行新周期的基础和起点。第二单元 培训开发规划的制订1、企业员工培训开发的发展趋势：（1）加强新技术在培训中的运用；（2）加强对智力资本的存储和运用；（3）加强与外界的合作；外部培训资源包括顾问、大学教师、研究生、专业培训机构等。（4）新型培训方式的实施与开发。2、企业培训开发职能部门的设置可以采用的模式：（1）学院模式;（2）客户模式;（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作）;（4）企业办学模式（适用于提供更广的培训项目与课程）;（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。（专业培训师）优点：1.培训师是他们所负责培训领域的专家 2.培训部门计划很容易拟定。计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定。客户模式：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：1.在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能 2.大量的专题培训项目是 客户开发出来的，有效性可能会出现差异矩阵模式：要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。优点：1.有助于经培训与经营需要联 系起来 2.培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识 3.培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识 的不断完善与更新； 缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管企业办学模式：适用于提供更广的培训项目与课程。除了企业内部，还向企业外部人员培训。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者。虚拟培训组织（简称VTO）：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导 设计的培训师和管理者来运营。 VTO 中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。 而培训师不仅要具有专业 能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO运作三个原则：1）员工对学习负主要责任；2）在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3）经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。3、企业员工的培训开发规划含义企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发， 结合企业与员工共同发展的需要， 在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来的培训开发目标、培训内容 及培训方式等所作出的预测、 决策和总体安排。 （企业员工培训开发规划主要应解决以下问题： 1.如何结合企业的发展需求， 制订合适的中长期培训开发计划和年度计划 2.如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求 3.如何使企业培训开发规 划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持 4.企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理 与开发中充分发挥作用）4、制订企业员工培训开发规划的前提与依据：企业的外部培训环境；企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素。 5、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（P168表31经营战略对培训开发工作的启示）经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本保持市场定位技术交流现有人力资源开发团队建设交叉培训特殊项目培训人际交往培训在职培训内部成长战略新市场开发新产品开发革新合资创造新的工作任务革新企业文化培训创造性思维和分析能力工作技能培训对管理者进行反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训外部成长战略（兼并）横向联合纵向联合发散组合发展更多的经销商和供应商或者收购整合富余人员重组团队建设判断被兼并公司的员工的能力联合培训系统合并公司的方法和程序紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算财务清算和业务剥离效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训6、 员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系：从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。 （四种情况：1）对企业、自己期望都高：实现双赢，双方提高和发展增强各自竞争优势 2）对企业期望高，对自己期望低： 企业发展缓慢、不持久，员工自身素质不提高员工很难发展 3.对企业期望低，对自己期望高：人才流失，原因：企业不识 才、员工个人身在曹营心在汉 4）对企业、自己期望都低：影响双方发展对双方不利） 7、影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等）影响个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。 企业培训开发规划是以 企业内在发展 要素为对象指定的规划。8、企业人力资源质量分析：企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质） 、脑 （智力水平） 、手（职业技能）三方面的综合开发。三者都高为发展型，三者都低为衰退型，其他为限制型。9、企业年度培训计划的内容：（1）培训组织机构的建设；（2）培训项目的运作计划；（3）资源管理计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建设。10、年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。11、制订企业培训开发规划的基本要求：1）各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。采用员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见采集等手段。2）培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。3）培训部分负责综合所有年度培训计划，最后得公司出年度培训计划；4）各部门应当根据公司年度培训计划，对本部门的年度培训计划做修改并报培训部门备案。12、制订企业培训开发规划的注意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训规划的具体内容：培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。13、企业培训规划负责人应当达到以下要求：（1）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；（2）对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师；（3）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；（4）能够进行培训预算管理和培训实施管理；（5）掌握培训评估的主要方法和手段；第三单元 企业培训文化的营造1、培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。2、培训文化的功能：1 ）衡量培训工作的完整性 2 ）体现培训工作在组织中的重要性3 ）检验培训的发展水平 4） 明确培训资源的状况 5 ）提高员工积极参与的意识 6 ）审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性 7） 体现培训信息 的交流和培训内容的资源共享程度 8 ）明确组织文化及其发展需求，并加以传播 9 ）明确培训工作存在的问题，以及解决方法。3、培训文化的发展过程：1）萌芽阶段（将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施）2）发展阶段（培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者）3）成熟阶段（培训管理者是培训战略的促进者，各部门是实施者）。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。 4、区分三个阶段（判断培训文化发展阶段的指标）：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容与形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。5、判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：1）企业是否真正理解和认识了现代培训；2）企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；3）企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。6、学习型组织的概念：一个通过获取或创造新组织，具有不断开发、适应与变革能力的组织。四个维度：个人、团体、组织、社会。 7、创建学习型组织应当坚持六个行为准则：（1）创造不断学习的机会；（2）促进学习者之间的探讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4）建立学习及学习共享系统；（5）促使成员迈向共同愿景；（6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。8、学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。（3）自主管理的扁平型组织（分权）；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；人的终身学习四属性：个体属性、社会属性、中介属性、发展属性。（8）具有创造能量的组织。9、学习型组织的功能： 组织学习是在个人（促进探讨和对话创造不断学习的机会） 、团体（鼓励共同合作团队学习） 、组织（促使成员迈向共同愿景、建立学习及学习共享系统） 、社会四个层次上进行（使组织与环境相结合）10、学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授彼得圣吉在第五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。11、构建学习型组织应达到的要求：1）明确构建学习型组织的各类重要学习工具 2）激励员工取得并保持参与学习活动中的优势 3）将学习通入企业文化 建设的各种活动中树立正确的学习价值观 4）采取有效措施消除员工学习中的各种障碍 5）对员工学习活动进行全面管理12、组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确（是组织学习力的首要的视觉和触觉环节）；（2）对事物的认识程度，掌握认知能力（是组织学习力的重要环节）；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；组织学习力不同于个人学习力的一个特征在于：对信息的掌握并不停留于个人手中，而是要在整个组织中达成共识。（4）对变化的调整能力，应变是否及时（最实质性的环节）。13、公司管理中倡导学习型组织管理模式的具体做法：（1）通过各类培训为员工创造了不断学习和交流的机会；（2）促进探讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4）学习共享系统的沟通形式是无限的；（5）促使成员迈向共同愿景；（6）提倡一专多能；第二节 创新能力培养第一单元 思维创新1、创新与创造的概念创新：是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而 使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。创造：是指主体为了达到一定 的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。2、创新能力的概念指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题（又叫形成问题，指创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题的 情境、状态、性质的新的确认，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题） 、解决问题（面对问题尚无现成的方法可用，把 问题的初始状态向目标状态转化直到达成目标的全过程）两种能力构成。3、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍（思维定式）；（2）直线型思维障碍（死记硬背、生搬硬套）；（3）权威型思维障碍；（迷信权威）（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域）（6）自我中心型思维障碍；(一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者成果范围内，思考问题以自我为中心)（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍;( 习以为常、精力不集中、思维不活跃、行动不敏捷、不能抓住机遇、更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新)4、发散思维含义：又称扩散思维、辐射思维或多向思维，指人在思维过程中将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多设想、方案和办法的思维过程。 5、收敛思维含义：称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，思维方向指向问题的中心。6、发散思维的类型：（1）逆向思维法（从相反的方向思考）；（2）横向思维法（换一个角度思考，不按逻辑）；（3）颠倒思维法（上下主次颠倒，把问题颠倒过来考虑，把家长教育孩子变换为孩子教育家长）。7、发散思维与收敛思维的区别：思维指向相反；作用不同813想象思维与联想思维8、想象思维含义：是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。9、想象思维的类型：（1）无意想象；（不受意识主体支配的想象）（2）有意想象；（受主体意识支配的思维活动，在创新者的目的需要系统 的支配下进行） 可分为：再造型想象（根据他人描述在自己头脑中产生形象的心理过程） 创造型想象（对自己已有的记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程）（3）幻想型想象。（又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意 义幻想是创造的源头）10、抑制想象思维的障碍主要有：（1）环境方面的障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。11、联想思维含义：指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。12、联想思维的类型：（1）接近联想；（见到老师会想起他讲课的情形）（2）相似联想；（联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有 意义，如小船会想到大军舰）（3）对比联想；（其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性，如黑白水火）（4）因果联想。13、联想思维与想象思维的异同 共同点：1.他们都可以呈现为非逻辑形式 2.他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开 3.两者可以互为起点 区别： 1.联想只能在已存入记忆表象之间进行， 想象可以超出已有记忆表象范围 2.想象可以产生新的记忆表象， 联想不能 3. 联想的操作过程是一维的，线性的、单向的，想象则可以是多维、立体、全方位的 4.联想思维的活动空间是封闭的，有限 的；想象思维活动空间是开放的、无限的 5.想象思维的结果可以超越现实，联想不能 6.想象获得的结果可以引起新联想。1418逻辑思维与辩证思维14、逻辑思维含义：广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。15、逻辑思维在创新中的积极作用：（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广作用；（6）总结提高。16、逻辑思维在创新中的局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。17、辩证思维含义也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。18、辩证思维在创新中的作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作用。【能力要求】发散思维训练 1.关于材料性能选择的发散思维训（如不计成本你可用什么材料做镜子） 2.形态位置选择的发散思维（能设计更漂亮伞的 形状吗）3.数量选择的发散思维（你可以设计哪些户型） 4.方式方法选择的发散思维（调动积极性有什么方式） 收敛思维训练 1.什么方法是老牛肉炖的更烂 2.你想经常用计算机可钱又不多，怎么办 3.得到 500 元奖金怎样使用比较合理 想象思维训练 想象思维的训练包括一般训练和强化训练 1.无意想象训练：主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法 2.再造性想象训练：根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动（根据计划生育政策，在 21 世纪中期，我国经济和社会生活将会出现什么问题） 3.创造性想象训练：自己记忆表象基础展开，有目的的通过自己已有的及仪表箱加工、改造、重组的思维活动产出新形象（想象外星人的外表或特征）4.幻想性想象训练：结果超出现实可能，甚至荒 谬，幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导（海洋开发的新想法） 会想到怎么上班）联想思维训练 联想思维可以在日常生活中培养和自我训练，也可以在教师的指导下进行强化训练。1.空间接近联想（火车到北京了看到火车站的大楼你会想什么）2.时间接近联想（深秋满地落叶你会想什么）3.外形相似联 想（老师花了一个圈点了一个点你会想什么）4.意义相似联想（看到一把钥匙你会想什么）5.对比联想（公交车上班太挤，你会想到怎样上班才好？ ）6.因果联想（火箭发射失败你会想什么）逻辑思维训练逻辑思维在许多情况下不能直接产生创新的思维结果，但是离开逻辑思维，创新思维也不能顺利进行，创新活动也就不能达到最终的目的。训练方法：1. 严格遵循逻辑法则（逻辑思维的方法和特点就是严密和严格） 2.结合案例，深思熟虑 3.熟能生巧，举一反三辩证思维训练1.根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来 2.要从正反两方面去思考3.兼顾长远和 当前要的观点4.行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析 5.抓住主要矛盾的观点 6.用发展的眼观看问题，这是辨证思 维的重要特点 7.不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求 8.分析和综合的统一是辩证思维的重要准则分析的方法就是找出主要矛盾，找矛盾的双方并明确各自的地位，或者把整体分解成局部，将诸多矛盾各个击破。9.比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法 10.辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律 11.善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求 12.善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面 13.进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要 14.对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求第二单元 方法创新1、 设问检索法的含义：就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。2、设问检查法的特点： 对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等 项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围1以询问方式寻找发明途径可用于技术上的产品开发及改善管理 2)从不同角度多方面进行设问检查思维变换灵活利 于突破框框3设问检查法的应用和适用范围：群众性的合理化建议活动、技术上的小发明，小革新。4、智力激励法含义：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。5、智力激励法的基本原则：（1）自由畅想原则；（2）延迟批评原则；（3）以量求质原则；（4）综合改善原则；（5）限时限人原则。智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人（包括：人数（515人为宜）；人员结构要合理；水准要同一层面；要有核心人员）、记录员、会址等。5、设问检查法：1）奥斯本检查法；又称为稽核表法 、对照表法或分项检查法六类问题：1）由现状到目的：转用 2）由目的到现状：代替 3）质量的变化：改变 4）组合排列：调整、颠倒、组合 5） 量的变化：扩增、缩减 6）借助其他模型：启发 九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。2）5W1H法；实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么(Why)？做什么(What)？何人(Who)？何地(Where)？如何(How)？六个 方面进行检查并提问将发现的疑点、难点列出讨论分析，需找改进措施3）和田十二法；加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定6、组合技法 1）主体附加法：某一特定对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，又称内插式组合，用于对产品不断完善和改进时使用（步骤：1.有目的的选定一个主体 2.运用缺点列举法分析主体缺点 3.运用希望 适用对群众性合理化建议活动、技术上的小发明、小革新合适 列举法对主体提出希望 4.考虑不变或略变主体前提下增加附属物克服或弥补主体缺陷 5.考虑是否能利用或借助主体某功 能附加别的使其发挥作用） 2）二元坐标法：坐标轴交叉点就是联系两个事物的组合点，借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来，然后进行创 造性想象3）焦点法：以预定事物为中心，依次与罗列的各元素一一组合构成联想点，可以是发散式结构或集中式结构4）形态分析法：利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法7、逆向转换型技法：主要以逆向思维的方式进行创新，常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利 步骤：1.寻找事物可以利用的缺点 2.透过现象认清缺点的本质，抽象出这种被视为缺点的现象背后所隐藏的可以利用的基本原理 3.根究所揭示现象背后的基本原理或对现象本身特征性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。末日管理是由百事可乐公司负责人韦瑟鲁普提出来的。8、分析举例型技法：1）特性列举法（美国布拉斯加大学克劳福特发明。）定义：对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施实施步骤： 1.将对象的特征或属性全部写出来 2.从名词特征、 形容词特征、 动词特征进行列举 3.在各项目下试用可替代的属性以替换， 引出具有独特性的方案 4.提出方案并讨论评价使产品符合人们的需要和目的2）缺点列举法定义：列举缺点进行分析，进行创造。收集缺点的方法：会议法、用户调查法、对照比较法3）希望点列举法定义：通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。收集的方法：书面收集法、会议法、访问谈话法实施步骤：1.对某个事物提出希望 2.评价所 产生的希望找出可行的设想 3.对可行性希望作具体研究并制定方案、实施创造4）成对列举法（任意选择两个事项结合起来，成对列举其特征从中寻求创新设想）9、智力激励法：准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈、加工整理。第三节 企业员工培训开发成果的转化1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用；(培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。情景再现)（2）举一反三；(这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高)（3）融会贯通；（4）自我管理。2、三种影响培训设计的培训转化理念：同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。理论转换层面强调重点适用条件同因素理论依样画瓢式的运用培训环境与工作环境完全不同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论举一反三、融会贯通一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论自我管理有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境：问题导向、体验式、案例培训3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持。410解释环境支持机制4、管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。许多作为指导者的管理者很可能会提供以下支持，如强化所掌握技能的应用，与受训者共同探讨进展情况，并为他们提供实践机会。5、影响管理者对培训支持水平的因素：1） 我知道本门课是关于哪方面的2） 有可靠的方法证明培训会对员工有所帮助3） 有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进4） 我明白组织为什么愿意提供培训5） 在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学的内容进行评价6） 我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持7） 我们可用于课堂讨论的工具和技术8） 我和高兴员工能参加培训9） 我已和将要参加培训的员工讨论了课程的内容10他们知道我关心课程的内容6、管理者为获得尽可能高的支持，采取的办法有：1） 培训组织者向管理者简要介绍培训项目的目的2） 培训组织者鼓励受训者3） 聘请管理者作为培训讲师4） 安排受训者与他们的上级共同完成行动计划7、促进同事支持的方法：1）在受训者之间建立支持网，以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。2）培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化。3）培训教师还可向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。8、受训者的特征：培训动机、文化水平及基本技能。9、执行机会的多少具体体现三个方面：1）受训者是否执行过该类型任务2）受训者执行了多少次该类型任务3）难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况。10、电子执行支持系统（EPSS）是一种计算机应用系统，能够按要求提供技能培训、信息资料和专家建议。11、培训激励机制：通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。12、培训成果转化方法：为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。13、促进培训成果转化的技巧：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。第四节 职业生涯管理第一单元 组织的职业生涯管理1职业生涯管理的概念：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。2、按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。 职业生涯的选择过程，将个人和组织在招聘、选拔、安置、培训活动中联系起来。组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题，在管理的职务轮换、绩效考核、开发性培训中紧密相连。组织的解职和离职计划，重新分配和安排的计划和个人中期职业生涯以及后期职业生涯问题均通过继续再教育、职务重新设计或轮换、部分时间工作、重新委派、退休活动中联系起来。3、企业与个人在职业生涯管理中的工作重点：企业方面的管理重点员工个人方面的管理重点4、组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化；（员工初入单位，在该单位中被接纳与塑造，完成社会化成为合格员工的过程）（2）实现员工发展与组织发展的统一；（从上到下各层级的员工组成，组织与员工之间的协调关系至关重要，应达到双赢）（3）实现员工能力和潜能的发展；（是一种能动性的资源，发挥其能力和潜能至关重要）（4）促进企业事业的长久发展。5、组织职业生涯管理的原则：（1）利益整合原则；（2）机会均等原则；（3）协作进行原则；（4）时间梯度原则；（5）发展创新原则；（6）全面评价原则。1）利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点 2）机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证，要公开公正公平透明 3）协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信 任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。 4） 时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员 工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。 5） 发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。 6）全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。6、组织职业生涯管理的任务的概念：是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。7、组织职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；（2）确定组织发展目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；（4）职业生涯发展评估；（5）工作与职业生涯的调适；（6）职业生涯发展。8、组织职业生涯管理中的角色：（1）组织最高领导者；是组织职业生涯管理的重要人物，组织发展战略是由最高领导人确定并指挥实施的，应对发展前景及 个人需要发展的能力作出有效判断（2）人力资源管理部门；负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，组织职业生涯是工作的重要组成部分（3）职业生涯委员会（一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员一级组织外部专家组成）；是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构（4）职业生涯指导顾问；具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任自身管理人员担任（5）直接上级；直接上级是职业生涯管理中不可或缺的角色（6）直接下级；员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级（7）同级；同级别的员工由于所处的角度不同，往往对问题有不同的看法和建议9、职业生涯指导顾问的任务主要表现的四个方面：（1）直接为员工的职业生涯发展提供咨询（2）帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作（3）协助组织做好员工的晋升工作，通过一些列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等（4）协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡10、直接上级的作用：（1）日常工作中一般是由直接上级对员工进行评估，因此，直接上级对员工潜能的定位起重要作用（2）直接上级可以通过不同工作任务的分派来使员工发挥自己的能力，展现自己的潜能（3）直接上级还可以充当顾问的角色，即根据对某个员工的印象参加对其职业生涯的指导，或将自己对其发展前景的看法告诉员工（4）直接上级可以利用他们的“关系网”，为员工在组织内的职业生涯发展产生积极地作用，促进员工的晋升11、对直接上级参与员工的职业生涯发展进行评估及对直接上级进行职业生涯管理的专项培训12、在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。13、职业生涯路径的含义指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展 方向与发展机会。职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。14、职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式适用范围：一个职业部门内或一个组织单位内通常由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。将具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。 网状职业生涯路径：对于员工 为员工带来了更多的职业发展机会；便于员工找到适合自己的工作。对于组织，增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员的转岗安排，保持整个组织的稳定性。15、组织职业生涯管理的制度与措施：（1）建立职业记录及职业公告制度；基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。（2）职业生涯发展规划方案的设计；在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿（职业原动力）、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。（3）提供职业生涯发展通道（帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。16、职业生涯发展规划方案的设计内容（1）员工职业生涯规划方案的内容：1）题目 2）个人职业方向 3）社会环境分析结果 4）所在单位分析结果 5）相关人物及其 建议 6）职业生涯目标及其实现时间 7）成功的标准 8）自身条件、潜力状况 9）目前能力与生涯目标之间的差距 10）解决 差距的办法（2）制定员工的职业生涯规划表：组织对于员工实施职业生涯规划与管理方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重要工具。17、职业生涯年度评审的目的和意义 意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点” ，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的 效果，发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。 目的：(1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正(2)使员工知道别人怎样看待他的工作(3)使员工能够无拘束地讲述自己的才 干、自己所遇到的困难及愿望(4)消除组织内可能存在的误解。 18、组织职业生涯年度评审的方式：具体方法包括：自我评价、直线经理评估、全员评估 具体方式为：谈话方式19、职业生涯年度评审会谈作用有：1）有利于职业生涯规划与管理的深入2）弥补支线经理在职业生涯规划与管理方面的不足3）发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。20、职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或需要关注：1）谈失败需要勇气 2）工作方面与品行方面需要平衡发展 21、通过职业生涯面谈帮助员工解决：1）人生目标选择不当 2）生涯通道设计不当3）生涯规划不够周密 4）培训不足 22、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）注重工作与职业的弹性化。第二单元 分阶段的职业生涯管理十、职业生涯早期阶段 Y 十一、职业生涯中期阶段 Y 个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期 的危机，组织要特别加强职业生涯管理。 十二、 十二、职业生涯后期阶段 Y 本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发 挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做 好人员更替计划和人事调整计划。1、职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成 一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工2、 员工职业生涯早期的组织管理：新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员 工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流