2012-7-29+姜宏锋《采购成本控制的十大技法》.ppt

采购成本控制十大技法 姜宏锋 讲师介绍 AnthonyJiang 姜宏锋 时代光华特聘高级讲师中国实战型采购供应链管理专家姜宏锋工作室顾问 厦门大学MBASGS BVQI 冠卓 众行 3A 易中等全国20家知名机构签约讲师 原 北大纵横管理咨询集团采购咨询中心总经理 合伙人中国管理研究院供应链管理研究所所长 高级研究员山东大学制造业总裁班特聘讲师中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师出版 采购过程控制 谈判技巧 成本控制 合同管理 世界500强日企 美企与港资民企十年以上实务管理经验日本 新加坡管理研修广州亚运会期间得到温家宝总理的亲切接见会谈6门精品课题 一体化精益供应链管理 供应商开发 选 用 育 优 制造型企业采购成本降低与谈判技术 SQM供应商质量管理 SCM下的全面质量管理 采购人员综合素质提升实战训练 课程目录 采购成本控制技法 下 采购成本控制技法 上 采购成本分析 模块一 采购与采购成本 模块二 模块三 模块四 2012年 2013年制造型企业采购形势分析 采与购 新采购Procurement 1 外部资源 2 各种方法优选获取 3 满足企业经营 战略 旧采购Purchase 企业购买 buying 以钱索物 所有权转移 易货 租借 借用 征用 项目合作 赞助 联盟 货物 服务 两点感悟 1 企业既有采购的过程 也含卖的过程2远景 未来 品牌 市场影响都可用来交换 采购新定义 采购重要度如何测量 采购杠杆 采购现状 月光下的独舞者 与供应商太近 太远别人总觉得你有问题 付不出款供应商逼债 无止境的COSTDOWN 肥差这个词经常听到采购人不敢买贵用贵 买不好 品保部门告状 买多了 买快了财务仓库责怪 买少了 买晚了生产与使用者告状 都做好了 应该的 入门容易专业难 狠砍价作合同跟定单紧催货拖货款 内部客户 决定规范 选择供应商 合同签订 订单下达 供应商 采购 Procurement 购买 Buying 搜寻 下订单购 战略性采 第一阶供应商 跟催与评量 追踪与评量 供应 世界一流企业采购人员的三大职能 1 2 3 验收 规格 交付 付款 研发设计内部客户 供应商 财务 领导 质量 生产 计划 仓储 销售 论采购业务的五大关系 企业PR之乱新采购主管如何应对 案例研讨 采购需求分析 核心企业 制造商 零售商 等等 很多企业讲得供应链部分 采购成本控制策略 支出 影响 风险 H M L N 课程目录 采购成本控制技法 下 采购成本控制技法 上 采购成本分析 模块一 采购与采购成本 模块二 模块三 模块四 售价 成本 利润 利润 售价 成本 成本 售价 利润 成本 价格与价值 总成本所有权成本 单价 取得成本取得后成本 价值 价格采购谈判 砍价 什么决定产品价格 采购与销售各想用什么标准来确定价格 成本冰山 价格采购 交货与付款条件 支持 服务 不合格品 培训 IQC 生产线废品 存货 维修 沟通 协调 成本构成要素分析 报价须知报价一律按料 工 费 利润 税收等项目分开报价 报价单 格式见附件1 请自行影印备用 报价均为含17 增值税 本市 本公司名称 有限公司仓库交货价 报价单上必须注明交货周期 口头报价无效 所有报价都须使用书面形式 报价都须供应商授权人签字及盖供应商的公章 财务章或合同章 识破报价单的六大陷阱 陷阱 瞒天过海正算公差实用负 朝三暮四单位 货币 计量 税率 鱼目混珠 品牌型号 暗藏杀机 弹性项目 小数位数 投其所好功能报价 袖里乾坤 损耗 边角料 再生材 先上勾 逐步加价有便宜有贵 选哪个 产品成本 BOM ESI VE VA 集采招标 通用化 标准化 模块化 支持成本 MRO 计划 考核 关掉水龙头 集采招标 标准化 需求分析 信息化 采购成本构成 课程目录 采购成本控制技法 下 采购成本控制技法 上 采购成本分析 模块一 采购与采购成本 模块二 模块三 模块四 采购成本降低的讨论 如果企业要求你今年比去年CostDown5 你会怎么做 如果企业要求你今年比去年CostDown10 你会怎么做 如果企业要求你今年比去年CostDown30 你会怎么做 1 1 2不花钱的艺术 一 联盟合作 价值创造 二 PR 成本的水龙头 三 四化采购整合再整合 集中再集中 通用化 模块化 信息化 标准化 标准化案例 四 VE VAValueEngineering 价值工程 VE ValueAnalysis 价值分析 VA 剔除 合并 重组 简化DFP 执行VA VE的检查项目 该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品 是否可以使用标准品取代若该项目是标准品 是否完全适用 或不适用 该项目的使用 是否超出所需要的功能 重量是否可以减轻 该项目是否可以使用库存中的相似品替代 订定的公差要求是否超出实际所需要的 是否有不必要的功能 是否有不必要的表面处理精度 可否能将该项目定位在 商业品质 的水准 能否以较便宜的方式自制 若目前为自制 是否可以外购 是否该项目设计便于运送 以将所花的运费降到最低 包装成本能否降低 供货商是否被要求提供降低成本建议 五 EPI ESI EarlySupplierInvolvement 早期供应商参与 ESI 这是在产品设计初期 选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组 经由早期供应商参与的方式 新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求 借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 供应商 采购早期参与 ESI EPI 采购案例 第五代产品包装 几种成本管理方法对采购成本的贡献力 资料来源 美国密执安州立大学研究全球范围内的采购与供应链研究结果 课程目录 采购成本控制技法 下 采购成本控制技法 上 采购成本分析 模块一 采购与采购成本 模块二 模块三 模块四 一 高度重视顾客价值 目标成本倒推二 与供应商共享成本模拟数据 机会与提升 三 伙伴关系 选择供应商时即希望长期合作四 辅导 帮助供应商改善并降低成本五 利用供应商进行创新六 不断挑战 六 帮供应商降成本 七 压利润 需求网上汇总 货源确定 招标公告及标书 最低底价 绞肉机 案例 竞价案例分析 品牌差异案例 企业特点 知名消费汽车企业物资特点 采购标的物 刀片 服务器 机主机 刀片机 操作系统采购标底 150万元供应特点 有过合作关系的供应商6家HP IBM代理商各3家竞价目的 确定单一品牌为集团长期合作商获得成本降低 竞价案例分析 品牌差异案例 项目竞争分析 业务策略 声明和一家品牌保持长期合作关系 通过经销商获得厂家的直接支持收保证金 为防止不应标 每家供应商均收取相应的保证金竞争策略 考虑到不同品牌的技术设计差异 之前进行了品牌技术 服务质量和价格调查 对品牌差异进行评分 确定品牌的评分 竞价时评标得分和价格分按照权重进行计算 按总分进行排名竞争签承诺函 在竞价前要求所有供应商均签订书面承诺函 保证竞价的有效性竞价结果 竞价时间总长19分钟中标价格比预算降低16 25 竞价案例分析 品牌差异案例 竞价风险控制 都称为招投标 但其偏重却不同 政府公共2000年开始实施形式公平第一内容规范责任规避 招投标分类 企业资源整合 成本第一效率团队堵采购漏洞企业竞争力 预警体系呆滞物料VMI Factory Suppliers Factory Suppliers 传统方式 VMI方式 八 控库存 九 优流程 50 50 中华企业 福建汽车 隶属台湾最大汽车企业裕隆 隶属福建汽车工业集团 年销量 6万多台 东南汽车城 集聚30多家汽配商 占地200万m2 5 20分钟交货4 8小时库存交货奖罚 协力厂商A 协力厂商B 协力厂商联泓交通器材5分钟 7 55送 8 00到 C 协力厂商D 协力厂商 企业案例 出资 出资 十 去浪费 尝试联合采购 监督防范舞弊 采购成本控制要点 供应商历史数据分析年采购总量T