大型EPC工程总承包项目的协同管理研究论文(PDF 62页).pdf

天津大学 硕士学位论文 大型EPC工程总承包项目的协同管理研究 姓名 安胜利 申请学位级别 硕士 专业 工程管理 指导教师 吕文学 20070101 中文捅要 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展 建设项目的规模越来越大 内容越 来越复杂 要求越来越高 涉及面越来越广 工程总承包模式因能提供社会化 专业化和商品化的服务 日益受到项目业主和工程公司的青睐 本文探讨的是实 行E P C 工程总承包的大型项目 E P C 总承包商是以设计为主体的工程总承包企 业 E P C 总承包商负责整个大型项目的设计 采购 施工以及服务工作 要对项 目的进度 费用 质量 安全等进行管理和控制 并完成合同规定的项目目标 E P C 总承包商需发挥设计优势 承担项目的主要设计任务和采购任务 把辅助设 计工作 施工任务分包出去 通过整合自身及各分包商的资源 完成整个项目任 务 各分包商介入项目的时机很重要 本文提出将设计分成几个阶段 在不同的 阶段选择适合的分包商 并基于并行工程理论 提出了并行建造的方法和四个关 键因素 打造具有交叉功能 目标统一 团结合作的项目团队 即形成项目实施 组织系统 重视满足项目客户的要求 以集成的计算机环境为支持 采用先进而 有效的方法和技术 从而整合设计 采购 施工 进行一体化建设 以发挥E P C 工程总承包的优势 E P C 总承包商 设计分包商 供应商和施工分包商构成项目 实施组织系统 在并行建造过程中 如何进行项目实施组织系统各子系统的协同 是E P C 总承包商进行项目管理的一项重要课题 本文基于协同论的思想 建立 了项目协同管理机制 并重点分析了支配机制 提出凝聚力是项目实施组织系统 的序参量 指出E P C 总承包商项目经理在协同管理中的重要地位 提出了进行 协同管理的几条措施 如 研究和熟悉合同 建立项目协调程序 同时充分利用 现代计算机技术 通讯技术和网络技术 搭建了项目协同管理信息系统 关键词 大型E P C 工程总承包项目并行工程并行建造协同论协同管理机制 A BS T R A C T W i t he c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n s c i e n c e a n dt e c h n o l o g yd e v e l o p i n gr a p i d l y c o n s t r u c t i o np r o j e c t sb e c o m el a r g e ra n dm o r ec o m p l i c a t e d r e q u i r em o r eh i g h l ya n d r e l a t et ow i d e ra s p e c t s G e n e r a lc o n t r a c t i n gp a t t e r n w h i c h c a l lp r o v i d es o c i a l i z e d s p e c i a l i z e da n dc o m m e r c i a ls e r v i c e i si n c r e a s i n ga t t a c h e di m p o r t a n c et ob yp r o j e c t o v c n e r sa n de n g i n e e r i n gc o m p a n i e s T h i st h e s i ss t u d i e sE n g i n e e r i n g P r o c u r e m e n ta n d C o n s t r u c t i o n 饵P C g e n e r a lc o n t r a c t i n gp a a e m a n dt h eg e n e r a lc o n t r a c t o rI Sa c h i e f c o n t r a c t i n ge n t e r p r i s ew h e r ee n g i n e e r i n gd o m i n a t e s T h eg e n e r a l c o n t r a c t o ri Si n c h a r g eo ft h ep r o j e c t st i m e c o s t q u a l i t ya n ds a f e t y a n ds h o u l dr e a l i z et h et a r g e t p r e s c r i b e di nt h ec o n t r a c t I tC a ng i v ep l a y t ot h ea d v a n t a g eo fe n g i n e e r i n g t a k eo v e r t h ec h i e fe n g i n e e r i n ga n dp r o c u r e m e n tt a s k s a n d s u b c o n t r a c t st h es e c o n d a r y e n g i n e e r i n gt a s k sa n da l lc o n s t r u c t i o nt a s k s B yi n t e g r a t i n gr e s o u r c e so fi t s e l f a n d s u b c o n t r a c t o r s t h eg e n e r a lc o n t r a c t o rf i n i s h e st h ee n t i r ep r o j e c tt a s k T h i st h e s i s b r i n g sf o r w a r dt h me n g i n e e r i n gs h o u l db ed i v i d e di n t os e v e r a ls t a g e sa n ds u i t a b l e s u b c o n 仃 a c t o r ss h o u l db ec h o s e na td i f f e r e n ts t a g e s B a s e do nc o n c u r r e n te n g i n e e r i n g t h i st h e s i sp u t sf o r w a r dc o n c u r r e n tc o n s t r u c t i o nc o n c e p t m e t h o da n df o u rk e yf a c t o r s w h i c ha r es e t i n gu pap r o j e c tt e a mw i t ho v e r l a p p i n gf u n c t i o n u n i f o r mg o a la n d c o o p e r a t i o n s a t i s f y i n gt h ep r o j e c to w n e r sr e q u e s t s u p p o r t e db yi n t e g r a t i n gc o m p u t e r e n v i r o n m e n t u s i n ga d v a n c e da n de f f e c t i v em e t h o d sa n dt e c h n o l o g y a n dt h u sc a r r i e s o ni n t e g r a t e dc o n s t r u c t i o n i no r d e rt od i s p l a yE P Cs u p e r i o r i t y G e n e r a lc o n t r a c t o r e n g i n e e r i n gs u b c o n t r a c t o r s s u p p l i e ra n dc o n s t r u c t i o ns u b c o n t r a c t o r sf o r mt h ep r o j e c t i m p l e m e n t i n go r g a n i z a t i o ns y s t e m D u r i n gt h e c o n c u r r e n tc o n s t r u c t i o ns y n e r g ym a n a g e m e n ta m o n g t h es u b s y s t e m si sa ni m p o r t a n ts u b j e c t T h i st h e s i sb a s e do ns y n e r g e t i c se s t a b l i s h e sp r o j e c ts y n e r g ym a n a g e m e n tm e c h a n i s m e m p h a t i c a l l ya n a l y z e s d o m i n a n tp a r t a n db r i n g sf o r w a r dt h a tc o h e s i o ni st h eo r d e rp a r a m e t e ro ft h ep r o j e c t i m p l e m e n t i n go r g a n i z a t i o ns y s t e I ti n d i c a t e st h a tt h eE P Cp r o j e c tm a n a g e rp l a y sk e y r o l ei ns y n e r g ym a n a g e m e n t a n dp r o p o s e ss e v e r a lm e a s u r e so fs y n e r g ym a n a g e m e n t s u c ha ss t u d y i n gc o n t r a c t s e s t a b l i s h i n gc o n c e r t e dp r o g r a m m eI na d d i t i o n t h i st h e s i s m a k i n gu s eo fm o d e r nt e c h n o l o g yi n c l u d i n gc o m p u t e r c o m m u n i c a t i o na n dn e t w o r k p u t su pt h ep r o j e c ts y n e r g ym a n a g e m e n ti n f o r m a t i o ns y s t e m K E YW O R D S L a r g eE P CG e n e r a lC o n t r a c t i n gP r o j e c t s C o n c u r r e n tE n g i n e e r i n g C o n c u r r e n tC o n s t r u c t i o n S y n e r g e t i c s P r o j e c tS y n e r g yM a n a g e m e n tM e c h a n i s m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果 除了文中特别加以标注和致谢之处外 论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果 也不包含为获得墨垄盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意 学位论文作者签名 复融稍签字日期 阳7 年 月2 9 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨鲞苤堂有关保留 使用学位论文的规定 特授权叁壅盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索 并采用影印 缩印或扫描等复制手段保存 汇编以供查阅和借阅 同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘 保密的学位论文在解密后适用本授权说明 学位论文作者签名 妻啦和1 导师繇涉3 蒡 签字日期 叼年 月2 罗日签字日期 畛年 月2 习日 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展 建设项目的规模越来越大 内容越 来越复杂 要求越来越高 涉及面越来越广 传统承包模式日益显示出其勘察 设计 采购 施工各主要环节互相分割与脱节 建设周期长 工作效率低 投资 效益差等缺点 难以应对国际化全球化的挑战 总承包模式因能提供社会化 专 业化和商品化的服务 日益受到国家和工程公司的青睐 工程总承包在中国经过2 0 多年的发展 国内的企业逐步接受了这种先进的 工程项目组织实施方式 上世纪9 0 年代 只有化工 石化行业几个部属大型设 计院实行工程公司体制 并建立了与工程总承包相适应的组织机构 近几年 电 力 冶金 建材等各行业都在创建国际型工程公司方面迈出了新的步伐 建设领 域各级主管部门 尤其是建设部深刻认识到推行工程总承包的发展趋势 不断完 善相关法规和技术标准 包括 建筑法 的修改完善 工程总承包合同范本 招 标投标等相关法规都已提到议事日程 2 0 0 3 年建设部印发了 关于培育发展工 程总承包和工程项目管理企业的指导意见 建市 2 0 0 3 1 3 0 号 具体阐述了推行 工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性 明确了工程总承包和工程项目管 理的基本概念和主要方式 并提出了推行的具体措施 2 0 0 5 年建设部发布了 建 设项目工程总承包管理规范 这一系列的改革和文件的颁布 都有利于促进和 加快我国工程总承包和项目管理方式与国际接轨I lJ 工程总承包有多种模式 对于E P C 工程总承包 项目业主把整个工程的设 计 采购 施工和试运行服务工作全部委托给E P C 总承包商 由其负责对工程 项目的进度 费用 质量 安全等进行管理和控制 并完成合同规定的项目目标 睇J 业主只与E P C 总承包商签订工程总承包合同 签订工程总承包合同后 E P C 总承包商可以把部分设计 采购 施工或试运行服务工作 委托给分包商完成 分包商与E P C 总承包商签订分包合同 而不是与业主签订合同 分包商的全部 工作由E P C 总承包商对业主负责 E P C 工程总承包项目 尤其是大型项目 如核电站 航天工程 大型钢铁工 程 石油化工建设 地铁工程和水利水电枢纽等 都具有投资庞大 投资主体多 第一章绪论 周期长 专业技术水平要求高 项目管理复杂 组织协调困难等特点 对E P C 总承包商来说 承担E P C 工程总承包项目无疑是对自己管理水平的一项挑战 既充满了高风险 也带来高收益的机遇 如果一个E P C 总承包商善于控制和处 理这些风险 就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润 他就能够在国 际和国内工程承包的市场上发展壮大1 3 J 影响项目成败的因素有很多 其中项目各参与方的组织协同是一个至为重要 的因素1 4 声J 协同可以把项目各参与方的目标统一起来 将它们的资源进行优化 配置 使项目有效开展 直至项目成功 项目各参与方包括业主 E P C 总承包商 供应商 各分包商 监理 政府部门 社会公众等 其中项目的实施主体包括 E P C 总承包商 供应商和各分包商 他们构成项目实施组织系统 根据系统论 每个系统都有包含该系统的更大系统 即该系统的包容系统 项目实施组织系统 的包容系统由业主 监理 政府部门 社会公众等组成 唯物辩证法认为 外因是条件 内因是根本 对事物起决定性作用的是内因 针对于项目而言 项目实施组织系统是项目的主要执行者 对项目起到了决定性 的作用 是事物的内因 因此 项目实施组织系统的内部协同管理工作与其他协 调工作相比更为重要 然而 令人遗憾的是 在项目管理过程中 E P C 总承包商 往往更重视对外的协调工作 与业主 政府机构和监理等的沟通 认为项目实 施组织系统内部协同管理比较简单 只要采取行政命令就可以执行下去 管理实 践证明 项目内部协同管理并非简单的行政命令 其水平的高低往往决定了项目 的成败 E P C 总承包商是项目实施组织系统的核心 他每天都面临着大量的项目协同 管理工作 这些协同管理工作的内容 水平等或多或少地直接或间接地影响到项 目的三大控制效果 因而 项目协同管理工作不仅仅是E P C 总承包商项目管理 的重要内容 而且是提高项目管理水平 实现项目目标的保证 所以 E P C 总承 包商 特别是国际工程项目的E P C 总承包商 应该在项目启动时树立协同管理 意识 并在项目实施的过程中逐渐贯彻 实施 控制 修正 再实施 1 6 J 1 2 研究现状 1 2 1 国内研究现状 近些年来 许多专家学者对多种不同的总承包主体进行了探讨 认为试行较 多的有三种 以设计为主体的工程总承包 以施工为主体的工程总承包和以管理 咨询为主体的工程总承包1 7 三种不同的总承包主体 由于其社会和经济地位的 第一章绪论 不同 管理角度的不同 在项目管理所产生的作用和取得的效果也不同 本文研 究的是以设计为主体的工程总承包 即E P C 总承包商为以设计为主体的工程总 承包企业 2 0 0 2 年 中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会 对工 业和民用2 1 个行业的工程总承包和项目管理进行了调查研究 肯定了我国推 行工程总承包所取得的成绩 同时指出了工程总承包企业内部和外部环境存在的 不足 其中工程总承包企业内部存在的问题包括 组织体系不健全 项目管理体 系不完善 缺少高素质的项目管理人才 项目管理技术落后 工艺技术和工程技 术不强 企业融资能力差等 并提出建议工程总承包企业必须制订计划 急起直 追 与国际型工程公司的通行管理模式 程序和方法接轨 彻底改变落后的 旧 式的 习惯的项目管理方法 否则将无法与国际工程公司竞争 建设部应美国和加拿大工程公司的邀请 组成考察团于2 0 0 2 年1 0 月3 1 日 至1 1 月1 4 日 赴美国 加拿大对柏克德 B E C H T E L 凯洛格 K B R 福斯 特威勒 F O S T E RW H E E L E R 鲁姆斯 A B BL U M M U S 福陆 F L U O R 兰万灵 S N CL A V A L I N 等六家大型国际型工程公司以及中小型的派洛帕克 P R O P A K 公司开展工程总承包和项目管理的情况进行了考察1 8 J 了解了这些 公司的业务领域 组织机构 人员构成以及他们开展工程总承包和项目管理的主 要做法 与之相比 我国工程总承包企业存在很大差距 需要向国际性工程公司 转型 组建与工程总承包和项目管理相配套的组织机构 建立科学的工程项目管 理体系 促进项目管理软件的开发和应用 并大力抓好人才培养工作 我国以设计为主体的工程总承包企业因长期受计划经济的影响 形成了企 业 部门 地区三重割据局面 短期内很难形成专业化协作下的经济规模 重视 项目法施工 忽视高层次总承包管理 总承包商一般将部分工程分包给不同专业 的分包商 要理顺总承包管理机制 明确总分包管理责任 9 总承包商对业主负 总责 分包商对总承包商负责 总承包商对各分包商实行统一指挥 计划 协调 监督和管理 分包商则要根据分包合同规定 向合同段派驻项目经理和劳务作业 单位 接受总承包项目经理部的指挥和管理 总承包商主要负责施工管理 合同 造价 索赔 计量 信息和联系材料供应等工作 全权处理与业主的经济关系 为分包商提供高效 高质量的服务和保证 并对分包商进行管理控制 汤蓉 蒋元平 lo J 通过细致调研 发现我国新兴工程总承包企业面临着很多问 题 其承建的工程总承包项目进展不容乐观 经济效益要达到预期值有相当的难 度 总承包企业系统内部的融合不透彻 各部门之间的配合协调能力不强 不能 充分发挥E P C 总承包的优势 E P C 工程总承包一般都涉及到分包问题 分包管 理不力是导致项目失败的最主要原因之一 如发生恶性的事件时责任不清 互相 第一章绪论 推诿 出现失控局面 又如分包模式不科学 导致项目经理部在执行中 存在一 些信息不明 头绪复杂 效率低下的情况 提出工程总承包企业必须制定 完善 科学的管理制度 明确各部门的责 权 利 加强各部门之间的沟通 从而充分 发挥出这种模式的优势 同时要选择合适的分包模式 应以企业集权方式分包为 主 与项目经理部分包相结合的形式 但管理均由项目经理部具体实施 这样既 便于宏观控制 又符合分包是项目分项工程的分包这一事实 李卓 常陆军 h i 指出 一些工程总承包商没有认识到工程总承包模式的根本 目的和关键措施 工程总承包模式的目的不是自动实现的 不是说只要采用了工 程总承包的组织形式 由一个组织来负责设计与施工 工期就必定缩短 费用 就必定降低 工程总承包模式实现它的目标是依靠两个关键措施 可建造性研究 C o n s t r u c t a b i l i t yS t u d y 和快速路径技术 F a s tT r a c k 对于实现协同工作手段方法上的研究 主要集中于计算机支持的协同工作 c o m p u t e rs u p p o r t e dc o l l a b o r a t i v ew o r k 即C S C W 在项目管理中的应用 1 2 尤 其在是多项目管理的应用上 1 3 陈剑辉 1 4 对一种基于多智能代理决策系统的建 设项目协同管理问题作了研究 指出基于M A S 即M u l t i A g e n tS y s t e m 的工程 项目管理模拟与资源优化的理论研究可为我国建筑市场理论与政策研究提供一 种有效的手段和科学的决策支持 由以上研究状况可知 国内专家学者和实践工作者对项目的协同管理问题开 始给予关注 并从宏观角度指出了我国工程总承包存在的问题 工程总承包企业 的组织体系不健全 项目管理技术落后等 重视项目法施工 忽视高层次总承包 管理 项目经理部各部门职责不够清晰 配合协调能力不强 分包商的选择和管 理不力 没有意识到实现工程总承包目的的关键措施 并提出了一些有关项目协 同的建议和对策 如跟国际接轨 学习国际工程公司的管理经验 明确各部门职 责 采取合理的分包模式 进行可建造性研究 采用快速路径技术 将计算机技 术应用到项目协同管理中 但他们的这些研究仅仅是将协同管理的思想应用于项 目管理中 还没有开展该方面的深入研究 还没有提出一种项目协同管理的机制 没有落实到具体的E P C 工程总承包项目上 而企业竞争力和管理能力的提高 是从一个个成功的项目中积累和总结出来的 1 2 2 国外研究现状 E P C 工程总承包项目实施组织系统由多个组织组成 不同的组织有其不同的 目标和利益 要达成项目共同目标 实现共赢 协同是内在需求 6 1 H e n r iC D e k k e r 通过案例研究得出 5 进行组织间的协同管理要么通过正式的管理机制 如进行 目标管理或严格的过程控制 要么相互信任 而通过正式的管理机制 追踪组织 第一章绪论 在项目实施过程中的表现 行为方式和技术能力 可以加强彼此的信任 甚至建 立伙伴关系或联盟 项目参建各方能否协同一致 很大程度上取决于关键成员 如E P C 总承 包商项目经理 各分包商和供应商的能力和资剧1 5 1 6 1 7 1 8 要慎重选择 调查他 们是否具有相应的人力 机械和设备 以往项目是否按期完成 是否达到质量目 标 是否在预算范围内 同时 在项目实施过程中和验收阶段要对各分包商和供 应商的执行能力进行评估 录入数据库 以供今后在选择分包商或供应商时参考 1 9 o 参建各方是不同的利益主体 有冲突和矛盾是必然的 也是正常的 有效的 进行冲突管理 有利于增进彼此的了解 趋向协同一致1 2 0 1 合同是规定合同双方责任 权利和义务的载体 是双方协同工作的桥梁 双 方应重视合同条款的拟定和评审l Z K N J h a 4 等通过两次问卷调查得出影响项目协同管理的关键活动 包括根 据合同中列明的标准规范制定质量计划 如果出现缺陷而应采取的修正措施 估 计资源需求 提高项目团队凝聚力 及时获得图纸 规范和技术规定 在建设方 法上参建各方达成共识 大型E P C 工程总承包项目往往涉及众多的参与方 且地理分布分散 需要 信息共享 统一管理 依托现代化的计算机技术 建立项目信息系统 能够使分 布于各地的团队成员共享各种各样的项目信息及资源 并能够及时沟通 及时解 决问题 从而达到项目协作的目的 2 2 J C J A n u m b a 提出了将协同设计系统应 用于项目的设计建造中1 2 引 由以上研究状况可知 国外学者对项目协同管理进行了问卷调查并作了实证 研究 提出了协同管理的关键因素 如选择称职的项目经理和合格的分包商 针 对分包商的实际情况 选择不同的管理模式 重视合同的拟定和评审 建立项目 信息管理系统 但没有提出项目层面协同管理的有效机制 1 3 研究目的 拟解决的关键问题及研究内容 1 3 1 研究目的 分析大型E P C 工程总承包项目协同管理的问题 研究实现设计 采购 施 工深度交叉的方法 建立项目协同管理的机制 使项目实施组织系统各子系统的 目标与项目协同管理的目标达成协同效应 提高大型E P C 工程总承包项目的建 设效率 第一章绪论 1 3 2 拟解决的关键问题 通过1 2 节的综述 可以得出 E P C 总承包商 设计分包商 供应商和施工 分包商之间的组织界面协同和信息协同问题 是导致E P C 工程总承包项目建设 效率低下甚至失败的重要原因 此即本文拟解决的关键问题 具体体现在以下几 个方面 1 实现设计 采购 施工的良好搭接 从项目全生命周期考虑设计的合 理性和可操作性 2 寻求各方达成协同管理的机制 3 提高E P C 总承包商项目经理的综合协调能力 4 解决分包管理问题 加强分包招投标的控制 选择资质和信誉达到分 包工程要求的分包商 采取一定协同管理的措施 避免出现问题和互相推诿 5 解决项目参与方地理分布分散 需要信息共享和统一管理的问题 建 立项目协同管理信息系统 1 3 3 研究内容 本文拟对上述关键问题提出解决办法 引入在制造业发展比较成熟的并行工 程理论和系统工程中的协同论原理 实行项目并行建造 并建立项目协同管理机 制 具体如下 1 基于并行工程理论进行E P C 项目并行建造 并行工程是集成地 并行地设计产品及相关过程的系统化方法 它已经成为 制造业提高产品质量 缩短开发周期 降低成本的重要手段 并行工程理论有四 个关键因素 建立具有交叉功能的工作小组 重视满足客户的需求 有集成的计 算机环境支持和采取先进而有效的方法和技术 将并行工程理论灵活地运用到大型E P C 工程总承包项目 得出项目进行并 行建造的关键因素 建立项目经理部 适时选择设计分包商 供应商和施工分包 商 打造具有交叉功能 目标统一 团结合作的项目团队 即形成项目实施组织 系统 重视满足项目业主的要求 以集成的计算机环境为支持 采用先进而有效 的方法和技术 整合设计 采购 施工 促使一体化建设 提高工程的建设效率 2 基于协同论建立E P C 项目协同管理机制 协同论揭示了各种开放系统和现象从无序到有序 从低序到高序的机理 条 件和规律 一个开放系统从无序转化为有序的关键是 在一定条件下 它的子系 统之间通过非线性的相互作用产生协同现象和相干效应 这个系统能够在宏观上 产生时间结构 空间结构或时空结构 形成一定功能的自组织结构 表现出新的 第一章绪论 有序状态 大型E P C 工程总承包项目进行并行建造 形成了项目实施组织系统 存在 协同的内在需求 应用协同论原理 提出项目协同管理机制 并提出一些协同管 理的要点 从而更好更快的达成协同 1 4 研究的前提 本文研究的前提是 E P C 总承包商是以设计为主体的工程总承包企业 其人 员构成为以设计人员为主体 包括设计 采购 施工 报价和项目管理等各类技 术 管理人员 没有自己的施工队伍 但有施工管理的能力 此E P C 工程总承 包项目是大型项目 E P C 总承包商不能承担全部的设计工作 要将部分设计进行 分包 有自己的采购部门 可以进行工程设备 材料的采买 催交 检验和运输 有施工管理队伍 但要把具体施工任务分包给各个专业分包商 1 5 研究的技术路线 本论文研究的技术路线如图1 1 所示 建立 以 采取 图1 1论文研究的技术路线 第二章研究的理论基础 第二章研究的理论基础 本论文研究的理论基础是并行工程理论和协同论 本章首先对E P C 工程总 承包模式的定义 特点和目的 分析了大型E P C 工程总承包项目的特点 提出 了项目实施组织系统的概念和构成 之后对两种理论的主要内容和应用进行了介 绍 并指出 y 者的逻辑关系 2 1 大型E P C 工程总承包项目分析 2 1 1E P C 工程总承包概述 1 E P C 工程总承包的定义 E P C 工程总承包是指项目业主把整个工程的设计 采购 施工和试运行服务 工作全部委托给E P C 总承包商 由其负责对工程项目的进度 费用 质量 安 全等进行管理和控制 并完成合同规定的项目目标1 2 1 2 E P C 工程总承包的特点 业主只与E P C 总承包商签订工程总承包合同 把工程的设计 采购 施工 和试运行服务工作全部委托给E P C 总承包商负责组织实施 业主只负责整体的 原则的 目标的管理和控制 签订工程总承包合同后 E P C 总承包商可以把部分设计 采购 施工或试运 行服务工作 委托给分包商完成 分包商与E P C 总承包商签订分包合同 而不 是与业主签订合同 分包商的全部工作由E P C 总承包商对业主负责 3 E P C 工程总承包的目的 进行E P C 工程总承包的目的是解决设计 采购 施工等环节中存在的突出 矛盾 在E P C 工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合 或称采购纳入 设计程序 在进行设计工作的同时 开展采购工作 由此缩短采购周期 提高采 购质量 节省投资费用 在工程施工建设的实施阶段 E P C 总承包商利用自身的 技术优势和管理优势 将专业的施工工作分包给施工分包商实施 以确保工程质 量 同时避免工程中的浪费 在工程的试运行及竣工阶段 E P C 总承包商依其对 项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力 顺利实施试运行工作 避免了多家单 位施工 试运行扯皮 难于竣工的问题 第二章研究的理论基础 2 1 2 大型E P C 工程总承包项目的特点 大型E P C 工程总承包项目 以下简称 项目 如核电站 航天工程 大 型钢铁工程 石油化工建设 地铁工程和水利水电枢纽等 都具有投资庞大 周 期长且时间紧迫 专业技术水平要求高 项目管理复杂 组织协调困难等特点 在建设过程中具体表现如下 1 项目周期长 参与单位众多 需要多方的配合 大型工程项目的建设 周期达到几年甚至十几年 参与单位可能成百上千家 因此在建设过程中需要各 参建方的默契配合 2 项目对专业技术水平要求逐渐提高 建设难度加大 随着现代工程建 设项目规模的不断扩大 项目相关的各部门和单位交互的信息量更加细致和具 体 施工技术的难度加大 质量的要求不断提高 要求项目的组织结构形式必须 要能够适应这一变化 3 项目的参与方分散 需要信息共享 统一管理 大型工程项目的成功 建设需要借助大量的外部资源 所有参与的单位在地理分布上可能是跨省市甚至 是跨国 例如 相当多的大型工程项目委托国外的设计师事务所参与设计或由国 外的供应商提供材料设备 由于项目参与方处于不同的地理区域 可能具有不同 的管理习惯 组织文化背景 因此必须实行规范化 标准化管理 建立完备的组 织规则 程序 4 投资规模庞大 资源需求量大 在大型项目建设过程中 消耗的人力 物力和财力可以说是惊人的 如德国统一后的铁路改建项目 香港新机场项目 三峡工程等 耗资均达到几千亿元以上 2 1 3 项目实施组织系统 1 系统内涵 系统一词 来源于古希腊语 是由部分构成整体的意思 今天人们从各种角 度上研究系统 对系统下的定义不下几十种 钱学森把极其复杂的研制对象称为系统 即由相互作用和相互依赖的若干组 成部分结合成具有特定功能的有机整体 而且这个系统本身又是它们从属的更大 系统的组成部分 贝塔朗菲认为系统是处于一定相互联系中的与环境发生关系的各组成成分 的总体 哲学意义上的系统概念是指相互联系 相互作用的若干要素或部分结合在一 起并具有特定功能 达到同 目的的有机整体 第二章研究的理论基础 从自然的角度来看 可认为系统是一种联系方式 在这种方式中若干有特定 属性的要素经由特定关系而构成具有特定功能的整体 对一个系统的理解 应包括以下要点 1 系统由若干个要素组成 2 系统的各要素之间存在着特定关系 形成一定的结构 3 系统的结构使之成为一个有特定功能的整体 4 功能是在系统与外部环境的相互作用中表现出来的 可见 要素 结构 功能和环境 都是完备地规定一个系统所必需的 系统 的功能依赖于其要素 结构和环境 要素性质的变化 结构构型的变化 环境条 件的变化 都会影响系统的功能表现 甚至导致系统的质变 2 项目实施组织系统构成 对于大型E P C 工程总承包项目 参与方众多 主要包括业主 E P C 总承包 商 供应商 各分包商 监理 政府部门 社会公众等 这些项目参与方间通过 行政的或合同的或其他关系连接形成一个庞大的项目组织系统 如图2 1 所示 为实现共同的项目目标承担着各自的项目任务 其中项目的实施主体包括E P C 总承包商 供应商和各分包商 它们之间存在着特定关系 即在项目的建设流程 上存在着形成彼此依赖的相互作用结构 这种相互作用结构 使得它们成为一个 有建设功能的整体 并通过与外界的业主 监理 政府部门等发生物质 能量和 信息交换表现出其特有的功能 项目的这些实施主体构成一个系统 本文将其称 为项目实施组织系统 它是本文的研究对象 它从属于项目组织系统 大型E P C 工程总承包项目组织实施系统 包含多个子系统 即E P C 总承包 商 设计分包商 供应商 施工分包商 其中E P C 总承包商子系统是诸子系统 中的主导子系统 拥有核心资源且最有实力 它与项目业主签订E P C 合同 总 负责整个项目 并与各分包商签订分包合同 全面构筑协同管理体系 鼓励其他 各子系统扬长避短 发挥优势 实行资源共享 形成合力 提高项目建设效率 完成项目目标 第二章研究的理论基础 项目实施组织系统 图2 1 项目组织系统图 本文中的E P C 总承包商指的是以设计为主体的工程总承包企业 其人员构 成为以设计人员为主体 包括设计 采购 施工 报价和项目管理等各类技术 管理人员 没有自己的施工队伍 但有施工管理的能力 在具体实施项目任务时 以企业永久的专业机构设置为依托 按项目组织临时的 综合严密的项目经理部 具体管理与实施项目 我国以设计为主体的工程总承包企业是由设计院转制而来的 就是以设计为 基础 通过前后延伸 整合设计 采购 施工管理 试车考核等各个环节 实现 由单一环节转变为全过程服务的工程公司 从行业价值链的角度来看 这种转变 使设计院实现了由价值链上一个 点 向整条 线 的变化 以设计为自身主业的设计院 需要转变观念 改革机制 实现服务范围前延 后伸 提供从项目前期策划 咨询 设计 到施工管理 后期服务等的一条龙式 服务目标 达到涵盖咨询 C o n s u l t a n c y 设计 E n g i n e e r i n g 管理 M a n a g e m e n t 的水平 设计院根据自身特点和市场定位 向国际惯例接轨 进行模式改制 在 机构设置 人员结构配置 业务范围 经营管理 人才队伍培养等作相应的调整 把项目前期策划规划 方案审批 协助投标招标 项目实施过程管理 项目总结 评价 培训等工作纳入业务范畴 采取 走出去 请进来 的办法 扎实安排和 落实苦练内功 锻炼 培养出一支熟悉国际规范 标准和习惯 综合素质高 能 吃苦 能打硬仗 高水平的项目管理队伍 第二章研究的理论基础 在具体措施上 改变专业技术设计人员 考虑设计规程规范多 考虑施工 运行规范少 考虑技术安全可靠多 考虑造价和效益少 考虑自己设计方便多 考虑施工 维护困难少 考虑完成产值多 考虑合理优化少 的现象 树立经济 意识 效益观念 从业主利益出发 提高设计质量 优化设计 自设计源头开始 逐级控制工程造价 使设计成果达到建设工期最短 投资最省 质量最高的目标 要将设计费用的计费办法 设计人员的分配机制与项目管理成果的优劣相挂钩 引导和鼓励设计人员 精益求精 优而更优 的工作态度和工作习惯 通过参与 大型E P C 工程项目总承包管理 使各专业人员直接介入项目的投招标 合同谈 判 施工 采购 调试 运行等工作 对项目的实际情况及业主的要求更加了解 设计优化的能力得以提高 与整个项目的实施 管理形成良性互动 风险共担 利益共享 以设计为主体的工程总承包企业为了实现自己的战略目标 要与其他企业 如其他设计单位 供应商 施工单位 在利益共享的基础上形成的一种优势互补 分工协作的联盟关系 表现在具体的项目上就是签订短期的契约性协议 通过相 互交换互补性资源形成合力优势 完成项目任务 达到阶段性的企业目标 逐步 达成长期竞争优势 2 2 并行工程理论 并行工程 C o n c u r r e n tE n g i n e e r i n g C E 这个概念首先出现在工业制造业中 它已经成为制造业提高产品质量 缩短开发周期 降低成本的重要手段 P E DL o v e l 2 4 提出将工业工程中使用的并行工程方法运用到工程项目采购中 来 并对这种应用可以获得的改善进行了研究 N e iNE l d i n l 2 5 J 通过对并行工程应 用工程项目管理的案例研究表明在不增加项目成本的情况下 并行工程的应用可 以使工期缩短2 5 并提出了并行工程应用的成功因素和障碍因素 以及从案例 实施中获得的经验 AJ a a f a r i 2 6 J 提出了并行建造 c o n c u r r e n tc o n s t r u c t i o n 的概 念 并给出了在项目管理中实施并行建造的框架和实施方法 D a v i dCB r o w n 2 7 1 提出了一个考虑协同因素的新的项目采购模式 张连营 张杰 2 8 从业主角度提出 基于并行工程的项目采购方法 即采用了两阶段选择承包商 在这两个阶段之中 加入了设计并行工程阶段 王慧明 齐二石1 2 9 J 提出了并行工程在建筑业的应用框 架 它包括3 个层次 设计阶段 设计 建造一体化工具 知识基础和数据库 以上对于把并行工程移植到建设工程项目上的研究 都是试图克服传统发包 模式下设计与施工的脱节 提出新的工程采购模式 然而各个分包商依然是与项 目业主签订合同 受到业主的直接监督和管理 彼此之间很难平衡利益 对于 第二章研究的理论基础 E P C 工程总承包项目 各分包商应由E P C 总承包商选择 并与之签订分包合同 E P C 总承包商可以针对项目实际情况 把并行工程的思想 方法和技术灵活地运 用到大型E P C 工程总承包项目上 以设计为主导 掌握选择各分包商的时机 把握设计 采购 施工的并行程度 提高项目建设的整体经济效益和组织效率 2 2 1 产生背景 2 0 世纪8 0 年代开始 随着社会经济和技术的发展 企业的生存受到来自于 以下几个方面的压力 日益剧烈的竞争态势 频繁变化的市场需求 高新技术的 不断涌现和发展应用 在这种情况下 企业要战胜竞争者则必须从企业的根本即 产品出发 提高产品的竞争力 尤其是提高开发新产品的能力 一个企业是否能 适时推出成功的新产品决定了企业是否能够继续生存下去 开发新产品的水平和 能力主要由以下几个因素来衡量 产品的质量 产品市场化的时间 产品的成本 以及产品服务水平 在过去竞争不是十分激烈的条件下 一个企业或许只要具有 其中某一项的优势就可以生存 但是在目前竞争如此激烈的情况下 企业绝不能 满足于某一个方面的优势 而是要尽可能地全面发展 但是传统的串行工作方式 不能为企业提供一个全面发展的前提和基础 这是因为串行工作方式存在以下一 些本质上的不足之处 企业内部缺乏协调 企业与供应商之间缺乏足够的联系 企业没有真正地以顾客需求为导向 经过多年来人们不断的实践和探索 发现只 有并行工程工作方式才能为企业提供兼顾产品所有关键因素 而能全面发展的机 会 2 2 2 定义 目前 人们普遍采用R L W i n n e r 在 美国 国防分析研究所 I D R R 3 8 8 研究报告中的定义 3 0 并行工程是对产品及其相关过程 包括制造过程和支持 过程 进行并行 一体化设计的一种系统化的工作模式 这种工作模式力图使开 发者从一开始就考虑到产品全生命周期 从概念形成到产品消亡 中的所有因素 包括质量 成本 进度与用户需求 2 2 3 目标 并行工程与传统生产方式之间的本质区别在于 3 1 并行工程把产品开发的各 个活动看成是一个集成的过程 并从全局优化的角度出发 对集成过程进行管理 与控制 同时对已有的产品开发过程进行不断地改进与提高 以克服传统串行产 品开发过程大反馈造成的长周期和高成本等缺点 增强企业产品的竞争能力 第二章研究的理论基础 并行工程的目标具体表现为以下三个方面 1 提高全过程质量 包括设计 工艺 制造 服务的质量 2 降低产品全生命周期中成本 包括产品设计 制造 支持 客户使用 至产品报废等成本 3 缩短产品研制开发周期 包括减少设计反复 降低设计时间 生产准 备时间 制造时间 发送时间等 2 2 4 关键要素 为实现以上目标 企业在实行并行工程时必须要具备以下四个关键要素 3 2 多功能的工作小组 重视满足客户的需求 强调集成的计算机环境支持 采用具 体的方法和工具 这四个要素对于成功地实行并行工程是缺一不可的 1 建立具有交叉功能的工作小组 强调人的协同工作 工作小组首先有称职的组长 其素质包括熟悉专业 能驾驭全局 有预见性 脚踏实地 知人善任 心理稳定性好 其次强调产品全生命周期内有关部门协同 参与 包括设计 工艺 制造 支持 质量 销售 采购 服务等 以至用户 如 果可能的话 的代表 小组长及小组成员要接受教育 采取措施 以改变其原有 的串行工程习惯和提高处理各种问题的能力 2 重视满足客户的需求 从产品设计角度看 并行工程中的客户分为两类 内部客户 咆 括负责产 品制造与支持的部门 外部客户 包括供应商 最终用户及产品报废部门 在 设计过程中 应认真听取来自各方面的意见 使得设计工程师能够了解产品生命 周期的全过程 设