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XXXX管理学计划 管理学xx-112019/12/922计划3.计划的基础4.决策附B.决策工具2019/12/93第3章计划的基础3.1定义计划3.2不确定环境下的计划3.3计划的类型3.4目标管理3.5组织战略的重要性3.6一个战略性的架构选择利基3.7品质是一种战略武器3.8再论创业精神企业家如何识别竞争优势3.9企业家创业精神战略计划制订中的特殊情况2019/12/94凡事预则立，不预则废。 礼记中庸故经之以五事，校之以计，而索其情。 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎？孙子兵法计篇不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。 清陈澹然寤言二迁都建藩议2019/12/95?拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。 ?计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确定达到目标的适当方法的活动。 ?计划就是作为行动基础的预先考虑。 ?管理与组织行为经典文选2019/12/96松下电器公司的故事?作为电子领域的领导者,计划怎样促进一个公司巨人的创建?上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标；?在20年的时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞争对手从25个消减到66个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行兼并；?作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制定了250年的规划。 它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 2019/12/973.1定义计划?计划主要关注目的（做什么）及手段（怎么做）。 ?从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 2019/12/98?计划分为正式计划和非正式计划，辨别标准是是否形成书面材料。 ?计划的定义把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。 ?计划的内容包括“55W W11H H”做什么，目标与内容；为什么做，原因；谁去做，人员；何地做，地点；何时做，时间；怎样做，方式、手段。 2019/12/99计划的性质计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性(任何组织都需要)和秩序性(步骤)；计划工作要追求效率。 2019/12/910计划的编制过程11.确定目标（未来）22.认清现在33.研究过去44.预测并有效地确定计划的重要前提条件55.拟定和选择可行的行动计划66.制定主要计划77.制定派生计划88.制定预算，用预算使计划数字化2019/12/9113.2不确定环境下的计划?不确定的环境复杂(因果关系模糊)+动态(不断变化)?计划的作用?11.计划能够提供指导(提供组织目标与手段,进而协调各种力量)；?22.计划可以减少变化的影响(未雨绸缪、制定应对措施)；?33.计划能够减少浪费(对系统运作的细致分析避免低效率)；?44.计划为便于控制而提供了标准(没有目标也就无法知道是否完成目标)。 2019/12/912?对正式计划的批评?11.计划工作会导致僵化(最初的目标可能不适应环最初的目标可能不适应环境变化境变化)?22.计划难以在一个动态环境中得到发展(计划不够计划不够灵活灵活)?33.正式计划不能代替直觉和创造性(成功往往依靠成功往往依靠直觉直觉)?44.计划使管理者关注今天的竞争,而非明天的存亡而非明天的存亡(计划使?得管理者利用机会而非创造机会)2019/12/913?计划与绩效的关系(谋事在人谋事在人，成事在天成事在天)?11.一般来说一般来说，可以提高绩效、提高资产回报率。 ?22.计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。 ?33.计划受外部环境和时间结构的影响计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。 2019/12/9143.3计划的类型范围时期特定性使用频数战略战术长期短期指导性具体性一次性经常性2019/12/9151.战略计划与战术计划?战略计划应用于整个组织，为组织设定总目标，并依据环境对组织定位的计划。 ?战略计划是必不可少的。 ?如果战略失误，则会全盘皆输！战略决定成败！?战术计划战略计划细化后、可以达成具体目标的计划。 ?战术计划也称作业计划?如果战术失误，也会全盘皆输！细节决定成败！2019/12/916战略计划考虑的主要因素地地一般环境扬长避短趋利避害满足顾客企业自身竞争对手行业环境彼彼己己顾客知利危目标市场识长短天天2019/12/9172.短期计划与长期计划?根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化(未来的不确定性程度)、组织承诺的时间长度来确定短期计划(11年以内)与长期计划(55年以上)。 ?不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。 2019/12/9183.专项计划与指导性计划?专项计划有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题；?指导性计划确定的则是一般性的指导方针，而不是要对管理者的具体目标或活动的具体过程指手画脚。 ?“上有政策，下有对策”2019/12/9194.一次性计划与经常性计划?一次性计划用以满足那些有特定的或惟一需要的计划，如开业典礼、结婚典礼；?经常性计划是需要不断执行的计划，常常对组织中一些需要重复完成的行为予以具体的指导，如人事计划；2019/12/9203.4目标管理?德最早提出目标管理概念的是管理大师彼德德鲁克(F F.,1909-xx)?他在1954年所著的管理的实践(中文版:机械工业出版社xx)一书中提出一个具有划时代意义的概念“目标管理”(，)。 这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 2019/12/921?目标管理()由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。 不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。 海尔的人单合一?的一般要素?目标明确?参与决策?明确时限?绩效反馈2019/12/922?认为目标设置应从以下八个方面考虑?市场地位?技术革新?生产率和生产能力?资源?获得利润?管理者的成就和发展?职工的成就和态度?社会责任2019/12/923目标管理的详细解释11.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。 管理者的成果必须用他对企业目标的实现有多大的贡献来衡量。 2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理者共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 2019/12/924目标管理的详细解释23.每个企业管理者或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理者或员工对企业总目标的贡献。 4.管理者或员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5.企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标，这可以有效防止人治。 2019/12/925如何设定员工的目标?明确员工的关键工作任务(重点管理)。 ?史记高祖本纪“与父老约，法三章耳；杀人者死，伤人及盗抵罪。 ?给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标。 ?允许员工积极参与。 ?按先后次序列出目标。 ?建立反馈机制来评价目标过程。 ?将报酬与目标完成程度挂钩。 2019/12/9263.5组织战略的重要性?研究发现，正式战略规划的企业与无正式战略规划企业在经济效益上的差别在不断扩大；?( (1982)研究发现，在销售、利润和生产率上，有战略管理的小型企业要比没有战略管理的企业有显著的经济效益改善和提高。 ?调查发现，有61%的企业主制订了战略计划，其中有约88%的人认为他们的计划是有效的。 制订了战略计划的企业财务状况比那些不制订的企业要好。 2019/12/9272019/12/9282019/12/9292019/12/9303.6一个战略性的架构选择利基确定组织的确定组织的使命、目标使命、目标与战略与战略分析环境分析环境分析组织分析组织的资源的资源识别机会识别机会与威胁与威胁识别优势识别优势与劣势与劣势重新评估重新评估组织的使组织的使命与目标命与目标制定制定战略战略实施实施战略战略评估评估结果结果图表33-5战略管理过程的九个步骤2019/12/931a.战略管理的三个关键点?使命陈述()对于组织存在和发展的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。 ?实例与说明?环境分析()观测大量的信息，从而发现发展趋势并提出一组情况推测，找出对组织未来生存最有影响的环境变化要素。 2019/12/932?好的使命陈述的特征?避免使命太窄(如拘泥于具体产品)或太宽(大而无当)；?符合实际；?适合环境变化；?基于与众不同的能力来设定任务；?具有激励性。 2019/12/933?竞争情报()即关于竞争对手的基本信息，对其获取不一定要靠组织实施某种间谍行为?广告、促销材料、出版发行物、政府机构的报告文件、年度报告、缺货广告、报纸的相关报道、互联网上的信息以及产业研究均是容易得到的信息。 另外还可以定期购买竞争对手的产品(逆向工程)了解他们的技术创新信息。 2019/12/934使命陈述?联想公司的使命陈述?为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩?制药公司的使命陈述?我们的工作是维持和改善人类的生活?公司的使命陈述?给千百万人带来快乐?的使命陈述?.返回返回2019/12/935b.战略分析方法矩阵外/内内部优势S内部劣势W外部良机O SOWO外部威胁T STWT组织资源环境机会组织的机会组织的机会分析法将组织的强项()、弱项()、外部环境中的机会()与威胁()综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。 2019/12/936优势()处于有利的竞争态势充足的资金良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强机会()打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快分析的具体内容劣势()设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金威胁()低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升、价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化(顾客如云)经济衰退2019/12/937c.如何制定整体/主战略()?成长战略()当拥有资源或遇到机会时希望扩大其业务而制定的战略?直接扩张(扩大规模)?创设新业务、开发新产品或市场、质量改进?多元化、并购(M&A)、控股2019/12/938?维持战略()当环境较为稳定、对绩效较为满意、缺乏机会、没有多大竞争威胁时，企业在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个客户群体?收缩战略()当环境变化导致某些业务收益下降时，企业缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的业务，也称“归核战略”?混合战略()成长战略(业务A)+收缩战略(业务B)+稳定战略(业务C)2019/12/939d.部门/业务竞争战略的决定?成本领先战略()规模经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存；、日本汽车等?差别化战略()高品位、优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象；、星巴克等；体验经济?集中战略(，聚焦战略)在狭窄的细分市场提供有(价格或差异化)优势的产品或服务；等?企业采用什么样的战略取决于自身的优势与竞争对手的劣势，应该避免在同一产业内与所有的竞争对手进行较量，采取战略时千万不能“夹在中间”。 2019/12/940三种基本的业务竞争战略可口可乐公司有哪些产品？它会生产啤酒吗？2019/12/941你如何设计你的酒店？2019/12/9422019/12/943激烈竞争是由可替代性导致的2019/12/944e.如何保持竞争优势？?保持对环境的适应能力(适者生存)?建立核心能力()?建立无法仿效或模仿的壁垒专利、版权、商标?游说政府建立高关税或非关税壁垒日本政府?形成规模经济?建立独特的经营模式?以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本?建立高品质产品及服务保障和品牌信誉?具有比对手学习得更快的能力2019/12/9453.7品质是一种战略武器?标杆管理()?指搜寻并研究竞争对手或非竞争对手群体中那些能够使组织获得良好经营绩效的实践方法。 ?其基本思想是管理层能够通过分析并复制各个不同领域内的卓越企业所采用的方法来改进品质。 2019/12/946明确瞄准内容选择标杆企业收集数据资料比较分析差距计划绩效目标员工沟通交流修正绩效目标制定行动方案跟踪指导实施标杆管理的步骤标杆管理的步骤2019/12/947?认证体系?9000强调质量管理?14000强调环保生产?8000强调企业社会责任?6体系?在设计和制造过程中使错误发生概率低于百万分之四?6的12个过程（见教材108表33-77）2019/12/9483.8企业家精神?七种潜在的机会?意外之事危机=危险+机会?不协调之事质疑传统思维?过程的必要性各个阶段都存在机会?产业与市场结构柯达转型?人口统计数据老龄化社会、菱形人口结构?新知识将新知识转化为生产力?消费者认知变化从价格到质量再到价格2019/12/949国外有人进行了一项试验，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁更漂亮。 投票的结果是两位女士平分秋色。 接着，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。 这次投票的结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美的男士占了80%，不同名字对人们心理的影响由此可见一斑。 你知道“猛龙过江”、“母子相会”、“一国两制”、“波黑战争”、“悄悄话”、“红灯区”都代表什么菜吗？2019/12/950?何谓企业家精神？?定义是一个过程，在这一过程中一个人丝毫不顾自己有多少资源，不断追求机会，并且通过创新来满足需求与愿望。 ?创造性、破坏性、冒险性、自信心、执著性、目的性?1.企业家精神的发挥需要较少束缚；2.企业的情况与风险大小要与企业家性格相辅相成；3.个人成长的文化背景对企业家精神的发挥有一定影响。 2019/12/951企业家与传统管理者的比较传统管理者企业家主要动机升迁和其他传统企业回报如办公室、职员、权力独立性、创造机会、财务回报时期倾向达到短期目标取得55-10年的企业成长活动授权与监督直接参与风险倾向低适中对失败与错误的态度避免接受2019/12/952据报道，英、美科学家通过对609对同卵双胞胎和657对异卵双胞胎的创业情况的比较，分析了遗传与环境对创业者的影响，结果表明，一个人的创新倾向有近一半取决于基因。 如果这一研究结论可靠，将意味着创新可能天生就是某些人的专利，而并非是谁都可以做到的事。 2019/12/953案例讨论本田的故事1959年，英国企业占有美国摩托车市场份额的49%，但是到了1966年，日本本田公司就占有了美国摩托车市场份额的63%。 为此，英国政府专门重金聘请大名鼎鼎的波士顿咨询集团公司()，希求通过咨询公司来找出日本本田公司是如何戏剧性地在美国摩托车市场上超越英国企业的原因。 2019/12/954?的报告描述了本田公司是如何深思熟虑地制定并实施其战略，从而成功地利用其国内的生产基础降低成本，强行挤入一个新的细分市场来占领美国市场将小型摩托车出售给中产阶级顾客的。 的结论是本田公司从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上比西方老牌企业更有竞争优势。 2019/12/955实际情况究竟如何呢？斯坦福大学的理查德帕帕斯卡尔(T T)前往日本采访了当年亲身参与开发美国摩托车市场的本田公司管理人员。 这些亲历者则讲述了