《卓有成效的目标管理与工作计划》.ppt

卓有成效的目标管理与工作计划制定 Page2 课程内容模块 模块一课程导入 相关思考与问题模块二认识目标与目标管理模块三目标管理的有效实践 利用科学模型制定工作目标模块四目标管理的实施 具体计划的制定方法与工具模块五目标与计划的控制 实现结果评估与改善 Page3 模块一课程导入 相关思考与问题 1 什么是企业战略 为什么会有人认为战略目标制定是 虚 的 公司战略是公司在市场经济条件下 根据公司内外部环境及可取得资源的情况 为求公司生存和长期稳定地发展 对公司发展目标 达成目标的途径和手段的总体谋划 涉及公司整体 业务单元和职能单元 Page4 分享 职业经理人应具备的目标与计划管理能力 始终有明确的目标预算未来的工作量决定必须完成的工作量决定如何完成工作能找到问题的关键能确定工作的最佳时机经常不断的督促计划的实施利用一切方法使计划更切合实际 Page5 2 制定年度工作计划时的常见问题 大部分计划 空 而 散 无法解决经营的实际问题 制定年度经营计划时往往是经验大于科学 经营计划中对细节的考虑不全面 导致 可执行性 降低 经营目标的制定大多凭个人推断 欠缺量化根据 基本实现不了 制定计划时常常开会争论不休 长时间讨论却得不到最终结果 往往企业制定出的目标机械地分到各区域 缺乏科学的目标分解方法 各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大 目标成为摆设 Page6 3 战略目标与计划的承接逻辑 公司战略 战略主题 指标体系 公司愿景使命 基本业务流程 财务 公司愿景和战略 学习与发展 内部流程 客户 战略目标 战略地图与公司KPI 年度计划 生产部年度计划营销部年度计划人力部年度计划研发部年度计划采购部年度计划财务部年度计划 问题 制订目标时 您与其他部门有什么关系 Page7 示例 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 增加客户价值和盈利水平 提高市场份额 提高客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高市场活动有效性 市场份额 客户满意度 品牌认知度 市场活动现场效果评估结果 2 2 1 2 2 2 3 2 4 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 品牌市场价值 产品认知度 销售部门 产品管理部门销售部门 客服宣传策划 产品管理部门宣传策划 产品管理部门宣传策划 产品管理部门渠道营销部门 核心指标 一般指标 示例 Page8 主要负责部门 销售部门 提高市场份额 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 提高目标细分市场的市场份额 提高新地区市场的市场份额 提高客户的平均利润水平 目标细分市场份额 目标地区市场的市场份额 每个客户的平均利润贡献 关键成功因素 保留老客户 发展新客户 2 1 1 2 1 2 2 1 3 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 老客户的销售额比例 关键绩效指标 新客户的数量 销售部门 业务拓展部门 平台派出人员 销售部门 核心指标 一般指标 示例 示例 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 Page9 4 目标与计划管理的基本原则 计划管理 正确地做事 目标设定 做正确的事 Dotherightthing VSDothethingright Page10 多数员工感觉公司需要改进以下几个方面 有的奖罚没有客观依据 部分晋升有失公允 缺乏足够有效的专业培训和指导 重负面批评与惩罚 缺乏正面鼓励和奖励 日常运作中 缺乏上下级之间的有效授权等等 没有良好的目标管理时 经普遍调查发现 目标管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径 Page11 1 企业经营面临的核心问题 如何把企业的发展目标或管理者的目标 转化为被管理者的目标 使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作 如何让员工明确企业发展目标 并协调统一员工的意志行为 以共同努力实现企业发展目标 模块二认识目标与目标管理 Page12 某行为主体 公司 部门或个人 一定时期内 今年 做的工作 在什么约束条件下 一定时期内 今年 做什么 做到什么程度 2 什么是目标 有哪些约束条件 Page13 目标管理是通过目标实现管理 目标管理是管理者通过激励机制的作用 把转化为目标 以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术 先确定什么是目标 是以目标为导向的一种过程管理 总目标 阶段性目标 部门目标 个人目标 3 什么是目标管理 Page14 目标管理让员工管理从控制型转向 得到员工的承诺 推动自我管理 Page15 在管理学上 有一个不值得定律 核心内容是 这个定律反映出人们的一种心理 一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情 往往会保持冷嘲热讽 敷衍了事的态度 成功率会很小 而且即便是成功了 也不会觉得有多大的成就感 目标与心理价值 Page16 在制订目标 执行目标 沟通目标执行过程等环节中 最大的敌人是 应该多从组织层面理解目标 从企业资源与个体能力结合的角度出发考虑目标可能性 修正目标或评估时 多从客观角度来理解 Page17 业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高便于上下级沟通 控制与协调有效 4 现代目标管理的优点 5 目标的构成方式与原则 目标描述 ProjectObjectiveStatement POS 将做什么 为什么要做它 什么时候完成 如何评价 在哪里进行 Page18 明确性 Specific 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 可度量性 Measurable 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可完成性 Achievable 在规定时间内 最终目标是否合理 能够实现 相关性 Relevant 将之与经营计划相联系 Time related 有时间期限的 有时间期限的 从开始到完成的具体时间 目标管理的SMART原则 Page19 通俗的说 工作目标就是根据工作职责或流程工作所设定成果的参数 是工作效率和效果的量化体现 往往以数据的形式表现出来 目标就是工作的 Page20 目标设定窍门 Page21 目标设定公式 动词 时间 期限 权重 获得增加降低提高缩短开发 销售收入顾客满意度顾客抱怨度生产质量作业流程新顾客 新技能 RMB1亿从目前8 到4 截止2季度末截止12月末 30 20 15 例如 好的目标在写出来时就已经有了计划的轮廓 Page22 6 目标管理在企业经营中的流程 A 设立总目标 B 制定部门目标 个人目标 工作期限 衡量标准及达成目标的计划 C 执行目标管理计划的各项工作 F 最终目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体制 E 追踪及检查未达成原因 发掘及改善异常现象 D 考核执行成果 Page23 设定目标的基本步骤 A 上级目标与方针 应明示部属B 部属可质疑目标 彼此就目标及所需资源进行充分讨论C 部属设定本身的目标 发挥其主动性 D 上级与部属确定所订定目标E Page24 明确公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策 高层管理人员的立场 7 设定目标时公司不同角色正确的立场 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解克服与其他职位的人攀比克服做熟不做生 惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义 强调本部门目标的心态为下属及上级提供支持 下属立场 应该克服 尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突 Page25 1 将战略目标呈现为计划策略 A OGSM模式 衔接战略与阶段计划 企业组织在一个经营年度中 所需要制定的经营计划来源于企业战略 企业OGSM 模块三目标管理的有效实践 利用科学模型制定工作目标 Page26 B Strategies从何而来 KSF ShortCutting Benchmarking SWOT综合分析 定量分析模型 Strategies构成年度计划 Page27 C 以SWOT综合分析寻找年度经营策略 机会 O 12n 12n 12n 12n 12n 12n 12n 12n 优势 S 弱势 W 威胁 T SO WO ST WT IFE矩阵 IFE矩阵 Page28 内部因素分析常用工具IFE 内部因素评价矩阵 InternalFactorEvaluationMatrix IFE矩阵 其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素 根据各个因素影响程度的大小确定权数 再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分 最后算出企业的总加权分数 外部因素分析常用工具EFE 外部因素评价矩阵 ExternalFactorEvaluationMatrix EFE矩阵 外部因素评价矩阵 其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素 根据各个因素影响程度的大小确定权数 再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分 最后算出企业的总加权分数 Page29 2 理解年度工作计划 年度工作计划是用来使战略具体化 使之行动的指导 它涉及企业的各项职能 有一个总体控制的基础 战略决定得到实施 减少高层经理做决定的时间 使企业中 基层经理明确企业行动方向以期有更好的表现 提供了对相应各层员工表现进行考评的依据 2 1制定年度工作计划的目的 Page30 2 2年度工作计划的各层级关系 一个企业的计划工作 应该分解为系统层 计划层 项目层 任务层 活动层这五个层面 如下图所示 系统 计划 项目 任务 活动 复杂度 重要性 资源 Page31 公司目标 部门目标 岗位目标 团队目标 自上而下分解任务 自下而上汇总成绩 因此 目标的制订等级 公司战略与经营重点 Page32 如何做工作计划 回答五个问题 做什么 如何做 谁去做 何时做 花费多少 WhatHowWhoWhenHowmuch 2 3计划要解决的基本问题 Page33 2 4年度具体工作计划的结构 总体目标 阶段目标 状况分析 问题与机会 方针与政策 执行计划 监控计划 风险评估与对策 年度项目列表依据 年度项目列表确定 计划进度监控 Page34 2 5制定年度工作计划的原则 导向 针对关键问题与机会 抓住重点 一切以为依据 方案要具体 预测和规避 制定监督与调整方案 多使用 言简意赅 2 6年度工作计划的核心是年度目标 即公司在未来一年内 考虑并衡量公司的内外条件及可能 沿其经营方向 战略定位 预期所要达到的理想成果 它也是公司战略目标的分解和细化 Page35 公司OGSM 逻辑项目1 逻辑项目2 逻辑项目N 常规项目1 常规项目2 常规项目N 任务1 任务2 任务3 任务N 公司层级 部门层级 基层 项目单任务单 分享 从计划到执行 年度工作计划与管控的MBP模式 Page36 3 部门 子事业单位 年度项目列表制定 3 1利用BSC KPI确定各单位年度目标 Page37 KPI目标库示例 财务类KPI Page38 KPI目标库示例 客户类KPI Page39 KPI目标库示例 内部营运类KPI Page40 KPI目标库示例 学习成长类KPI Page41 Page42 3 2将KPI转化为对应的项目支撑 您是否清楚自己的KPI 能否将其转化为自己或下属应进行的项目 Page43 3 3负责人将年度目标转化为业绩合同 以年度为单位审视 Page44 阻力一 尽量压低工作目标 讨价还价 阻力二 对工作目标无所谓 阻力三 习惯于接受命令和指示 阻力四 个人目标与组织目标 部门目标发生冲突 解释目标带来的好处鼓励自己设立目标目标设置循序渐进目标与绩效一致及时提供支持 解决目标管理阻力的方法 3 4每位管理者都应该为下属的目标制定负责 Page45 C 将目标变成管理手段 分享 个人PBC 个人业绩承诺 PersonalBusinessCommitment Page46 分享 每位管理者都应该为下属的目标制定负责 W DP导入 Page47 分享 WDP的执行流程及主要节点 目标在两个星期内完成工作与发展计划 新任命 新员工 三个月内每月回顾 第一份工作计划后的6 12月 然后每月一次 Page48 E 建立 计划 承诺 执行 质询 的计划与执行管控体系 计划与承诺 质询后改进承诺 管理者要求与审视 责任与主动性意识 计划制定与管控 Page49 4 1目标管理推行之前需要的工作 目标管理的成败 很大程度上取决于如何回答以下两个问题 而且是在推行目标管理之前作出回答 是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望 4 目标管理的推行及管控要点 Page50 推行之前的工作 续 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析 通过分析 对下述问题作出明确回答 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性 企业是否作好了准备 是否已具备了三个先决条件 适宜的管理气氛 清楚的组织结构和有效的管理信息系统 现在是否是最佳的推行时间 为什么要采用目标管理 它对组织有什么好处 Page51 目标管理开始时的注意事项 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简 以符合良好的控制原则 与其冒冒失失地开始执行一项方案 不如稳扎稳打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好 因为太复杂的目标容易使人混淆不清 并使得衡量成果时 发生困难 推行之前的工作 续 Page52 4 2通过目标管理实行有效的授权 减少上级管理人员的负担 提高企业的生产经营效果 培训下级管理人员 不断提高他们的管理水平 授权是基于目标的有效分解 责任到人 有效的授权必须以明确的目标作为前提 实行授权是有利于目标管理的 Page53 4 3目标推行过程的有效管控 控制原则 国外目标管理者总结出的 控制十要诀 控制必须能高瞻远瞩 并且多做预测和估计 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来 才能进行有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正的行动 Page54 4 4有效完成目标的5个原则 1 妥善计划2 调整步伐3 减少干扰4 有效委派5 A time工作法 Page55 高效企业组织的特点是什么 有计划的各项工作有计划地改进 计划就是围绕一个具体的目标 结合各种资源 包含人力 物力 技术 财物等逐步地完成各阶段工作 最终实现目标的过程 模块四目标管理的实施 具体计划的制定方法与工具 Page56 理解工作计划1 工作计划的三要素 A 工作 项目 负责人B 工作正式启动到项目结束的整体跨度及单体工作时长 C 工作任务开展逻辑及具体安排 Page57 2 工作计划的具体呈现 工作任务工作细分工作量进度人员资源 Page58 3 工作计划需要关注的几个重点 目标人工作任务时间进度 4 计划要以正确的目标设定为首要原则 如何让员工明确企业发展目标 并协调统一员工的意志行为 以共同努力实现企业发展目标 如何把企业的发展目标或管理者的目标 转化为被管理者的目标 使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而全身心地努力工作 Page59 1 作为职业人士 应该具备的基本计划体系 个人战略计划 具体工作项目计划 日常计划管理之周计划 日常计划管理之日审视 三 具体计划的制定方法与工具 Page60 2011年个人战略规划 1 1个人战略计划 Page61 Page62 2 实现目标的支撑 具体项目工作计划制定 对于工作中所面对的具体项目 应具备完善的计划思维与技能 如下 项目计划BASICINFO 工作范围计划 工作路径计划 工作时间与资源计划 责任矩阵 人员 计划 工作风险计划 工作沟通计划 Page63 WBS 对工作内容分类 它组织和定义了整个项目的范围 范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内 而哪些工作又是在该项目之外 因此 WBS就是对项目进行任务分解的有效方法 WBS的类型 按分解按职能分解按产品结构分解按分解 2 1工作范围计划 WBS可以将工作分解为一些更小和可操作的部分 Page64 WBS明确了完成工作所需进行的工作 也可使成员产生紧迫感和责任感 为工作的如期完成而努力 WBS同时也能防止工作范围的盲目扩大 WBS任务分解通常须考虑如下6大原则 1 原则 2 原则 3 责任到人 原则 4 原则 5 逐步求精 原则 6 团队工作 原则 Page65 2 2计划时间设定与资源分析 三点估算法 采用乐观 悲观和最可能的三点工期估算法 工期 资源类型 人员 物资 技术 资源估算考虑要素 我需要什么资源 什么时候需要 需要多少 我获得所需资源由谁拍板 所需资源 Page66 2 3 1计划中工作任务之间的四种关系 2 3任务的工作路径计划 用图来展示逻辑 调节计划资源 Page67 2 3 2优化工具 关键路径法 CPM CriticalPathMethod 工期总和最长的一条路径称为关键路径 它是完成该项目所需的最短时间 是所有路径中最长的一条 关键路径上的每一项任务都是关键任务 这些任务的完成时间一有延迟 就会影响项目或阶段的完成时间 也就是说 当关键路径上的最后一个任务完成时 整个项目也就随之完成了 下面哪一条是关键路径 Page68 向关键路径要时间 向非关键路径要资源 关键路径是整个开发计划的重点 要确保计划按期完成 首先必须保证关键路径上的工作按期完成 因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成 否则会延误整个计划的工期 从非关键线路上抽调一定人力 物力 使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻 将这些人力 物力 财力投入到关键线路的工作中去 加快关键线路的进度 从而加快整个计划的进展 Page69 关键路径图 甘特图 胜过长篇大论 将计划用路径图与甘特图体现 Page70 干系人包括这样的个人和组织 他们或者积极参与你的工作任务 或者其利益在工作执行中或者完成后受到积极或消极影响 他们包括 内部干系人 高层管理者 财务人员 其他部门职能经理 项目团队成员 项目成员家属等 外部干系人 顾客 竞争对手 政府机关 承包商 供应商 新闻媒体及其他干预者等 明确干系人的需求 找到合理的解决方案 2 4计划不能忽略干系人 利用责任矩阵可视化管理 Page71 将WBS与人力相对应 设置责任矩阵 Page72 2 5不可忽略的两个附属计划 风险与沟通 A 工作风险计划 Page73 B 工作沟通计划 分析干系人对项目的兴趣及影响程度 针对每个干系人制定沟通计划 对工作的影响程度 高 低 低 高 对工作内容兴趣 Page74 周工作计划模板 3 日常计划管理之周计划与日审视模式 目标与计划实施从每天工作开始 Page75 日审视计划模板 Page76 不可变更的计划不是能执行的计划 计划增强我们的思路 执行可行性与勇气 资源与风险预估 多方沟通等 但并非不可变更 计划的变更必须要全面审视 并有效管理 如项目工作变更管理 Page77 达成目标 不是一个人的工作 而是团队作战 没有团队合作 再好的计划也等于零 现代社会是团队力量竞争的社会团队力量大于单个人力量之总和借助团队可增大个人的无形资产加入团队使竞争发生了质的升华 Page78 迈向自我塑造的第一步 要有一个你每天早晨醒来为之奋斗的目标 它应是你人生的目标 如果你现在还没有远景 必须即刻着手建立 而不要往后拖 树立远景 不断寻求挑战 激励自己 提防自己 不要躺倒在舒适区 舒适区只是避风港 不是安乐窝 它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放松自己和恢复元气的地方 离开舒适区 分享 自我激励二十法 把握好情绪 人开心的时候 体内就会发生奇妙的变化 从而获得阵阵新的动力和力量 但是 不要总想在自身之外寻开心 令你开心的事不在别处 就在你身上 因此 找出自身的情绪高涨期用来不断激励自己 Page79 许多人惊奇地发现 他们之所以达不到自己孜孜以求的目标 是因为他们的主要目标太小 而且太模糊不清 使自己失去动力 不要被已经实现的目标所满足 人生要不断确立新的目标 才会有奋斗的动力 调高目标 沉溺生活的人没有死的恐惧 加强紧迫感 对于那些不支持你目标的 朋友 要敬而远之 俗语道 近朱者赤 近墨者黑 你所交往的人会改变你的生活 撇开 不良朋友 Page80 世上最秘而不宣的秘密是 战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的东西 哪怕克服的是小小的恐惧 也会增强你对创造自己生活能力的信心 如果一味想避开恐惧 它们会象疯狗一样对我们穷追不舍 迎接恐惧 做好调整计划 实现目标的道路绝不是坦途 它总是呈现出一条波浪线 有起也有落 但你可以安排自己的休整点 事先看看你的时间表 框出你放松 调整 恢复元气的时间 即使你现在感觉不错 也要做好调整计划 这才是明智之举 Page81 如果把困难看作对自己的诅咒 就很难在生活中找到动力 如果学会了把握困难带来的机遇 你自然会动力陡生 直面困难 首先还要感觉好 记住 快乐是天赋权利 首先就要有良好的感觉 让它使自己在塑造自我的整个旅途中充满快乐 而不要在等到成功的最后一刻才去感受属于自己的欢乐 加强排练 先 排演 一场比你所面对的还要复杂的战斗 如果手上有棘手而又犹豫不决的工作 不妨挑件更难的事先做 Page82 锻炼自己即刻行动的能力 充分利用对现时的认知力 不要沉浸在过去 也不要耽溺于未来 要着眼于今天 心动不如马上行动 立足现在 努力胜过别人 能使自己更深地认识自己 努力胜过别人 便在生活中加入了竞争 游戏 不管在哪里 都要参与竞争 而且总要满怀快乐的心情 敢于竞争 大多数人通过别人对自己的印象和看法来看自己 但是 仅凭别人的一面之辞 把自己的个人形象建立在别人身上 就会面临严重束缚自己的危险 不要从别人身上找寻自己 应该经常自省并塑造自我 内省 Page83 危机能激发我们竭尽全力 只有意识到危机的存在 并有充分的准备去面对它 你就具备了不断提高的条件 走向危机 精工细笔 如果把自己当作一幅正在描绘中杰作 你就会乐于从细微处做改变 总之 无论你有多么小的变化 都于你很重要 勇于犯错 有时候我们不做一件事 是因为我们没有把握做好 如果有些事你知道需要做却又提不起劲 尽管去做 不要怕犯错 Page84 不要消极接受别人的拒绝 而要积极面对 你的要求却落空时 把这种拒绝当作一个问题 自己能不能更多一点创意呢 工作中的不断被拒绝 被否定 被修改是促使你不断进步的机会 正视问题的存在 你就会在被拒绝中得到正确的答案 不要害怕拒绝 接受挑战后 要尽量放松 在脑电波开始平和你的中枢神经系统时 你可感受到自己的内在动力在不断增加 你很快会知道自己有何收获 放松可以产生迎接挑战的勇气 尽量放松 一生的缩影 塑造自我的关键是甘做小事 但必须即刻就做 塑造自我不能一蹴而就 而是一个循序渐进的过程 这儿做一点 那儿改一下 将使你的一天 也就是你的一生 有滋有味 今天是你整个生命的一个小原子 是你一生的缩影 Page85 没有考核 就等于没有管控 人们不会做你希望做的 只会做你要检查的 模块五计划管理的控制 实现结果评估与改善 Page86 目标及计划实施要关注的问题 A 实施步骤不能省略 没有书面目标 没有MBO 目标管理 没有当面布置 目标的实施成果也将大打折