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Production OperationManagement 西安科技大学管理学院王新平Email xinpingw QQ 34443679 Mobileffice 029 85583904 主要蓝本 教材 生产运作管理 第2版 MBA核心课程教材 2008年1月 陈荣秋 马士华编 机械工业出版社 参考1 生产与运作管理 陈荣秋马士华编 高等教育出版社 1999年 参考2 生产与运作管理 威廉 J 史蒂文森 William J Stevenson 著 张群等译 机械工业出版社 2000年版 参考3 运营 运营管理1001法 包雅茹编 2004年2月 中国国际广播出版社 课程结构安排 第一讲概论第二讲R D第三讲预测 第四讲工作设计与设施布置第五讲设施选址 第六讲生产计划管理第七讲库存管理第八讲项目计划管理第九讲MRP和MRPII第十讲供应链管理第十一讲作业计划 制造业第十二讲作业计划 服务业 第十三讲质量管理第十四讲业务流程重组BPR第十五讲设备维修管理第十六讲JIT与先进生产方式 1 2 3 4 5 6 7 8 生产与运作指的是哪些人类活动 生产运作有哪些基本的类型 生产与运作管理重要吗 何时更重要 生产运作管理者应该重点关注什么 第一篇生产运作概论 第一讲生产运作管理是提高竞争力的源泉 之一 必修理念 1 生产系统 2 生产运作管理的地位 三个基本职能之间的关系 组织 财务 营销 生产运作 企业组织的三个基本职能 物质产品服务产品 物力资源人力资源信息资源 自然采取 人工培育与提炼 成份融合 化学转换 形态与结构变化 物质空间转移 信息与知识传递 财产管理 生命关护 智力开发 情感满足 投入 增值转换 产出 生产运作活动 指与生产商品或提供服务直接相关的各项活动 3 生产与运作管理 3 生产与运作的范围 生产 服务 项目 不同生产运作活动间的关系 项目活动 以投资为手段 组织各种资源 构造生产 服务与生活设施 条件的活动 服务活动 利用自身条件 为生产和生活的更加有效 更加方便提供协助和帮助的活动 如 运输人员和商品 信息传送平台 餐饮住宿 旅游 娱乐 教育培训 维修 咨询 卫生 保安等 制造活动 从自然界获取原材料 转化为具备特定功能 满足用户需要的产品的活动 技术主导 关系主导 4 主要生产与运作类型特征 5 服务性生产活动中的分类 复合型 按要素密集分类 按产品性质分类 劳动力密集 单纯型 资金密集 知识密集 家政 环卫 保安 餐饮 零售 修理 旅游 运输 通信 金融 批发 房地产经营 教育 文化 传媒 咨询 医疗 娱乐 技术服务 生产特征 需顾客紧密参与和配合 需顾客部分参与和配合 之二 精华理论 1 服务业运作的7大特征 服务运作两种基本类型及特征 银行汇票处理网上购物 美容美发医疗 餐饮服务 2 生产运作管理目标和基本问题 目标 适时 适价 向顾客提供适当质量的产品 服务 QDC管理 Quality Delivery Cost 战略决策 系统设计 运行决策 POM 产出什么 系列 如何组织 生产规划 设施布置 工艺设计 工作设计etc 计划 调度 质量控制 库存管理etc 3 生产运作管理的三大职能 4 生产管理组织系统分类 1 按照功能划分企业生产组织系统 4 生产管理组织系统分类 2 按照产品划分生产组织系统 5 当前生产管理的主要问题 全球性的竞争 科技迅速进步 市场需求的瞬息万变 之三 案例与思考 参见 word文档 MBA案例精选2011 之 1 3页 企业进行研发的重要性 新品研发的三种类型 研发领域 研发方式的选择 合理控制研发费用的方法 新品研发的程序 技巧 加快新品研发的诀窍 服务业的研发是否重要 第一篇生产运作概论 第二讲R D 企业生命力的保证 之一 必修理念 1 何谓研发 企业的研究与开发 ResearchandDevelopment R D 是指企业所做的新产品和产品生产技术的研究与开发 2011 02 12 多贝斯 利迈先 派奇 利嘉定 派舒 利君沙 派奇胶囊 派奇分散片 同舒 派同 盐酸利嘉定等14种 红霉素肠溶片 复方乙酰水杨酸片 复方甘草片 利巴韦林注射液等10种 升态口服液 紫金蜂胶芦荟软胶囊 灵芝红口服液 爱心口服液 妙济丸 沙苑子颗粒等2种 桔贝止咳祛痰片 维生素C泡腾片 维生素C咀嚼片等3种 2 何谓新产品 新产品失败可以归纳为三个关键原因 1 没有潜在的用户和需求 2 新产品与当前的需求不匹配 要么不能满足需求 要么功能过剩 3 在营销方面 特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面的工作不得力 之二 精华理论 1 企业研发的三种类型 1 基础研究 纯基础研究 目标基础研究 2 应用研究 3 开发研究 2 研发的四大领域及选择方式 1 为何选择研发领域 发现能够最大限度的发挥企业资本收益 强化企业竞争力的事业领域 是决定如何对新产品 新事业的各种机会进行探索的基本方针 2 研发的四大领域及选择方式 2 三种研发方式 1 自身力量有困难 须借助外部专长 小企业 对市场变化敏感 但开发能力不足 2 借助合作 取得人才培养 长期合作等收益 3 缩短开发周期 优点 周期短 见效快 风险小 缺点 无主动权 受制于人 成果独自享用 风险独自承担 3 研发费用的确定 1 经济评价法 2 定率法 3 定额法 4 比较法 4 新品研发的程序与技巧 六大步骤 1 新概念 新创意从何而来 想法转变成概念 2 产品创意评分工具 3 产品设计 拟定设计任务书技术设计 产品定型 工艺设计 经济性 可靠性 适用性等 工作图设计 4 新品生产准备 正式生产 工夹具设计 试制 批量制造 产品生产工艺技术也是重要一环 加工路线 方法 诀窍 工艺参数 质量标准等 以 三化 提高产品结构继承性 1 标准化 从利用标准化到创造标准化 2 系列化 从利益延伸到壁垒设置 3 通用化 适应性最广即等于生命力最强 实行 三化 并非没有代价 怎样权衡 构建 通用平台 提高响应速度 以往研发方式面对的风险 实现 模块化设计 提高响应柔性 从而更有利于变化 变化是成本增加之源 田口玄一 模块化 构造没有变化的单一功能体 通过不同功能体组合使变化得到简化 原有研发方式 串行工程 及其弊端 市场调查与分析 概念设计 初步设计 详细设计 串行工程图示 串行工程的弊端 1 各下游部门知识难以加入早期设计 2 各部门衔接松散 容易脱节 形成局限性 并行工程及其做法 市场调查与分析 概念设计 初步设计 详细设计 并行工程图示 并行工程的做法 1 设计时考虑产品的全生命周期要求 2 设计各阶段在合适的程度上交叉并行 3 实现技术 资源 过程在设计中的集成 6 必须重视服务业的研发 即使对于生产典型制造产品的而言 消费者购买的也绝不仅仅是产品本身 还有产品以及企业所能提供的服务 顾客究竟需要什么 为什么Haier能够成功 为什么长安1号吃顿饭要4000 5000元 服务研发的特征 1 服务设计的独特性要求更高 2 服务设计的柔性要求更高 3 服务更注重环境和气氛的营造 4 在与顾客紧密接触的服务中 差错无法像产品差错那样在消费之前还有纠正的机会 服务设计需要特别地注意这一点 之三 非常聚焦 实务操作 word文档 MBA案例精选2011 之第7 13页 之四 案例与思考 word文档 MBA案例精选2011 之第3 6页 如何控制预测准确度 利用时间序分析法 对季节性指标的预测 线性回归方程的应用 指数平滑法 第一篇生产运作概论 第三讲生产运作管理预测方法与技术 之一 必修理念 何为预测 预测是对未来可能发生的情况的预计与推测 作用 凡事预则立 不预则废 预测为人们提供了即将发生的情况的信息 增加了成功的机会 但预测不是一门精确的科学 是科学与艺术的结合 预测离不开科学测定的数据 也离不开经验和判断 不能因为预测的失误而否定预测 之二 精华理论 预测准确度的控制与使用 1 简单平均数 2 预测精度与监控 误差 实际值与预计值的差别平均绝对偏差 Meanabsolutedeviation MAD 平均平方误差 Meansquarederror MSE 跟踪信号 Trackingsignal 是累积误差与MAD的比 之三 实务操作 预测的四种方法 1 定性预测方法Delphi法用户期望调查法部门主管意见销售人员意见汇集法 2 定量预测方法 1 时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型 2 单纯法 3 指数平滑法一次指数平滑法二次指数平滑法 4 线性回归法法 1 时间序列预测TimeSeriesForecasts 时间序列预测 TimeSeriesForecasts 趋势成分 Trend 数据长期变化趋势季节性波动 Seasonality 数据短期有规律的波动不规则波动 Irregularvariations 异常因素引起的波动随机波动 Randomvariations 随机因素引起的波动 2 单纯法 Na veForecasts 将前期实际得到的结果作为下一期的预测值 特点使用简单 没有代价 不用数据分析 容易理解 预测精度不高 时间序列稳定的情况F t A t 1 A t 1 为 t 1 期实际值 F t 为t期的预测值 对季节性波动F t A t n n为波动周期对有趋势变化情况F t A t 1 A t 1 A t 2 3 移动平均法 简单移动平均 Simplemovingaverage 加权移动平均 Weightedmovingaverage 指数平滑法 Exponentialsmoothing 简单移动平均 Simplemovingaverage 加权移动平均 Weightedmovingaverage 加权移动平均 Weightedmovingaverage 指数平滑法 Singleexponentialsmoothing Ft Ft 1 At 1 Ft 1 At 1 1 Ft 1其中 Ft新预测值 Ft 1前期预测值 At 1前期的实际需求 为平滑系数 注 最近的实际观察值赋予较大的权重 年龄 越大的实际值赋予权重越小 一次指数平滑法举例 1 用一次指数平滑法预测 1 取 0 1 F1 A1 按照公式 Ft Ft 1 At 1 Ft 1 当t 2时 公式变为 F2 F1 A1 F1 计算 F2 F1 A1 F1 42 0 1 42 42 42 当t 3时 公式变为 F3 F2 A2 F2 42 0 1 40 42 41 8 当t 4时 公式变为 F4 F3 A3 F3 41 8 0 1 43 41 8 41 92 4 线性回归法 Yt一元线性回归预测值 a 截距b 斜率 4 线性回归法 举例 之三 案例与思考 word文档 MBA案例精选2011 之第14 21页 1 总体策略 自制还是购买 低成本大批量 还是多品种小批量 高质量 高质量可能不一定有销路 但是低质量肯定没有前途 混合策略 补充 生产运作战略 P49 生产运作策略 2 产品 服务选择 提供何种产品 服务 产品 服务的开发与设计 P50 POS系统设计 选址 设施布置 岗位设计 工作设计 补充 生产运作战略 3 案例与思考 格兰仕公司从羽绒到微波炉 P53 57 如果你是格兰仕总经理 请阐述格兰仕下一步的运作策略 结合你所在行业或你感兴趣的行业 如果你现在有50万元创业基金 你准备如何开始创业 补充 生产运作战略 何为工作设计 重要性 生产运作系统两大目标 新产品选择方法 产品整顿与组合 为何会丧失竞争优势 POM设计对Q D C的影响POM设计的4C特色 服务业的设计 运作线路的设计问题 第二篇生产运作系统设计 第四讲工作设计与设施布置 之一 必修理念 工作设计和设施布置运用科学的方法和手段对组成企业的各基本单位 生产设施以及劳动的状态和过程进行合理的配置 从而形成协调 高效 经济的生产运作系统 每个企业的生产和服务过程 都是在一定的空间范围依据一定的时间序列进行 所以生产服务系统的时空布置时企业生产管理的重要内容 直接影响企业效益 之二 精华理论 1 组织内部运作系统的两大目标速度 运作系统内部速度 运作系统内部弹性 成本 员工薪资 设施技术成本 物料 不同组织不同的成本结构 2 运作策略 1 产品策略 我们卖的就是烤牛排滋滋的声音 而不是牛排 新产品选择 分级加权法 2 运作策略之产品策略 成本效益分析法产品整顿与产品组合 2 竞争策略 保持独特的竞争力 确立竞争重点 保持竞争优势 竞争战略的转移和改变 生产运作重点 新添附加目标 新产品 新性能 制订竞争策略 3 运作管理的设计 1 产品 服务 过程都需要设计 3 运作管理的设计 2 设计的4C特色 3 运作管理的设计 3 响应环保潮流的设计 3 运作管理的设计 4 服务业的生产过程及服务方式 4 运作路线设计 一 流程设计 二 作业地点的决策 一 流程设计的步骤与描述 1 流程设计的步骤 1 明确流程设计的性质 目标和涉及的主要对象 2 记录实现产品和服务的所有步骤及其功能 3 记录完成各步骤所需的时间 人员等资源占用 4 按先后次序衔接所有的步骤 绘制出流程图 表 5 根据流程图建立流程 同时进行相关安排 流程图的绘制可以是多样性和适度性的 2 流程图的一般标识 任务 一般都带有说明性质的内容 加工 操作 如 钻孔 打印 写账单 等 检查 数量和质量 阅读 数据和文本 传送 搬运 包括运输 传递 携带等 库存 原材料 在制品 成品 资料等的储存 延迟 人员等候 物料 文件待处理 决策 判断并引导其后流程的不同路径 3 流程图的绘制 1 业务流程图 业务程序 汽车修理 否 否 是 是 2 业务流程图 前 后 台关系 填写汽车修理单 是 否 否 是 是 否 录入资料库 前台 后台 3 业务流程图 层级关系 汽车修理信息流程图 顾客层 管理层 技工层 二 流程分析与改进 1 VA NVA分析 对流程活动进行区别对待 1 增值活动 使产品或服务的附加值得到增加的活动 2 非增值活动 不增加产品或服务的附加值 但却是实现增值不可缺少的活动 3 浪费 本身不能 也无助于增加附加值的活动 显然 浪费 应该去除 非增值活动应缩短 增值活动也应尽量改进 例 某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条 制作过程 学生们则打算利用流程图来进行分析 该过程从储物架开始 面条被取下来带到厨房 开始 加工 先在锅台上的一个大锅内煮熟 然后放到一个大碗 内 再送到水池边过水 过水后的大碗面条被送到操作台 分成六份并装入六个盘子 上面加上肉末和番茄酱 然后 被送到加热器 使之保温 直到有人需要 解 首先 做出上述过程的流程图 再依据VA NVA的思想进行流程分析 提出改进流程并予以实施 具体过程如下图所示 步骤 1 面条置于储物架上 2 将面条拿到厨房 3 煮熟面条 4 放面条于大碗中 5 送大碗到水池边 6 给面条过水 7 送大碗到操作台 8 将面条分装入6个盘 9 加肉末和番茄酱 10 将盘子送到加热器 11 给面条保温 备注 搬运重物 搬运重物 6个重复动作 至少3个重复动作 a 食堂面条制作流程图 b 改进后的食堂面条制作流程图 步骤 1 面条置于储物架上 2 将面条拿到厨房 3 煮熟面条 4 放面条于大碗中 5 在锅台边过水 7 加肉末和番茄酱 8 给面条保温 9 分装入6个盘出售 备注 安装一个水龙头 6个重复动作 就地在锅台保温 6 送大碗到操作台 搬运重物 2 瓶颈 分析 哪些是影响流程效率的关键 1 能力瓶颈 指因要素数量不匹配而产生的瓶颈 4 计划瓶颈 指因计划不当 不周而造成的瓶颈 2 质量瓶颈 指因质量问题而检查 返工等产生的瓶颈 3 事故瓶颈 指因设备 安全等问题而产生的瓶颈 5 供应链瓶颈 指因上 下家问题而导致的瓶颈 瓶颈还是动态的 瓶颈无时不在 无处不在 6 不确定性瓶颈 指因外部环境 政策等导致的瓶颈 例 驾驶执照审核流程重构的绩效 某州 美国 汽车驾照审核办公室目前的驾照审核程序如下表所示 共6个步骤 采取流水线的方式进行 在审核高峰期 要求每小时处理120人的申请 并且 在目前的职员外可以增加一名临时办事员 活动 内容 耗时 秒 123456 检查申请书的正确性处理和纪录收费检查违规和限制情况身体 尤其是眼睛测试为申请人拍照片填写并颁发执照 153060402030 作业序号 小时流量 花费时间 作业框图示意 按照目前的流程方式 上述任务显然无法完成 那么增加一名办事员又如何呢 请设计一条合理的作业流程 目前的作业流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 评判 当前系统能力不超过60人 小时 瓶颈为作业3 解 1 最初的改进 增加一名办事员 与原作业3的办事员共同处理作业3的事务 改进 1 的作业流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 评判 当前系统能力不超过90人 小时 瓶颈为作业4 3 60 60 解 2 其次的改进 在改进 1 基础上合并作业1与作业4 形成流程 2 改进 2 的作业流程 1 4 2 3 5 6 65 120 60 65 180 120 55 30 60 55 20 30 评判 当前系统能力已达到120人 小时 满足要求 3 60 60 1 4 解 3 进一步的改进 合并作业1 5 形成流程 3 1 5 6 22 120 165 30 1 5 22 165 1 5 22 165 1 5 22 165 1 5 22 165 1 5 22 165 改进 3 的作业流程 评判 达到要求并增加了顾客的选择 减少了作业中断的风险损失 但须增加投资 3 流程分析与改进的一般思考 1 现有流程中的各个环节是否都是必须的 有没有取消的可能 2 在剩下不能取消的环节中 有没有可以合并的环节 4 在上述考虑之后 剩下的环节顺序可不可以进行重排 例如可不可以将串行改变为并行 5 有没有可能采用新方法 新技术使流程的每个环节操作得到简化 3 进行取消和合并需要具备什么条件 能否达到 三 流程重构 BPR 见第14讲 1 BPR产生的背景 生产的人性化和服务主导 2 BPR的出发点 反思劳动分工极端化之弊端 3 BPR的具体做法 1 允许同一工作以不同的方式进行 2 重新组合任务 进行可行的任务合并 3 发挥团队作用 提倡自我管理 4 采用先进技术 构建公共信息平台 特征 以工艺为核心布置设施 实施生产的方式 车床组 铣床组 镗床组 钻床组 磨床组 刨床组 材料1 产品1 材料2 产品2 材料3 产品3 工艺专业化设施布置与加工流程 1 工艺专业化形式 四 主要的工艺布置类型 特征 以产品为中心布置设施 实施生产的方式 粗纺 浆纱 整经 络筒 清花 梳棉 原棉 并条 织布 整理 布匹 细纺 例 纺织企业加工流程 工序2 工序C 工序B 工序A 工序3 工序1 材料1 产品1 材料2 产品2 产品专业化设施布置与加工流程 2 产品专业化形式 3 混合工艺形式 车床组 铣床组 镗床组 钻床组 磨床组 刨床组 材料1 零件1 材料2 零件2 材料3 零件3 混合工艺设施布置与加工流程 工序2 工序A 工序B 工序C 工序1 工序3 产品1 产品2 特征 以成组技术为基础布置设施 实施生产 4 成组加工单元 混合工艺形式的高级化 对被加工零部件组进行特征分析 按特征的相似性对零部件分组 按分组零部件的加工要求布置设施 对零部件实行分组加工 1 成组技术实施步骤 2 成组技术的优越性 成组技术 混合形式高级化的基础 减少作业转换时间和物流紊乱 缩短生产周期 易于实现自动化生产 5 工艺与产量 品种之间的一般关系 工艺专业化 成组制造单元 对象专业化批量生产 对象专业化 大量生产 批量 品种 O 6 固定布置 Fixedpositionlayout适用于大型产品的装配火箭 大型船舶 飞机 重型机床 7 工艺选择与管理目标 工艺柔性大 品种适应性强 但生产均衡性较差 工艺对象专业化 工艺形式 适用对象与管理目标 优与劣 多品种 小批量产品的生产 设计上应避免加工路线颠倒 重复 迂回 尽量提高均衡性 产品对象专业化 规模潜力大 但工艺柔性小 生产规模要求高 混合形式 工艺柔性较大 规模潜力较大 设备利用率较高 少品种 大批量产品的生产 设计上须避免出现工序瓶颈 生产上追求连续性 较多品种 较大批量产品的生产 设计上须避免两种工艺各自的劣处及产出能力的过大差异 1 主要考虑因素 1 按照生产性质 合理安排区域关系 2 满足生产要求 避免物料移动的交叉迂回 3 生产与协作关系紧密的部门应相互靠近 4 方便与外界交流 充分利用现有运输条件 5 考虑防火 卫生要求 力求占地最少 五 厂区与车间布置 2 常用布置方法 1 物料运量图法 根据原材料 在制品的流向 绘出初步物流图 统计各部门之间的物料流量 制定物料运量表 根据物料流量大小 将相互间流量最大的部门安排在相邻位置 并依此类推 将所有部门安排完毕 考虑其它因素进行调整 最后确定各部门位置 分析部门间工作关系 评出关系密切等级 绘出包含各部门的作业相关图 根据作业相关图 以出现在最密切关系中次数最多的部门为中心绘制部门联系簇 依此类推 将全部部门联系完毕 考虑不可相邻部门的状况进行调整 最终确定部门联系簇 根据工作场所的空间结构和部门联系簇 安排部门的工作位置 2 作业相关图法P100 符号接近程度类别A绝对必要E很重要I重要O一般U不重要X不能接近 作业相关图示意图 作业相关图法分析例示 某服务单位现有2 3的6个位置 如右图 需要将密切程度不一的6个单位分配进去 试决定其布局 解 1 作出作业相关图 2 确定部门密切程度并标于图中 如右图所示 3 以出现A关系最多的部门6为中心绘出初步的联系簇 6 2 5 4 5 根据将各部门连接完毕的联系簇分配区域 6 4 5 3 2 1 6 根据不可接近性X的要求调整布局 直至完全满足条件为止 6 4 5 3 2 1 根据工艺要求和工作场所的空间构成 初步确定工作场所中的设备位置 按工艺过程绘出初步物流图 计算各设备间月 或季 半年 物料平均移动次数 得出物料移动次数从 至表 计算上述物料移动的单位距离平均运输成本 得出各设备间单位距离平均运输成本从 至表 将上述两个从 至表的对应项相乘 合并往来项 得出单位距离每月总运输成本表 根据单位距离每月总运输成本表 将成本最大项对应的设备安排在相邻位置 并依此类推 将所有设备安排完毕 考虑其它因素进行调整 最后确定部门位置 1 从 至 表法 P101 六 设施布置 工艺专业化布置方法 2 负荷重心穷举法 步骤 为待选目的地加上地图和坐标 情形1 运往各地产量相同 情形2 运往各地产量不相同 3 新设备布置问题 P103 4 线性规划方法 较少使用 P105 5 计算机辅助选址决策 需专用软件系统 P105 七 设施布置 产品专业化布置方法 流水线 1 节拍 流水线上相邻两件产品产出的间隔时间 或产出一件产品的平均耗费时间 1 基本概念 2 工作地 流水线上可以组成一个单独计时单位的岗位 可由一个或几个员工的一项或几项作业构成 装配线平衡的目的和要求是什么 工件1的加工时间 0 11分钟 工件2的加工时间 分钟 3 14分钟 3 16分钟 3 最大可能节拍 等于流水线上各作业时间的总和 11分钟 3分钟 5分钟 1分钟 2分钟 4 最小可能节拍 等于流水线上不宜进一步分解的各作业中耗时间最长作业的作业时间 4分钟 3分钟 4分钟 2分钟 1分钟 1分钟 2 基本关系 1 节拍与产能的关系 CT OT D 其中 CT为流水线的节拍 OT为产出期的有效工作 2 工作地数目与节拍的关系 Nmin t CT 其中 Nmin为流水线上的工作地数目 t为流水线 结论 在有效时间一定时 产能与节拍成反比关系 结论 在总时间一定时 工作地数与节拍成反比关系 时间 D为流水线产能 上各作业时间之和 A 分解任务为作业 绘出作业顺序图 3 设计的程序 B 确定节拍 同时求出最少所需工作地数目 C 以节拍为限 依作业顺序最大限度地分配工作地作业数量 同时也确定工作地顺序 D 当某一作业所需时间大于前一作业所在工作地的剩余时间时 移该作业为下一工作地的首项作业 E 出现两个作业需时相同的情形时 先分配后续作业较多 或位置权数较大的作业 F 继续下去直到所有作业分配完毕 流水线设计示例 某产品作业状况如下表所示 假设一天工作8小时 问 解 1 由作业表可知 其能否达到一天400件产品的产量 如果可行 请为其设计 流水线 该作业的最小可能节拍为 1 0 分 件 按此节拍 8小时产量可达到480件 超过了所需400件的产量要 求 因此生产该产品可行 2 依据作业表 画出作业顺序图 3 计算生产节拍 CT OT D 8 60 400 1 2 分 件 4 计算最少所需工作地数量 a 作业总时间 0 2 0 2 0 8 0 6 0 3 1 0 0 4 0 3 3 8 分 b 工作地数量 3 8 1 2 3 17 取整 4 个 5 按照 设计程序 要求 给出工作地作业分配表 工作地作业分配表 6 根据工作地作业分配表 可得出如下工作地作业 分配图 之三 案例与思考 word文档 MBA案例精选2011 之第21 27页 基本工作 选址 定位 选址变更理由 选址的8种影响因素 具体选择位置的3大原因 POM全球化对企业选址的影响 单一设施选址方法 负荷距离法 选址度量法 运输表法 第二篇生产运作系统设计 第五讲设施选址 迈向成功第一步 之一 必修理念 据说 每种行当都有最关键的运作原则 制造业运作成功的关键是 服务业运作成功的关键是 投资运作成功的关键是 您觉得呢 之二 精华理论 1 设施选址的两大基本工作 1 选位 2 定址 是单一的设施布置 还是在现有设施网络中布置新点 损益平衡法 2 变更设施分布的四大理由 3 影响设施选址的两大类因素P89 92 1 选择地区的8类影响因素政策法规条件市场接近程度原材料与供应地接近程度劳动力资源问题基础设施条件运输问题与协作厂家的距离自然因素 气候条件 2 具体位置选择3大条件周围环境可扩展性水电 通讯基础设施 环保 产品运输 地质承载etc 1 主要目的 扩展能力 利用资源 节约成本 调整结构 选位 2 选址步骤 择点 比较 定址 一 选址的目的和基本问题 需求响应快 产品运费低 接近市场 考虑因素 适用生产对象 设计 咨询 教育 文化 传媒 接近原料地 运输条件好 劳动力丰富 有利性 大多数服务业 新鲜食品 家具 原料运输成本低 劳动力成本低 替代性好 人才易取 科技资讯丰富 科教中心 协作条件好 基础设施优 需求响应快 市场辐射广 配套容易 生产柔性大 辅助条件好 生活质量高 金属 化工 建材 非鲜食品 纺织 服装 玩具 传统制品 下游产品 如家用产品 制造 机械 电子 汽 摩托 车 除军工 上游产品外的其它产品 自然条件好 对自然条件开发利用容易 能源产品 农副产品 特殊制品 二 选位的考虑因素与适应性 市场聚合 人才集中 交流和协作方便 生产条件保障性强 优势 城市设厂 地价昂贵 人力资源成本高 环保要求高 服务业 尤其是前台部分 农村设厂 城郊设厂 区位 比较 劣势 适宜 地价便宜 人力资源成本低 环保要求低 隔离性好 远离市场 交流和协作不方便 制造业 尤其是大型 有污染 需隔离者 靠近市场 地价较便宜 交流协作方便 生产条件保障性较强 人力资源成本较高 环保要求较高 高科技制造业 服务业后台部分 三 定址的一般选择 四 非相关多址选择 1 确定每一备选址的固定成本和变动成本 公式 总成本 固定成本 单位变动成本 产出量 2 在同一张表上绘出各地点的总成本曲线 3 确定在哪些产出范围内 总成本最低或利润最大 4 根据总成本最低或利润最大原则选择地址 总利润 总产出 单位收入 单位变动成本 固定成本 1 定量方法 量本利分析 量本利分析的图表表示 量本利法分析例示 佳利公司的老板希望增开一家每日销售额在一千元以 上的面包店来扩大经营规模 她对市区内的三个地点进行 了考察 考察表明这三个地点的劳动力和材料成本基本相 同 以其一种主要销售品种为例 大致需要1 2元 三个 地点的该种产品售价也相同 为2元 房租与设备的成本 在A地约为4800元 月 在B地约为4100元 月 在C地约为 4500元 月 她想知道在前述主要品种的前提下 1 每个点每月盈利8000元时的销售量应是多大 2 若预计A B C三个点的月销量分别为20000 12000 和15000时 哪个点的盈利最多 解 1 总产出 利润 固定成本 单位收入 单位变动成本 故 总产出 A地 8000 4800 2 1 2 16000 同理 总产出 B地 15125 总产出 C地 15625 解 2 利润 总产出 单位收入 单位变动成本 固定成本 故 利润 A地 20000 2 1 2 4800 11200元 同理 利润 B地 5500元 利润 C地 7500元 结论 关键不是成本 而是 口岸 列出与选址核心目标相关的要素 对要素影响核心目标的程度赋予权值 给出各要素条件的单项最低限值 对各备选址要素优势评出比较分值 剔除达不到最低限值的备选址 将各备选址分值乘以相关要素的权值 取乘积值最大的备选址为确定选址 2 定性为主的方法 因素评分法 因素 权重 总值为1 得分 总分为100 地点1地点2 综合得分地点1地点2 邻近已有商店交通繁华租金大小布局营运成本 0 100 050 400 100 200 15 1006080807090859540708090 1064428368 59 58141213 5 综合得分总值70 583 因素评分法分析例示 一家摄影公司打算开张一家分店 选择了两个可行的地点 它们的信息及分析如下表所示 五 相关多址选一 负荷距离穷举法 1 确定各备选址的负荷量 流出量 1 选址步骤 2 绘出区域坐标图 确定各备选址的坐标位置 3 确定各备选址之间的相互距离 注 可采用直角距离 直线距离和实际距离 其中在后一种情形下可以不需坐标图 4 计算各备选址的总负荷值 以该值最小者为最佳 5 考虑其它情况进行修正 确定最终选择 X O Y A x1 y1 W1 D x4 y4 W4 E x5 y5 W5 B x2 y2 W2 C x3 y3 W3 图中 xi yi 为坐标距离 wi为负荷 流出量 备选址总负荷 供应点负荷 供应点至备选址距离 x3 x6 y3 y6 2 图示与计算公式 负荷距离穷举法分析例示 某健康诊断中心负责7个社区的服务 各个社区的位置坐标和人口 单位 千人 如图所示 解 1 采用直角距离的情况求解 则 同理 求出 总负荷B 58 06总负荷C 68 15总负荷D 60 64总负荷E 50 40 结论 选择E点较合适 总负荷A 1 5 3 5 4 5 3 2 1 8 1 5 8 0 4 5 4 0 2 4 1 5 2 5 4 5 2 0 3 5 1 5 7 0 4 5 2 3 6 6 99 01 1 运输表形式 图中dij为运量 rij为运费 A1 配送中心 生产中心 配送需求 供应能力 A2 A3 B1 B2 B3 D1 D2 D3 P1 P2 P3 r11 r12 r21 r31 r22 r32 r33 r23 r13 d11 d21 d22 d31 d32 d33 d23 d13 d12 Pi Dj 配送中心 生产中心 运量与运费 六 相关多址选多 运输表法 系统现有生产中心P1 P2 Pn 配送中心D1 D2 Dn 并有备选配送中心D 1 D 2 D n 或生产中心P 1 P 2 P n 2 运输表简单解法 穷举法 选出D 1 并把D 2 D n合并为一个运费为0的 虚拟中心1 将它们与现有中心一道 建立起名为 新系统1 的运输表 按运费由低到高的原则 依序对除 虚拟中心 外的其它中心满额分配运量 如有运量剩余 再向 虚拟中心1 分配 将各中心运量乘以其对应运费 相加各乘积值 得出在现有中心外新增D 1情况下 新系统1 的总运费值 再选出D 2 并将D 1 D n合并为一个运费为0的 虚拟中心2 重复 步骤 得出在现有中心外新增D 2情况下 新系统2 的总运费值 继续重复 得出在现有中心外新增D n情况下 新系统n 的总运费值 按总运费值由低到高的原则 依序排列各新系统 按所需新建配送中心数目m 取新系统排列中前m位所对应的备选中心为确定选址 某公司现有三个位于不同城市的工厂A B和C 还有两个位于不同城市的仓库P和Q 每个仓库可存储1600吨产品 由于产需的扩大 公司决定再设置两个新的仓库 经过初步评估 确定了X Y和Z三个地点备选 有关资料如下表所示 运输表法分析例示 计算之一 总费用 1600 14 1600 12 1500 10 100 24 59000 计算之二 总费用 400 14 500 25 700 41 1600 12 1600 11 83600 计算之三 总费用 1600 14 1600 12 100 13 1500 13 62400 结论 选择X和Z点较合适 1 全球运营 设计 生产 物流各踞其位 2 全球采购 原材料 能源 设备各得其所 3 全球协作 产品制造与服务提供跨国分包 4 全球标准 质量 环保标准逐步统一 5 全球竞争 选址已不仅是空间选择问题 七 生产与选择的全球化 之三 案例与思考 word文档 MBA案例精选2011 之第27 29页 生产运作系统运行指POS系统的具体运作方式 以便生产满足顾客 市场要求的产品 提供顾客需要的服务 是POS系统的核心 包括 生产计划管理 MRP ERP 库存管理 供应链管理 生产作业计划 项目管理等内容 第三编生产运作系统运行 第六讲生产计划管理 计划水平是企业管理水平高低的集中体现 在计划工作中应尽可能做到心中有数 瞄准 瓶颈 进行突破 使生产活动达到均衡有序 如何理解生产计划与控制 生产计划控制的三种含义 如何利用图表法和坐标图制定生产计划 企业生产计划的层次 如何编制生产进度计划 生产计划管理制度 第三篇生产运作系统运行 之一 必修理念 1 企业计划的层次 战略层 战略层计划涉及产品发展方向 生产发展规模 技术发展水平 新设备的建造等 战术层 是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标 如产量 品种 产值和利润 作业层 作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 作业层 战术层 战略层 生产计划属于战术层计划 分解到月计划 生产作业计划 月度 季度计划 分解到旬计划 周计划 日计划等 厂级计划作业计划 零件级 车间级计划作业计划 工序级 需要分解到工作日 班组 小时等计划 属于非常细 操作性极强的计划 综合计划 产品交付计划MS 主生产计划MPS 经营战略 需求预测 企业条件 2 生产计划的层次 3 生产计划 MRP 库存管理之关系 需求信息 物料需求计划 能力需求计划 库存信息 物料清单 作业管理 库存管理 销售管理 采购管理 成本核算 财务计划 应付帐款 应收帐款 供应信息 主生产计划MPS 经营决策 供应商 销售商 MRP MaterialRequirementPlanning 之二 精华理论 1 综合计划的内容 以预测开始 考虑产能 2 生产计划指标体系 对于MTO Maketoorder 企业 因为是以销定产 故主要是确定交货期和产品价格 对于MTS Maketostock 企业 则主要是确定生产品种和产量的问题 3 滚动式计划 计划的严肃性 连续性 应变性得到兼顾 4 生产能力计划P181 1 生产能力是在一定时期 年 季 月 内 在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产 生产能力准确而清晰 纸张 铁皮 煤炭 石油 对于加工装配式生产 生产能力则是模糊的概念 电脑 手机 冰箱 2 区别三大能力设计能力 建厂 扩建后应该达到的最大年产量 查定能力 也叫核定能力 现实能力 计划年度实际可以达到的生产能力 3 生产能力计算 大量生产 品种单一 可用具体产品数表示生产能力 大批生产 品种数少 可用代表产品数表示生产能力 对于多品种 中小批量生产 则只能以假定产品 Pseudo product 的产量来表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性 且产量与劳动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的实际上不存在的产品 群众面粉厂 Philips 手机 剃须刀 海尔 冰箱 手机 电脑 空调 制药 微波炉 电视机 熨斗 吸尘器 冷柜 洗碗机 数码产品 视讯产品 3 生产能力计算 代表产品和假定产品的计算 代表产品的计算A 50 20 40 25 台 B 100 30 40 75 台 C 125 台 D 25 80 40 50 台 假定产品的计算先计算假定产品的台时定额 虚拟数值 tpj 50 20 100 30 125 40 25 80 300 36 67 台时 平均单位产品消耗工时 然后 将各产品的计划产量折算成假定产品产量A 50 20 36 67 27B 100 30 36 67 82C 125 40 36 67 136D 25 80 36 67 55 生产能力与任务 负荷 的平衡P184 x为A产品产量 y为B产品产量 5 综合计划策略P181 1 处理非均匀需求的策略 改变库存水平 维持生产速率不变 改变生产速率使生产速率和需求速率匹配消除库存生产不均衡 加班加点 改变工人数量随时雇佣和解雇工人技术工人难以随时雇佣 引起反感适于服务业 转包 改变自制外购策略 2 企业可以影响需求 直接影响需求通过广告 促销 调价 折扣等刺激需求 例 电话 酒店 航空公司暂缓交货 backorder 策略经济和信誉损失可能造成失售 6 反复试验法P188 比较不同策略下的调整费用 1 纯策略 仅改变工人数量 128000 1000件安全库存费72000 200000元 2 纯策略 仅改变库存水平 209253元 3 混合策略 总费用179275元 7 MTS企业生产计划的制定 1 品种与产量的确定备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 品种的确定大量大批生产 品种数很少 没有品种选择问题 多品种批量生产 确定生产什么品种是十分重要的决策 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法 销售收入和利润次序表 收入大小顺序 利润大小顺序 F 收入排序6 利润排序8 C 收入排序3 利润排序1 BCG市场成长 占有率矩阵 高低事业 产品的市场占有率 高低市场成长率 明星 问题 金牛 瘦狗 2 产量的确定利用线性规划 可求得在一组资源约束下 生产能力 原材料 动力等 各种产品的产量 使收入最高 3 产品出产计划的编制 确定了产品品种与产量之后 再安排产品的出产时间 就得到了产品出产计划 MS 大量大批生产企业 备货型 采取改变成品库存的策略 均匀分配均匀递增抛物线递增方式成批生产企业 品种较多 产量差别大按合同规定的数量与交货期安排产量大 不随季节波动产品 细水长流 产量小产品 分批轮番生产同一系列 不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产 以便集中组织通用件生产 8 MTO企业生产计划的确定 单件小批生产是典型的订货型生产高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的 产品出产计划应该按订单作出接受订货决策重要 产品优化组合 1 接受订货决策 订单处理 比较价格 报价系统 接受订货 产品出产计划MPS 交货期确定系统 比较交货期 拒绝 协商 Pc p pmin pcmax Dc D Dmin Dcmax Y Y N N Y Y N N P 195 2 品种 价格与交货期的确定 品种的确定 A 10 12 0 83B 13 8 1 63C 25 25 1顺序为B C A 因能力工时限制 只能选择B和C 能力工时为40 优先考虑单位加工时间利润最大的产品 枚举法求解整数规划 2 品种 价格与交货期 价格的确定 成本导向法 以成本作为定价的基本依据 加上适当的利润及应纳税金 这是从生产厂家的角度出发的定价法 可保证所发生的成本得到补偿 但是 忽视了市场竞争与供求关系的影响 适于单件小批生产的产品 成本 利润 应交税金 价格市场导向法是按市场行情定价 然后再推算成本应控制的范围 价格 成本 利润 应交税金 2 品种 价格与交货期 交货期的确定 1 CON Constant 产品 工件 i的完工期限 产品 工件 i的到达时间或准备就绪时间 固定常量 对所有产品都一样 由经验决定 9 收入管理 实质 差别定价 收入管理 revenuemanagement 最初称收益管理 yieldmanagement 是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品 服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略 民航 酒店 剧院 租车公司等纷纷采用收入管理 通过市场预测 实行差别性定价 优化资源配置 将 座位 按不同价位适时地卖给不同的顾客 使收入机会最大化 机会成本和风险最小 9 收入管理 实行收入管理的公司产品具有的特点产品 服务的价值易逝产品 服务可在消费前销售需求随时间变化较大企业能力相对固定市场可进行细分变动成本较低 固定成本较高 9 收入管理 举例 举例某酒店有100间客房 以前每晚150元 客房的变动费用15元 平均出售率为50 净收入为每晚6750元现采用两种房价 预计每晚100元可售出30间 每晚200元的也可售出30间 总销售收入为8100元 015150价格 净销售收入 价格X50间客房 150 15 X50 6750元 需求曲线 销售 015100200价格 净销售收入 第一种价格X30间客房 第二种价格X30间客房 150 15 X30 200 15 X30 8100元 需求曲线 销售 苹果iPhone4 西安 上海 北京 哈尔滨 其他例子 电价 动力用电和照明用电水价 洗车店和家庭生活用水土地资源 商业开发用地和高校建设用地房价 深圳2 3W m2 西安6000 2W m2 石油三巨头上书发改委 酝酿天然气提价 1 例 某企业面包生产制作的流程如下图所示 图中的时间为完成一个批次120个面包需要花费的时间 试根据该流程制定企业的生产计划 以降低在制品库存 10 生产运作系统的改进 解 该生产线有两个瓶颈 生产线A和B的局部瓶颈 成型 图一 以及总体瓶颈 包装 图二 要降低在制品库存 必须解决由两个瓶颈各自导致的在制品问题 图一 图二 混合 成型 烘烤 混合 成型 烘烤 10分钟 10分钟 10分钟 20分钟 1 通过甘特图排序可见 混合 工序不能连续生产 否则 成型 工序之前的在制品会不断增加 改进以后 混合 工序实行间歇式生产 改进后 混合 成型 烘烤 包装 2 通过甘特图排序可见 由于存在 包装 瓶颈 生产 线A B同时开工是不合理的 改进后 为交叉间歇式生产 改进后 30分 2 从系统改进角度考虑 问3个问题 你不能两次都踏进同一条河流 生产 也本不应当是简单的重复 生产计划能否与其他计划相结合 上一轮计划有哪些需要改进 下一轮计划有哪些需要创新 没有整体的改进 局部的改进就难