项目管理手册v10.doc

项目管理手册 某某科技集团预算项目某某科技集团预算项目 项目管理手册项目管理手册 当前版本 提交日期 项目经理 文档状态 联合项目组联合项目组 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 I 页 文档信息文档信息 Docuement Information 标题标题 01 02 项目管理手册 doc 版本号版本号0 1 版本日期版本日期2011 4 28 打印日期打印日期 文件名文件名 存放目录存放目录 所有者所有者 作者作者 修订记录修订记录 Revision History 日期日期描述描述修订内容修订内容版本号版本号 2011 5 5完善内容修订了培训计划及沟通计划内容V2 0 项目管理手册 日期 Date 2020 03 08 Page 第 II 页 参考文件参考文件 Reference Document 文档编号文档编号版本号版本号文档名称文档名称注释注释 文档审核文档审核 审批审批 Document Review Approval 此文档需如下审核 签署过的审批表将作为附件归入PCB的质量控制章节 并正式备案 姓名姓名角色角色 文档分发文档分发 Document Distribution 此文档应分发至所有项目成员 如下联络人员负责向相关组织的分发 姓名姓名分发人分发人项目组织项目组织 项目管理手册 日期 Date 2020 03 08 Page 第 III 页 目目 录录 Table of Content 1 前言前言 INTRODUCTION 1 1 1目的 PURPOSE 1 1 2文档范围 CONTENT 1 1 3项目管理计划修定 PROJECT MANAGEMENT PLAN MAINTAINANCE 1 2 项目概述项目概述 PROJECT OVERVIEW 2 2 1项目目标 PROJECT OBJECTIVE 2 2 2项目范围 PROJECT SCOPE 2 2 3项目关键前提及外部依赖 PROJECT ASSUMPTION DEPENDENCY 3 3 项目基准项目基准 PROJECT BASELINE 4 3 1合同双方的主要职责分工 CONTRACTUAL OBLIGATION 4 3 2项目阶段和工作说明 PROJECT PHASES AND WORK STATEMENT 4 3 3项目交付件 PROJECT DELIVERABLES 6 3 4项目验收程序及标准 ACCEPTANCE PROCEDURE CRITERIA 6 4 项目计划项目计划 PROJECT SCHEDULE 8 4 1项目实施方法及途径 PROJECT IMPLEMENTATION METHODOLOGY AND APPROACH 8 4 2计划概要 PROJECT SUMMARY SCHEDULE 8 4 3工作任务分解 WORK BREAKDOWN STRUCTURE 9 4 4项目培训计划 PROJECT TRAINING PLAN 9 5 项目组织架构项目组织架构 PROJECT ORGANIZATION STRUCTURE 11 5 1项目组织结构 PROJECT ORGANIZATION CHART 11 5 2项目组织职责说明 PROJECT ORGANIZATIONAL RESPONSIBILITIES 12 6 项目管理规范项目管理规范 PROJECT MANAGEMENT GOVERNANCE 14 6 1沟通管理 COMMUNICATION MANAGEMENT 14 6 2问题管理 ISSUE MANAGEMENT 15 6 3风险管理 RISK CONTAINMENT 15 6 4变更管理 CHANGE MANAGEMENT 15 6 5交付件及文档管理 DELIVERABLE DOCUMENT MANAGEMENT 18 6 6质量管理 QUALITY MANAGEMENT 19 6 6 1交付件质量管理 Deliverable Quality Management 19 6 6 2测试管理 Test Management 19 6 7活动管理 ACTION MANAGEMENT 19 6 8争议协调升级程序 DISPUTE ESCALATION PROCEDURE 19 6 9信息安全管理 DATA SECURITY PRIVACY DS P MANAGEMENT 20 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 1 页 1 前言前言 Introduction 1 1 目的目的 Purpose 本项目管理手册的目的在于描述并明确项目目标 项目范围 项目基准 项目计划 组织架 构及管理控制等项目管理的主要领域 本手册作为项目组和客户在项目准备阶段的重要交付件之 一 是项目整个实施过程中的指导和参考文件 同时也为项目进行期间后续加入项目的人员提供 指导 并且向所有参与项目的人员共享更新的项目最新状态 1 2 文档范围文档范围 Content 本节内容就本项目手册所包含的各个章节内容加以概要说明 项目概述 概述项目目标 项目范围及整体架构 项目基准 描述项目基准 交付文档及验收标准 作为项目的起始点 列出任务清单 以及合同承诺的交付产品 以及认可条件 项目实施方法和途径 描述项目实施方法 途径 项目集成计划 IPP 以及工作任务 分解 组织架构 描述项目组织架构 人员构成和各方职责 管理控制 描述在项目实施过程中所提供的各种管理方法和控制方法 包括沟通管 理 问题管理 风险管理 变更管理 交付件及文档管理 质量管理 服务等级承 诺 测试管理 开源软件管理 信息安全 争议协调升级程序等 1 3项目管理计划修定项目管理计划修定 Project Management Plan Maintainance 本手册将在整个项目实施期间被采用 在项目合约 项目计划 组织架构以及管理控制等环 节出现影响项目整体实施的情况 并且引发重大变更时 本手册需进行修订并经合同各参与方共 同确认和审批 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 2 页 2 项目概述项目概述 Project Overview 某某药业公司已经使用 5 4 财务及供应链系统 随着企业的组织变革及管理要求 的提高 某某药业提出对已有模块进行系统升级并增加实施全面预算相关模块的需求 本项目是 帮助某某药业在 7 0 系统上实现基于全面预算的业务控制系统 2 1 项目目标项目目标 Project Objective 在目前的管理信息化基础上 以将全面预算管理体系落地为目标 构建一个与当前业务运 营系统紧密相关的 具备事前 事中 事后全过程控制手段的战略执行信息平台 为公司未来发 展提供强有力的支持平台 同时也为未来数字化管理的全面应用平台奠定基础 本期项目建设具体目标如下 1 搭建资金控制平台 搭建资金控制平台 在理清集团所有单位外部商业银行账户的基础上 利用信息化手段 进一步规范集团的资金管理流程 通过对资金收支结算环节的预算控制 实现资金业务 计划的落地 2 建立集团费用管理平台建立集团费用管理平台 通过费用报销管理平台的建设 加强成本费用的预算控制 能 够及时 准确地了解企业费用预算执行情况 提高费用管理工作效率 搭建完善的员工 协同报销平台 规范费用支出过程 3 建立集团全面预算管理平台 建立集团全面预算管理平台 为集团多层预算体系提供信息化支撑平台 基于该平台提 升预算编制效率和预算准确性 并通过和供应链业务计划的衔接 进一步强化对业务的 计划管理 4 建立管理门户的个人工作平台 建立管理门户的个人工作平台 搭建统一的员工门户 根据不同的角色建立不同的登录 门户 搭建个性化的个人工作平台 2 2 项目范围 项目范围 Project Scope 1 模块范围模块范围 项目实施的系统模块包括 出纳系统 费用报销系统 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 3 页 预算系统 管理门户系统 2 实现业务功能范围实现业务功能范围 本次实施所包含的业务功能范围包括如下 财务会计 出纳管理 实现出纳日常收付业务 日记账登帐 银行对账功能 实现出纳系统与费用 报销系统的联用或实现出纳系统与预算系统的联用 通过预算系统控制出纳的收付款单据 实 现出纳系统与总帐的联用 协同平台管理 费用报销管理 实现系统的借款流程 费用报销流程 差旅费报销流程 实现费用报销 流程与预算系统的联用 通过预算系统控制费用报销单据 实现费用报销系统与总帐的联用 管理门户 配合费用报销需求提供 Web 应用门户 企业战略管理 全面预算管理 实现企业全面预算表格的编制 上报 审批 实现业务预算对供应链采 购订单 入库单 和销售出库业务的控制 实现费用预算对企业费用报销的控制 实现资金预 算对出纳收付款业务的控制 具体实现的业务功能范围以业务蓝图阶段以双方最终签字确定的业务蓝图方案为准 如该业 务蓝图方案确定的业务流程范围导致项目实施工作量超出本项目计划人天工作量 10 以上时 应 按项目变更请求 PCR 流程处理 3 组织范围组织范围 实施单位数 本项目约定 负责实施单位数量为 5 个 其户主导实施的单位数量为 0 个 见下表 序号序号实施主体实施主体 1 山东某某科技集团 2 3 4 5 4 客户化开发范围客户化开发范围 在本项目提供的实施服务不包括二次开发工作 对于 已经与客户达成开发协议的 二次开发内容 由 二次开发团队负责交付 仅负责参与二次开发内容的业务需求调研 二次开发业务需求 系统集成测试及用户培训工作 二次开发团队负责完成软件需求分 析 设计 开发 集成测试及部署工作 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 4 页 2 3 项目关键前提及外部依赖 项目关键前提及外部依赖 Project Assumption Dependency 为如期交付 最终客户 和 要求对项目进行持续的管理而不允许出现任何中断 如果最终客户在项目管理上有任何异议 首先将由 与最终客户进行沟通并进行改进 如果客户不接受 的沟通及改进 或者这些改进涉及商务条款 则将由 出面进行协 调 最终客户将为项目提供合适的员工 并确保这些员工有足够的时间工作于本项目 交付地点将为最终客户办公地点 最终客户将为 提供工作场所及配套设施 在项目期间 的版本不进行变动 本项目 实施顾问组长仅负责 实施团队交付范围的项目管理工作 其他非 交 付部分需 安排相应项目经理或负责人统一管理 本计划的工作人天标准为正常工作日每天八小时工作 本计划定义的所有周数均为工作周 实际执行时还需考虑假期因素 由此产生的额外费用 按实际发生额结算 顾问工作时间为正常工作日的周一至周五 每天八小时 具体上班时间可配合最终客 户上班时间确定 但需经最终客户与 项目经理 或顾问组长 同意 对于关键的业务决定 最终客户在接到通知后 在 48 小时内做出回应 从而确保项目的如 期交付 交付物如无质量问题 最终客户在 5 个工作日内对交付物进行签收 将主导对培训的需求进行评估和策划 包含了培训计划和人员 顾问将通过 对培训师进行培训 的方式 对关键用户提供培训指导及质量控制 最终客户关键用户将 负责对企业最终用户进行培训 任何由于产品缺陷或者 开发原因导致的项目额外成本 如项目延期 需要额外资源等 等 将由 承担 本计划及估算仅考虑在山东禹城一地完成实施 如项目中涉及外地出差和由此导致的周期拉 长 由 负责承担额外费用 本计划及费用计划为预测估算 最终按 方实际确认的工时数据及实际差旅费用结算 即按开口人天计费 人天费率按 总部与 签署的框架合同约定执行 本 SOW 的实施工作开展的前提条件是 方完成客户 财务供应链系统升级 5 4 到 7 0 的升级 并获得客户验收确认 升级验收后 应提供升级后 系统已有模 块的运维支持 由于 系统升级产生的问题导致的项目额外成本 如项目延期 等待 需要额外资源等等产生的成本 将由 承担 本资源计划假定 方系统升级实施不晚于 2011 年 4 月 30 日前完成 如 方升级实施 不能按时完成 有权调整本项目已确定的实施顾问人选 但需及时知会 方领导小 组成员及项目监理 升级实施团队项目经理将在对生产环境做系统升级前一周通知 实施顾问组长其正 式上线时间 并商议具体的交接计划 顾问团队将在系统升级验收日起两周内正式进 场开展实施工作 为确保老系统升级工作与新模块实施顺利衔接 方至少安排一名升级项目成员在本项 目的项目准备和蓝图阶段提供现场支持 该升级项目成员的支持投入未包含在第 9 节的项目 人天资源计划中 为保障该项目的顺利衔接 包括系统升级后交接工作和新模块实施上线后运维移交工作 顾问为此发生但客户无法签字确认的工时将由 方项目监理负责确认 顾问该 部分工作的工作时间表 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 5 页 3 项目基准项目基准 Project Baseline 3 1 合同双方的主要职责分工合同双方的主要职责分工 Contractual Obligation 角色责任及义务 项目领导小组 领导小组由最终客户 和 组成 领导小组定期招开会议 对项 目进度以及最大问题进行决策 领导小组对于关键性问题 如项目变更请求 投诉 争议 项目终止等等 将召开临时会议 对这些问题进行及时决策 客户项目经理 由客户 IT 部门或者业务部门关键人员担当 能够协调客户公司内部资源 主要是代表客户对整个项目进行推进 监督和协调 协调客户方对于项目承诺的人力资源的投入 协调 与 的办公场所 当项目在客户方需要进行业务及项目决策时 进行客户内部协调 对项目进度进行监督 必要时可以向项目仲裁小组进行投诉 对项目的质量进行监督 对所有的交付物进行审核并签字 对项目出现的一些项目变更请求 投诉 争议等等 支持 以及 一起寻找解决方案 项目经理 实施顾 问组长 对本项目订单规定的的交付范围进行负责 负责制定项目计划 负责推进项目计划 负责 资源管理 负责 资源协调 对项目的进度负责 对项目交付物的质量进行负责 对项目出现的变更请求 投诉 争议等等 需要和客户项目经理以及 相关人员一起寻找解决方案 支持对 运维部门的交接 客户经理 对项目整体的交付范围负责 负责和最终客户进行商务协商 在项目开始之前 和 项目经理进行交付前交接 在项目中 对项目进行监督 并及时取得客户的反馈 参加项目重要活动 如起动大会 各个里程碑的签署 团队建设会议以及 项目结束会议等等 当项目出现一些项目变更请求 投诉 争议等等 需要支持 和客户 一起寻找解决方案 项目监理 项目开始前 对项目的解决方案以及项目计划进行审核 项目过程中 监控项目的进度并给出改进意见 对项目的交付物进行审核 保证交付物的质量 当项目一些项目变更请求 投诉 争议等等 需要支持 和客户一起 寻找解决方案 运维经理 项目上线前 制定项目交接计划并得到 认可 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 6 页 制定项目支持计划 并得到客户的认可 项目上线后 指派专人进行项目交接 对项目交接成果物进行验收并签字 项目交接结束 项目成员撤离客户现场后 执行对客户的支持 项目开发经理 对项目开发工作量进行评估并制定出项目开发计划并得到 项目经理 认可 制定项目开发规约 推进项目开发计划 对开发进度进行负责 对开发交付物进行负责 对 开发资源进行协调 当项目出现一些项目变更请求 投诉 争议等等 需要支持 和客户 一起寻找解决方案 支持对 运维部门的交接 3 2 项目阶段和工作说明项目阶段和工作说明 Project Phases and Work Statement 阶段阶段工作包工作包 最终客户责任最终客户责任 甲方甲方 责任责任 责任责任 交付物交付物 是否里是否里 程碑程碑 项目项目 交接交接 升级成 果调研 day0 7 keys 评估 实施方法论 研讨 项目内 部启动 项目登 记 知识转移 升级小组成员协 助 了解项目 升级情况并提供 相应文档 就升级遗留问题 提供解决计划 协助 完成 CPMP 项目登 记 调研 升 级成果与遗留问 题 完成7keys 风险 评估 基于项目实际情 况进行对实施方 法的裁减 升级成果调 研纪要 7keys 结果 裁减的项目 实施任务 内部会议纪 要 CPMP 项目 登记信息 项目项目 准备准备 召开项目筹 备会议 协助客户成 立项目组织 客户确认详 细项目范围 完成详细项 目计划 内容 包括业务流 程设计标准 开发标准 配 置指导 工作 环境 和 版本确认 建立有效的甲 方项目小组 准备项目实施 管理办公室 独立办公室 网络 电话 白板 投影仪 等 制订项目公约 审核并签署项 目计划 项目监理 协助 与甲 方就项目范围 计划和策略达成 一致 项目监理 审核项目计划 辅导甲方项目团 队建设和项目公 约的制定 完成客户高层调 研 确认详细实 施范围 制定项目计划和 策略 项目管理手册 S 项目组组织 架构 项目调研计 划 项目总体计 划 是 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 7 页 完成项目策 略并得到客 户的确认 召开项目启 动大会 按照 要 求准备项目启 动大会 发布项目公约 发布公司文件 在全公司范围 内正式宣布项 目启动 客户经理 及项目监理参加 项目启动大会 辅导甲方组织启 动大会 参加项目启动大 会 启动大会资料 客户高层交 流 与 沟通 确认沟通人员 与甲方作中高层 就甲方信息化建 设提供规划建议 客户高层沟通 会议既要 正式应用环 境的 软 件安装和配 置 配合 进 行系统安装及 配置 准备软件安装 所需的各种软 硬件 网络环 境 签署 软件部 署完成确认书 部署顾问 负责部署软件系 统 并指导甲方 系统管理员进行 系统配置 指导 实施顾问 进行补丁安装 客户经理 或项目监理负责 协调安装过程中 的软硬件问题 协助 部署顾 问进行系统配置 编制系统架构文 档 在 部署顾问 指导下 完成补 丁安装 并制作 补丁安装记录 软件安装完 成确认书 S 是 测试环境的 安装配置 客 户负责 在部署顾问的 指导下安装测 试环境 指导甲方技术人 员完成测试环境 的安装 确认测试环境安 装完毕 完成交付物 的内部质量 检查 完成本阶段交付 物的质量检查 业务业务 蓝图蓝图 关键用户 标准功 能培训 根据 要 求选择合适的 参训人员和准 备培训环境 组织业务骨干 学习 标 准功能和流程 并组织人员参 加 的培 训考核确认培 训成果 辅助甲方挑选参 训人员 对客户的关键用 户进行系统培训 并进行培训考核 核心小组成员 培训教材 核心小组成员 培训考核成绩 单和签到表 是 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 8 页 完成现有业 务流程的梳 理与差异分 析 协助 提 供企业经营现 状 组织架构 业务流程等信 息 向 介绍 企业流程现状 并在 辅 导下绘制企业 的流程图 与 顾问 共同完成 标准流 程与企业流程 现状的差异分 析并形成差异 处理意见 通过调研了解企 业业务流程 指导甲方完成企 业流程现状的梳 理 与甲方共同完成 标准流程与 企业流程的差异 分析并达成差异 处理意见 项目业务现状 和差异分析的 文档 S 是 新业务流程 设计 配合 顾 问 基于流程 梳理的结果完 成新业务流程 的设计 指导甲方完成新 业务流程的设计 项目业务未来 业务流程文档 S POC 搭建和 示范 按 顾问 要求组织相关 业务人员参加 原型测试 在 顾问 指导下完成对 系统原型的模 拟测试并就测 试内容验收测 试结果 基于新业务流程 完成系统原型的 搭建 指导甲方筛选合 格人员参加原型 测试 指导甲方人员完 成原型模拟 完成业务设 计和蓝图设 计 基于原型测试 结果修正或完 善新业务流程 就蓝图文件进 行审核并签署 确认 项目监理参与审 核系统蓝图 基于原型测试结 果修正或完善新 业务流程 完成 系统蓝图设计 蓝图设计阶段 完成确认书 S 是 客户化开发 业务需求 以 SOW 范 围为准 配合 顾 问提出客户化 开发的业务需 求 接受并了解二次 开发的业务需求 基于系统蓝图向 二次开发人员提 出客户化开发的 业务需求 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 9 页 设立数据收 集方案和计 划 制定基础资料 的编码原则 管理权限及管 理流程 制定初始化数 据的收集方案 与计划 指导甲方完成基 础数据的编码原 则 管理权限及 管理流程 辅助甲方建立基 础数据管理的制 度及机制 指导甲方指定初 始化数据收集方 案与计划 基础资料管理 规范 客户化开发 设计 基于客户化开发 业务需求完成开 发的技术设计文 档 制订测试方 案 向 提供客 户化开发部分的 测试方案 基于系统蓝图和 二次开发测试方 案制定完整的测 试方案 完成交付物 的内部质量 检查 完成本阶段 交付物的质量检 测 完成最终的 配置和确认 完成最终的系统 配置并完成相应 的检查和文档记 录 完成数据转 换开发 完成数据转换的 客户化开发及单 体测试 完成应用接 口开发 完成应用程序接 口的客户化开发 及大体测试 完成修改完成功能修改的 客户化开发及大 体测试 完成报表完成报表的客户 化开发及大体测 试 客户化开发 测试 开发团 队负责 完成客户化开发 的系统测试 完成系统集 成测试 完成系统集成测 试 系统系统 实现实现 完成培训文 档和用户手 完成最终用户培 训的教材 培训文档以及 用户手册 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 10 页 册 完成交付物 的内部质量 检查 完成交付物的内 部质量检查 最终用户培 训 在 顾问 的辅助下完成 对最终用户的 培训 培训甲方核心小 组的 培训师 辅导甲方核心小 组培训师对最终 用户的培训 培训完成确认 书 用户测试甲方核心小组 成员结合实际 操作制定测试 案例 在 顾问指 导下完成用户 测试 指导甲方核心小 组完成用户测试 用户测试完成 确认单 制定上线策 略 与 共同 制定上线方案 及上线计划 制定上线方案及 上线计划 准备初始化 数据 按照计划和质 量要求 完成 各种初基础资 料和初始化动 态数据的准备 工作 对系统数据的 准备结果进行 检查 审核 确保数据真实 全面 完整 完成对给甲方相 关操作人员的基 础资料准备培训 对客户的整理的 基础资料进行最 终逻辑性检查 基础数据确认 书 协助客户方 建立支援中 心 成立技术支援 中心和相关支 持流程 协助甲方完成技 术支持中心和流 程的建设 支持策略 支援中心程序 完成客户应 用环境的测 试 测试客户应用环 境 确认满足系 统上线要求 客户批准系 统上线 客户领导小组 确认系统达到 上线标准并给 予书面批准 向甲方领导小组 提出系统上线申 请 系统切换确认 单 是 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 11 页 完成数据转 换 接受系统初始 化操作培训 建立数据中心 完成初始化数 据转换 检查初始数据 并结束初始化 指导甲方培训师 完成初始化操作 培训 指导甲方完成初 始化数据转换 协助完成初始数 据检查 系统初始化完 成确认单 知识转移给 运维小 组 上线前 安排项目运维人 员接受知识转移 运维负责 人到现场学习项 目知识 通知 运维人 员进场准备移交 向 运维负责 人转移项目知识 完成系统上 线 检查上线任务 完成情况并书 面确认 协助甲方检查项 目上线各项任务 完成情况 上线完成确认 单 S 是 上线汇报会 召开上线汇报 会议 甲方领导小组 听取项目上线 完成情况汇报 制作项目上线汇 报文件 参加上线汇报会 议 实施完成确认 单 S 验收验收 交付交付 上线支持 时 间长度以 SOW 为准 通常一个月 在系统中 完 成日常业务的 处理工作 对产品应用方 案进行进一步 优化 运维经理 负责草拟转运维 计划并与 项 目经理及最终客 户达成一致 辅导甲方完成日 常业务的处理工 作 一个月业务 经验与技巧的知 识转移 对应用 过程中出现的问 题给予解答和解 决 指导甲方对产品 应用方案进行进 一步优化 对上线后项目的 支持记录以及项 目过程碰到的问 题进行分析 并 提交分析报告 上线支持完成 确认单 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 12 页 交接给 运维团队 接收实施资料 文档 并与 签署知识 转移结束文档 审核未关闭问 题处理方案并 签字确认 审核并确认 提交的 运维计划 接受 的项 目实施文档 并 与 签署知 识转移结束文档 向甲方提交项目 转运维方法及计 划并得到客户确 认 整理项目实施资 料文档 向 运维团队 及甲方进行项目 文档移交并得到 相应的签字 向甲方提交未关 闭问题处理方案 协同 提交项 目转运维方法及 计划并得到客户 确认 实施转服务交 接单 是 3 3 项目交付件项目交付件 Project Deliverables 参考 3 2 sample 3 4 项目验收程序及标准项目验收程序及标准 Acceptance Procedure Criteria 产品实施服务 当交付作品已满足工作说明书中规定的接受标准或接受程序时 及双方收到甲方客户的相关确认 或者当甲方已实际使用交付作品时 无论以上哪种情况先 出现 均视为甲方接受交付作品 如工作说明书中未规定接受标准或接受程序 则交付作品在提 交给甲方时被视为接受 本项目采用分阶段提交成果和验收的方法 在得到本阶段成果的确认以后 再开始下一阶段 的实施工作 以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行 项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标 工作计划和提交的阶段工作完成报告作出 结论 在 方书面提出验收申请之日起 某某科技集团项目经理 或其授权人 应在 5 个工作 日内 书面签署确认报告或向 项目组提出优化的建议 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 13 页 4 项目计划项目计划 Project Schedule 4 1 项目实施方法及途径项目实施方法及途径 Project Implementation Methodology and Approach 图 项目实施方法论 项目准备项目准备 目标定义 蓝图设计蓝图设计 目标分解 系统实现系统实现 目标实现 验收交付验收交付 客户价值实现 四步实施法中每一步都详细进行了任务分解 定义了每个步骤具体的工作内容 工作时间 工作方式 责任人 工作成果等 4 2 计划概要计划概要 Project Summary Schedule 考虑到某某科技集团生产规模及布局复杂性及各个部门在计算机应用方面的基础 建议 系统采用分步实施的总体方案和原则 基于目前对项目情况的了解 制定了第一步项目实 施的明细计划 后期项目实施计划请参照工作任务主要节点 在后期实施工作开始前 出具明确 的实施计划 第一阶段第一阶段 项目准备 项目准备 2011 04 25 2011 5 06 完成项目准备阶段内容 包括启动大会 产品安装 项目手册签订等内容 第二阶段第二阶段 蓝图设计 蓝图设计 2011 05 09 2011 06 06 完成全面的蓝图设计工作 包括出纳系统 费用报销 管理门户和预算系统 第三阶段第三阶段 系统上线 系统上线 2011 05 23 2011 08 31 5月底完成出纳系统上线 6月底完成管理门户和费用报销上线 7 月底完成全面预算系统上线 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 14 页 8月底完成预算与其他系统的集成上线 实现系统全面上线 第四阶段第四阶段 验收交付 验收交付 2011 06 30 2011 09 15 6月底完成出纳系统验收交付 7月底完成管理门户和费用报销的验收交付 8 月底完成全面预算系统验收交付 9月15日中旬完成系统的全面验收交付 4 3 工作任务分解 工作任务分解 Work Breakdown Structure WBS 参考第一阶段编写的项目实施计划 4 4 项目培训计划 项目培训计划 Project Training Plan 培训策略培训策略 在蓝图设计阶段提供关键用户产品培训一次 除此之外的产品培训由某某科技集团项 目组成员负责执行 提供指导 产品培训使用由 提供的教材 培训参加人员要求培训参加人员要求 关键用户 关键用户 具有一定的计算机知识 能够熟练操作计算机 具有优良的沟通能力 熟悉与本部门相关的业务运作 对项目具有高度热忱 有克服挑战的信心和能力 服从工作分配 具有团队精神 有足够的时间和精力投入到本项目的工作中 最终用户最终用户 具有一定的计算机知识 能够熟练操作计算机 依据未来业务流程进行工作的系统操作人员 具有良好的沟通能力 熟悉本部门相关的业务运作 工作态度认真 服从工作分配 有团队精神 培训内容培训内容 对象层培训内容培训日期 目的 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 15 页 关键用 户 1 预算系统应用培训 2 出纳模块应用培训 3 费用报销系统培训 4 管理门户设置培训 4 业务流程图绘制规范 8 基础数据整理规范与 技巧 9 初始化准备培训 2011 5 12 5 13主要目的是为了关 键业务人员了解 产品的功能及掌握系统 操作 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 16 页 5 项目组织架构项目组织架构 Project Organization Structure 5 1 项目组织结构项目组织结构 Project Organization Chart 项目实施是一项系统工程 实施工作将牵涉某某科技集团的各个层面 包括业务流程 日常 管理等 为了确保项目实施按计划 目标 质量进行 首先必须要成立项目领导小组和项目实施 小组 全面领导和组织项目实施工作 另外 软件公司也将配置相应的实施支持小组 提 供现场实施咨询和指导 项目组织管理图 XXX 公司 公司 1 项目领导小组 客户方 项目领导小组成员一般由双方公司的管理层成员担任项目负责人 直接调配双方的资源来推 动项目的进度 组员应由各个业务负责人和技术负责人担任 项目领导小组将全面负责项目的商 务谈判 实施计划 需求确定 进度安排 验收标准确定等项目整体进度方面的目标制定和工作 的原则性指导 同时兼顾双方工作的协调 为保证项目实施的顺利进行和实施过程中所产生问题 的解决 领导小组应当定期举办实施工作会议 在会议中双方共同协调各方面的资源 解决实施 过程中发现的各种疑难问题 Kingdee Way 实施方法论建议项目领导小组组长由总经理或副总经理负责 成员包括企业相 领导小组 项目总监领导小组 项目总监 项目实施组长项目经理 项目实施核心小组 业 务 小 组 技 术 小 组 实施咨询顾问 XX 分公司 实施组服务支持 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 17 页 关业务领域的高层主管及关键部门的主管 2 项目经理 对项目成功有关键影响的人员 项目经理必须具备项目管理的技能和开放的思维 积极主动 的改革精神 要求项目经理在项目实施中 应有条件投入 80 以上的时间在项目的管理 以及 项目小组与外部的关系协调工作等 同时要求项目领导小组应授予项目经理与项目的要求相一致 的权力 3 项目核心实施小组 这是开展具体项目实施的工作小组 成员由项目领导小组选拔 由项目经理直接领导 项目 核心小组必须由项目有关的各职能部门的关键人员组成 在项目实施期间他们要分出正常时间 至少 90 用来直接投入到与项目有关的工作上 这些人员必须是真正熟知各自业务的关键人 员 核心实施小组成员必须思想开放且具有创造性 项目组织 项目领导小组组长兼项目总监 客户经理 项目经理 实施顾问 XXX 项目组织 项目领导小组组长兼项目总监 项目领导小组副组长 项目核心实施小组 5 2 项目组织职责说明项目组织职责说明 Project Organizational Responsibilities 参考SOW Sample 项目责 任 XXX 公司 公司 项目经理 1 项目管理 2 实施策略确认和对项目计划的确认和 维护 3 控制所涉及的业务流程范围 1 实施方法建议 实施策略建议 2 制定项目计划和工作计划 3 协助管理项目所涉及的范围 4 解决项目实施过程中的问题 消除阻 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 18 页 4 管理业务部门用户对项目的参与 5 解决业务方面的问题 6 确认详细的业务需要 7 确保有效而迅速地回答提问和解决问 题 以避免影响项目进度 8 代表 XXX 公司对实施文档进行签字 确认 障 5 向项目实施队伍提供恰当的 资 源 协调分配给项目的各种资源 项目技术组 1 确保 XXX 公司的技术环境是稳定的 2 XXX 公司 ERP 系统中的用户管理 3 数据库管理 4 审核所确定的容量需求 协调性能测 试 5 为各个业务功能小组提供技术支持 6 执行修改和传输请求 7 权限管理 8 通报所有相关的 技术事项 9 安装局部技术环境 硬件 网络等 10 协助 技术人员完成与第三方软 件公司所开发的业务系统的集成 1 为各业务小组提供技术支持 2 为信息管理部门等支持部门提供必要 的有关的 技术规范 信息和培 训 3 提交项目实施期间的修改和传输请求 的管理方案 4 提供 与第三方业务系统的集成 所需要的凭证接口的技术资料 各业务小组 1 审核并签署业务流程 2 积极地参与系统配置 3 为权限定义确定职责和工作分工 4 最终用户培训材料 5 保证最终用户的培训报告交接 6 在整个报告交接过程中撰写和发布通 告 7 参与业务匹配制作的全过程 以便为 报告交接活动做准备 8 确定因修改关键报告而受到影响的用 1 在 XXX 的业务流程方面提供指导 2 用户业务流程的分析与优化 3 追踪并解决业务流程方面的问题 4 领导实施设计与 系统配置 5 协助培训和知识共享活动时审核培训 材料中的技术问题 6 协助设计培训材料格式 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 19 页 户并评估影响 9 将关键报告连接到培训模块 10 确定安全模式和授权方面的要求 6 项目管理规范项目管理规范 Project Management Governance 本项目使用 WWPMM 作为本项目管理规范 6 1 沟通管理沟通管理 Communication Management 根据实际情况填写 会议管理 报告管理 Sample 沟通方式沟通方式 1 项目经理在每周一上午提交项目周报给 项目组长 项目总监 项目成员 2 每月一次项目进度审核会议 月度 会议主持 项目经理 主要参加人员 项目组长或项目总监 会议内容 汇报项目进展情况 对项目过程中的未决重大问题进行确认 3 每周一次项目进度审核会议 周 会议主持 项目经理 主要参加人员 项目总监 系统实施组 时间 每周五下午 会议内容 对上周项目过程回顾及对下周项目计划的讨论和确定 4 可根据需要 不定期举行上述会议 会议结束后应提交 项目进度审核会议纪要 内容要包括如下几方面 1 任务的当前状况 人员 进度等 2 对以前明确的问题的解决进展 3 自上次以来的问题或潜在的问题 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 20 页 4 计划纠正措施 5 下一报告期内预期实现的里程碑 工作流程 工作流程 1 根据实施计划 实施方案与前期项目准备工作计划制定月工作计划 2 根据月工作计划制定周明细工作计划 工作任务书 3 将本周工作计划用邮件系统分发项目组全体人员 4 项目组工作人员根据工作计划开展工作并提交工作成果到双方项目经理处 5 双方项目经理及时了解工作完成情况并共同讨论是否调整下一步工作计划 6 每周五下午双方项目组召开会议 检查本周工作完成情况并制定下周工作计划 7 每周一用邮件形式通知项目领导小组项目工作计划的执行情况与本周工作计划 8 每月末通过会议形式召开项目领导小组成员参与的工作计划检讨会议 提交本月的工作 计划完成情况报告与下月工作计划 9 当项目出现比较重大的特殊情况时 可不定期的召开项目领导小组会议 协商解决方案 6 2 问题管理问题管理 Issue Management 问题通过 01 02 问题跟踪记录表 xls 记录和跟踪 通过项目组周例会进行审核解决 情况 6 3 风险管理风险管理 Risk Containment 问题通过 01 02 风险跟踪记录表 xls 记录和跟踪 通过项目组周例会进行审核解决 情况 6 4 变更管理变更管理 Change Management 在执行项目工作说明书时 如果发生项目范围 执行时间或人员需求的变动 由项目经理根 据以下和客户签署的变更流程进行处理 并将新的项目范围 执行时间计划及新的人员计划安 排 提交 联合项目管理办公室 PMO PMO将跟踪和控制内部的变更管理 Sample 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 21 页 信息化建设及 系统的实施工作是一个由浅入深的过程 随着项目的展开 双方人员对 业务及系统认识的加深 必须产生少量新的需求在初始确定的实施范围之外 由此将引发实施范 围和实施计划的变更 变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程 减少项目风险 本程序的制定是为了检查 所有的变更请求 决定哪些需要实施 哪些需要推延 哪些需要否决 在得到对方的认可后 进 度和成本将相应地做出调整 一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的 为使确保项目如期按质完成 加强关键用户的责任感 促使项目组成员及关键用户能在初期 较深入了解该项目和系统对业务要求等 以保证在项目实施初期能对项目有较完整规划 项目实 施范围变更应严格按下图 图需求变更控制流程图 要求进行实施范围变更 实施范围变更流程图 申请受理评审 申请部门领导甲方项目经理项目例会申请人 发出需求申请 需求说明书 审况需求 并 签字许可 受理该需求 确认需求 组内通 报 Y 拒绝受理需求 的理由N 接受范围变更 结束 本期实施范围内变更 Y 更新实施范围 并记录变 更列表 Y N 记录变更需求 列 入下期实施范围 N 结束 变更备忘录 实施范围变更流程图 流程图说明 流程图说明 1 申请阶段申请阶段 发起新需求申请可以是项目组成员 也可以是关键用户 即 业务处理关键人员 发起时 需认真填写 变更申请表 REQUEST FOR CHANGE 以下简称RFC 参见以下图 并需与 所在部门负责人确认需求 部门负责人确认需求后须签字后方可交项目经理 变更申请表 项目管理手册 日期 2020 03 08 第 22 页 变更申请 系统名称 变更申请序号 申请人 日期 申请变更内容 申请变更原因 变更类别 标明一个 A 功能方面 B 运行性能方面 C 文档方