某银行培训规划.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除*银行培训规划（2013-2015）目录目录1一、BCS战略的要求2(一)BCS战略目标2(二)BCS人力资源规划3二、人力资源现状3(一)高管序列3(二)专家序列4(三)综合柜员序列6(四)客户经理序列7(五)职业经理序列8三、指导思想及建设目标9(一)指导思想9(二)培训体系建设目标9(三)员工培养培训目标11四、实施路径11(一)初建体系（2013年）11(二)快速提升（2014年）12(三)系统完善（2015年）12五、关键举措12(一)加强组织领导12(二)创新培训机制14(三)创新培训模式15(四)创新培训手段和方式16(五)优化培训资源16(六)提升培训师资和培训管理人员队伍建设水平17(七)优化培训课程和教材体系开发建设18附件：培训工作实施计划19一、 BCS战略的要求(一) BCS战略目标*银行成立于1997年5月*银行愿景是立志打造一家区域性特色龙头上市银行，即坚持走差异化、特色化、专业化发展之路，充分发挥“比较优势”，全面打造“区域银行”、“龙头银行”、“特色银行”、“上市银行”银行。*银行三年（2013-2015）战略核心总目标聚焦如下：上市目标：在没有政策障碍前提下，确保通过三年努力成功登陆A股市场。区域化目标：确保三年完成省内地市机构全覆盖，省外更大覆盖。价值增长目标：保持年均25%以上的价值增长，力争三年资产翻一番、十年资产上万亿，打造业务发展最具创新力、专业服务最具品牌力、股东回报最具价值力的中小商业银行。基础建设目标：一是在人才建设、结构调整、成本管理、风险管理、客户价值管理等方面建立持续增长的支撑模式。二是市场份额在*市场保持占比9%以上，省内市场占比力争达到5%以上，稳居*金融同业前三强，成为银行湘军旗舰，努力跻身中国城商行板块资产总额前十强，保持中国银监会监管评级二类行。三是持续提升全球1000大银行行业排名，打造受人尊敬的爱心银行、责任银行、标杆银行、品牌银行。*银行三年（2013-2015）发展战略是坚持以科学发展观为指导，全面实施“四化两型”发展战略，追求可持续的价值增长和股东长远利益最大化。“四化”即：区域化、市场化、特色化、国际化,“两型”即：建设创新型银行、科技型银行。(二) BCS人力资源规划*银行人力资源管理三年（2013-2015）总体目标是：全面实施人力资源改革创新工程，建立起市场化与人本化辩证统一的*人力资源管理体系；打造中国银行业最优秀、最具国际竞争力、数量充足且结构优良的人才队伍；实现人力资源投入产出最大化，构建特色鲜明的*“人才洼地”。二、 人力资源现状(一) 高管序列1. 崭新的干部队伍、高昂的士气2012年顺利实现了第四届董事会换届，顺利实现史上最大规模的中层正职轮岗，顺利实现中层副职的竞聘。核心高管平稳过渡，保持了核心高管队伍的稳定及*战略的稳步推进，中层正职的轮岗，以及全球招聘的新人加入，增强了干部队伍的活力，确保了高昂的士气。2. 年龄及男女结构合理，但稍显老龄*银行当下的高管序列40岁以上占72%以上，正值年富力强，但也40岁以下的年轻干部相比较少，需加强干部人才梯队的储备建设。男女比例比较协调。3. 学历结构良好，高级职称占比偏低，接受系统MBAEMBA工商管理教育较少高管序列人员学历结构良好，本科以上人员达到97.19%，高管序列接受系统MBAEMBA工商管理教育的很少，初级职称占比超1/3，高级职称比例偏低 。(二) 专家序列*银行先后在2011年、2013年开展过专家序列二次的选聘活动，现有认定的专家共20名。专家序列人数及质量还有待提高，当前未按*战略规划落实资产管理类专家的聘请、认证，对现有专家培训无专题培训规划，专家的传帮带工作稍显无序。 现有内部专家队伍学历层次及职称结构还有待提升，研究生以上学历不到30%，高级职称占比仅20%(三) 综合柜员序列1. 岗位技能提升培训亟待加强 二星级、四星级及五星级人员占比远低于标准限值，共计近35%，一星级人员比例偏大，达10%，未入列的柜员达23%。2. 学历结构较合理，学历层次较高，但职称结构不合理，整体偏低综合柜员的职业特性，对学历及职称要求不突出，但对服务意识，综合素质要求高，培训工作除加强岗位实操技能培训外，将考虑人文方面的培训学习，提升其综合 素质。(四) 客户经理序列客户经理队伍总数偏低，相比1000名客户经理的目标差距甚大，零售客户经理占比低，与*银行的业务现状及历史定位有着直接的关联，小微客户经理队伍正以全新方式和法兰克福金融学院合作建设，但从*新的三年战略规划来看，打造“最给力”的市民银行，对于零售客户经理队伍建设提出了更高的要求备注：括号外数据是2012年入列认证通过数，括号内数据是2012年认证报名数客户经理学历结构合理，可适当提升大专以下人员的学历等级。未获得职称占比达69.25%(五) 职业经理序列职业经理序列员工整体看，具有以下特征1. 队伍庞杂主要分布总行26个一级部门，少数分布分支行，人数超过800多人，初步划分为经营类、管理类、专业类，操作类。2. 员工能力呈现二级分化趋势因缺乏科学的绩效管理及相应激励机制，部门工作开展时，会出现能者多劳，鞭打快牛，苦乐不均，吃大锅饭现象，长此以往，员工能力出现强者更强，弱者更弱的二级分化。 3. 管理水平较低存在“进不来，出不去”现象，缺乏科学绩效管理机制，结构性冗员，缺编现象多见，今年4月刚开展入列分流工作，针对该序列的培训工作的针对性及力度稍显不足，人力资源改革的压力巨大。4. 学习意愿及创新意识不足整体稍显年龄偏大，相对女性偏多。随着年龄增加，受家庭角色的影响，学习意愿及创新意识明显下滑，部分人表现出对待工作得过且过，不愿系统思考及工作创新。三、 指导思想及建设目标(一) 指导思想紧紧围绕*银行立志打造一家区域性特色龙头上市银行愿景，“四化两型”的发展战略、队伍建设和人才成长需要，以全员素质能力提升为主线，打造中国银行业最优秀、最具国际竞争力、数量充足且结构优良的人才队伍，实现人力资源投入产出最大化，构建特色鲜明的*“人才洼地”，为实现百年*提供人才保证和智力支持。(二) 培训体系建设目标1. 构建具有同业领先地位、*特色的培训制度体系一是筹建功能完善，实施有效的*银行培训管理机构，通过有效的分工，贯彻*全员培训的理念。二是设计并颁发系统完善的培训制度及流程。在培训资源层面，需完善的制度包括培训管控及权责分配，内部讲师选拔和激励制度，课程体系、经费预算系统、培训档案管理，相应的培训考核激励和奖励制度；在培训运作层面，需完善的制度流程包括培训需求、培训计划、培训组织与实施、培训评估等制度流程。2. 加大力度，建设好内训讲师、课程、培训资料库、员工培训档案库等培训资源一是建立内部为主，外部为辅；兼职为主，专职为辅的讲师队伍；二是在素质模型基础上构建针对性强、实用性强的课程体系，并适时维护，有效管理课程库；三是通过建立培训资料库的方式，落实知识沉淀、经验传承，内部共享，使案例库、课件库、素材库等培训资料得到有效管理。四是建立员工培训学分制以及详细的员工培训档案，作为员工管理的依据3. 建立培训管理信息系统，组建*银行大学为了支撑培训体系的管理和运营，一是*银行将建立一流的学习信息管理系统，二是充实现有培训管理职能，完善培训管理制度、建设好培训资源，管理好培训运营的基础上，逐步向培训中心，*银行大学迈进。(三) 员工培养培训目标1. 实施青年人才培养工程 实现选拔100名左右优秀青年员工纳入青年人才培养工程，并建立有进有出的动态机制。2. 实施干部人才培养工程 三年完成培养选拨20名优秀分行行长、100名优秀支行行长、1000名优秀客户经理。3. 实施青年干部成长工程 建立青年干部人才梯队建设的长效机制。4. 实施专家人才建设工程 三年实现引进、培养100名国际金融理财师、500名国内金融理财师、50-100名金融信息分析师和高级软件师。5. 启动三年大轮训 三年实现轮训全部中层干部、800名客户经理、500名综合柜员。6. 强化在职教育 全行本科及以上学历员工占比超过70%；全行员工中中级及以上职称员工占比提升10%。7. 实施高级人才跨国培养战略和菁英培养计划 三年实现分三批输送50人左右中层正职干部人才赴境外学习深造；分层次推出菁英培养计划四、 实施路径(一) 初建体系（2013年）1. 定位：人力资源部下的培训部2. 组织：人力资源部下的三层面管理机制，试行10个培训管理制度3. 课程：建立素质模型，规划课程库，确定课程大纲4. 师资：外部为主，内部为辅5. 评估：局部开展培训效果评估，初建评估体系6. 信息化：拟定培训信息化需求及规划7. 机构：培训部(二) 快速提升（2014年）1. 定位：培训中心2. 组织：适度聚合全行培训管理职能，完善10个培训管理制度3. 课程：开发课程，建立培训资料库4. 师资：外部为辅，内部为主；选拔及培养专职培训讲师及兼职培训讲师5. 评估：建立评估体系，重点项目三级评估，6. 信息化：开发应用网络学习平台，E化部分课程，建立信息化培训档案7. 机构：培训中心；拟定*银行大学建设规划(三) 系统完善（2015年）1. 定位：*银行大学2. 组织：聚合全行培训管理职能，完善10个培训管理制度3. 课程：开发课程，建立全、新、信息化的培训资料库4. 师资：外部为辅，内部为主；建立适用、强大的讲师队伍5. 评估：完善评估体系，多数项目三级评估，6. 信息化：完善应用网络学习平台，E化大部分课程，完善信息化培训档案7. 机构：运营好培训中心，启动*银行大学建设五、 关键举措(一) 加强组织领导1. 加强领导，统筹规划各单位、部门要不断提高对培训工作重要性的认识，把培训工作纳入单位总体发展规划，统筹安排，整体部署，明确目标任务、进度和要求，切实把各项工作落到实处。总行人力资源部每季度召开一次培训工作联席会议，加强对培训工作的宏观指导和统筹协调，定期研究解决培训工作热点、难点问题，加强各级、各单位之间的沟通配合。各单位主要领导要深入实际、调查研究，及时掌握培训工作情况，协调解决培训工作中存在的各种困难和问题，各单位培训工作开展情况将作为各单位“一把手”任期考核和年度考核的重要内容。2. 完善管理，强化运行坚持和完善人力资源部、总行其他部门、分支行的配合，以及总、分、支培训管理三级体制，以及条线管理职能。要强化培训主管部门的职能作用，明确专人负责培训工作；总行各条线管理部门要履行好培训职责，深度介入培训工作，组织提出本条线业务系统的培训需求，按计划实施本条线人员业务培训；人力资源部认真履行监管职责，做好培训审查、监控、评估等工作。二级单位要结合单位实际，按照队伍建设需要，认真制定本单位人才培训计划，利用现有条件，组织开展丰富多样的培训活动。3. 严肃培训纪律，加强学风建设弘扬理论联系实际之风，把用科学理论解决实际问题作为培训的方向和重点。倡导艰苦奋斗之风，力求勤俭办学。坚持从严治校、从严治教、从严治学，送培单位要严格保障选送学员的培训时间；学员特别是领导干部参加培训期间要严格遵守校规校纪，自觉完成各项培训任务，以良好的学风树立自身模范形象；培训师要严守培训纪律，严谨治学，以德施教，以良好的师德师风影响和带动学员。各部门和二级单位组织实施培训项目，要严格执行*银行对外出培训的管理规定，杜绝旅游式培训。各培训机构要制定和完善学风建设的管理办法，强化学员管理、教学管理，严格校规校纪，营造良好的学习秩序和氛围。4. 加大投入，用好经费培训经费实行归口管理，专款专用。对重点培训项目，要给予重点保证。积极探索培训经费的不同筹措方式，多渠道筹集资金，确保培训经费额度与*发展形势相适应。根据需要安排专项资金用于重点人才培训和培训基础设施建设，将培训基础设施等的投入列入*投资计划，不断加大投入，满足培训工作发展的需要。要严格执行培训经费支付范围和核销流程的相关规定，加强对培训经费使用的监管、跟踪，不断提高培训经费使用效益。(二) 创新培训机制1. 完善选、育与用一体化机制加强对人才培训与选拔、使用、待遇等的统一管理，把培训作为上岗、任职、晋升的必要条件。对各类关键岗位人员实行持证上岗，对从事特种作业人员实行就业准入，严格落实岗位资格培训制度和定期培训制度。要把培训作为发现、考察、识别人才的重要渠道，用人单位和培训机构要全面考察学员学习表现和培训效果，将各类人员受训情况、培训表现和成绩等纳入个人年度绩效考核内容，并作为其职业发展的重要依据之一。2. 完善培训项目运作机制以完善培训管理运营体系为重点，推行培训项目化管理，每个培训项目都成立项目组，通过竞聘产生项目负责人，按项目管理方式运行培训工作。加强培训需求分析，把组织需求、岗位需求和个人需求有机结合起来；细化培训方案设计，严格实行培训项目方案审查；强化培训过程监控和效果评价，由实施过程评价、训后即时评价向跟踪评价拓展。坚持培训登记备案制度，加强人才培训档案的信息化建设，进一步提高培训管理水平。3. 建立培训成果转化机制重点班次培训过程中，要围绕*银行中心工作和重大决策，确定重点研修课题，让学员运用所学理论和专业知识，分析问题，研究对策，提出改进工作的新思路、新举措，供相关部门决策参考。培训结束后，组织人事部门和培训机构要强化督促指导，促使学员运用所学理论知识解决实际问题、推动工作创新，将培训收获转化为工作成果。4. 建立健全学习机制建立健全知识管理体系，不断丰富和拓展各种学习方式。引入核心高管集体学习制度，确保至少每月组织一次集中学习。各基层单位相应建立集体学习制度，充分利用基层现有的场所、设备设施，开展现场操作学习，每周至少一次；倡导基层开展“每日一题、每周一训、每月一考”等培训活动，定期举办各类专题研讨、学术交流等学习活动。鼓励在职自学，要求职工根据工作实际制定学习计划，开展自学。加快推进自主选学，开发和引进系列专题培训课程，为各类人员提供“菜单式”培训。完善学习记录、考勤、考试等配套制度，保障各项措施的落实，逐步形成组织推动学、个人主动学、制度保障学的学习长效机制，实现团队学习、全员学习、全程学习、终身学习，全面提高职工队伍的学习力和创新力。(三) 创新培训模式深化“名师带高徒”、导师带徒、师带徒培训模式，在总结经验的基础上，不断扩大覆盖面，提高培训效果。拓展“以赛促培”模式，每年举办综合柜员业务大比武，逐步向其他业务系统扩展，并结合入列认证、能力升级认证开展专题项目培训，实现“以赛促培、赛训结合”。充分利用人才团队培训模式，将*银行各领域的技术创新工作室，创新项目等，作为培养人才的平台，在团队创新中培训技术骨干。强化“训”、“炼”结合模式，对青干班等重点培训班次，培训中或培训结束后都安排学员进行挂职锻炼、调研或课题攻关，让受训人员在实践历练中提升综合能力素质。(四) 创新培训手段和方式充分运用现代网络技术，建立网络培训学院，针对不同层面分层分类开发优质课程，实现网上自主选学、在线答疑辅导、在线考试、培训信息网络化管理等功能，有效缓解工学矛盾，提高培训效能。要按照“以专题研究为主、以短期培训为主、以小班教学为主”的原则，调整培训机构主体班次设置，在继续完善基础性培训、岗位适应性培训和应急性培训的同时，不断强化分类分专题培训，积极开展特色培训。遵循成人培训规律，把课堂讲授与研讨交流、课题研修、现场实践等有机结合，积极探索完善“模拟舱”、训练营、俱乐部培训等现代培训方式，推行案例研究法、行动学习法、研讨法、模拟与角色扮演法等新颖实用的培训方法，灵活运用现场教学、考察实习、项目锻炼等实践方式，强化学员参与互动，提升培训质量和效果。(五) 优化培训资源按照“持续优化、规范管理、提升效益”的思路，积极构建完成*银行培训优势资源，提高培训资源利用效率，逐步形成以内部培训机构为基础、外部培训资源为补充、现代化培训手段相配套，优势互补、资源共享、布局合理，适应*银行发展需要的培训资源网。1、推进*银行大学建设。按照整体规划、分步实施的原则，进一步优化资源配置，组建“*银行大学”，加强培训资质、师资、市场、投入、基础设施等“五个统筹”，逐步发展为一个资源相对集中、功能布局较为合理，精干高效、运转灵活的职工培训实体，成为与*银行区域强势品牌相一致的一流培训基地。2、充分发挥培训资源效能。*银行培训机构（当前为培训中心）是实施培训的主体，是人才培养的主阵地。要强化品牌建设，充分挖掘自身优势，努力形成鲜明的办学特色，建立功能互补的培训格局。要积极争取各类培训资质。加强培训机构的基础建设，不断优化办学环境；大力推进培训机构的教学改革与管理创新，提升核心培训能力，提高培训质量和效益。逐步开展每年对培训机构进行一次全面考核，根据培训项目完成情况、师资队伍和课程建设情况、用人单位及学员满意度评价等情况进行奖惩。培训机构要积极转变观念，按照经营培训的要求，强化市场意识和服务意识，培训机构在完成*银行培训任务的同时，要探索走出去开拓外部培训市场，提高外部培训收入。3、合理利用外部优质培训资源。在坚持以我为主、提升自身培训能力的基础上，适度引入外部优质培训资源为我所用。进一步加强与国内外知名大学、培训机构的合作，有计划地选拔骨干人才“送出去”培训进修；进一步加大“请进来”力度，聘请更多高水平专家、教授来*银行讲学、指导。建立外部培训资源市场准入制度，加强管理，保证培训质量和效果。(六) 提升培训师资和培训管理人员队伍建设水平1. 优化兼职培训师资资源根据人才培训特点和需求，充分利用*银行内外部资源，选择思想素质好、理论水平高、实践经验丰富，愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑分析等素质优异的各级管理、技术和技能人才担任兼职培训师。按照确认一批、选拔一批、外聘一批的原则，建立*银行兼职培训师资库，进行动态管理，实现资源共享。将*银行高层经营管理人才、高级专业技术人才和高级技能人才纳入兼职培训师范畴，将其授课的质和量作为业绩考核的内容之一；倡导和鼓励*银行领导上讲台授课或作专题报告；有重点选聘国内外知名专家学者、高水平培训师作为*银行兼职教授。制定兼职培训师管理办法