呼叫中心项目绩效管理的偏差研究论文(PDF 85页).pdf

北京邮电大学 硕士学位论文 呼叫中心项目绩效管理的偏差研究 姓名 李楠 申请学位级别 硕士 专业 项目管理 指导教师 王长锋 20070305 摘要 独创性 或创新性 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果 尽我所知 除了文中特别加以标注和致 谢中所罗列的内容以外 论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果 也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构 的学位或证书而使用过的材料 与我一同工作的同志对本研究 所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意 申请学位论文与资料若有不实之处 本人承担一切相关责 任 节 本人签名 岔盈纪 日期 受Z 墨 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位 论文的规定 即 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产 权单位属北京邮电大学 学校有权保留并向国家有关部门或机 构送交论文的复印件和磁盘 允许学位论文被查阅和借阅 学 校可以公布学位论文的全部或部分内容 可以允许采用影印 缩印或其它复制手段保存 汇编学位论文 保密的学位论文 在解密后遵守此规定 保密论文注释 本学位论文属于保密在一年解密后适用本 授权书 非保密论文注释 本学位论文不属于保密范围 适用 本授权书 本人签名 导师签名 寸醐 节 I I 摘要 呼叫中心项目绩效管理的偏差研究 摘要 呼叫中心是我国一个蓬勃发展的行业 在这个行业中 项 目管理是非常重要的运营工具 为了保证呼叫中心项目的顺利 进行 绩效管理自然成为必不可少的环节 但是往往发现 实 际完成结果与预期目标存在一定的差距 这样的最终结果是导 致远离预期目标 甚至是项目失败 这种差距即绩效偏差 那 么如何识别 评估 控制和应对这些绩效偏差 就会成为确保 项目实际完成绩效目标 取得项目胜利的有效措施 如何加强项目绩效偏差管理成为目前中国呼叫中心行业项 目的一个重要课题 本论文在人力资源的控制理论 绩效管理 以及项目管理理论为指导的前提下 对项目绩效管理中绩效评 价之后所产生的偏差进行分析 找出产生项目绩效偏差的原因 并对于不同原因导致的偏差采取何种对策解决进行研究和探 讨 为了能够最终保证呼叫中心项目实现计划目标 提出了有 针对性地方案 来解决呼叫中心项目管理中绩效偏差的实际问 题 本文通过对呼叫中心项目的绩效偏差研究 希望能够对呼叫 中心项目的绩效管理进行正确的认识 从而提出建议 为我国呼 叫中心行业项目管理提供参考 并针对项目绩效中的偏差问题 提出应对措施 为呼叫中心企业的蓬勃发展开拓市场 帮助其 提高自身项目管理的运营效率 取得更大的收益 关键词 呼叫中心项目管理 绩效管理 绩效偏差 研究 I I I 北京邮电大学硕士学位论文 S T U D YO FP E R F O R M A N C EM A N A G E M E N TI NC A L L C E N T E R P R O J E C T A B S T R A C T C a nc e n t e ri san e w 讥d u s yi nC l l i n a Ac a l lc 饥t c ri sap h y s i c a lp l a c ew h e r cc u s t o m e r 柚do m e rt e I 印h o n ec 枷sa r eh a l l d l e db y 觚o r g a n i z a t i o I l u a l l yw i ms o m ea m o 眦to f c o m p u t c ra m o m a t i o n T y p i c a l l y ac a nc e n t e rh a sn l ea b i l i t yt oh 孤d l ea c o n s i de r a b l cv o l u m e 0 fc a l l sa tt 量l es 锄et i m e t 0s c r c e l lc a I l sa n df o 州莉m m lt 0s o m e o n eq u a l m e dt oh a n d l e m e m 觚dt ol o gc a l l s C a l lc t e r sa r eu s o db ym a i l o r d c rc a t a l o go r g a l l i z a t i o 璐 t e l 锄盯k e t i n gc o 扛1 p a l l i e s c o m p u t c rp r o d u c th e l pd c s k s a n d 舳yl a r g eo r g a 血z a t i o nt h a t 哪e s t l l et e l e p h o n et os e l l0 rs e r c ep r o d u c t sa n ds c r 们c 髂 F 0 rt 1 1 i s 岫s t r yc h a r a c t c r p r o j e c t m 锄g e m c l l ti s t l l ei m p o r tt o o l sf o ri t T ok e e pt l l ec a l lc 肌t c rp r o j c c tn m l l i l l gs t a b l e p e r f o 咖a n c em a n a g e m e mi s t h ek e yp o i n tf o rt o t a lp r o j e c tm a n a g e m e n t P 幽皿a n c e m 锄雄卿m e mi n c l u d e sp r o V i d i n gm e a 血n g f I l lf e e 1 b a c kc o l l a b o 洲n gw i m 嘶k e r st os 0 1 v e p e r f b 珊a n c ep r o b l e m s a n dd e V e l 叩i n gi m p r o V e d l e V e l so fp e r f o m l a n cc M 锄g i 主1 9 p e r f 0 1 m a n c er e q u i r e su n d e r s t a I l d i n go ff 她t o r sm a ti l l f l u e n c ep e r f o r n l a n c e 丘o ma b i l i t ya n d m o t i v a t i o nt 0f 配t o r se t e m a lt 0 也ew o k e r Am a I l a g e ra l s 0 娥婀a st 0l 芏l d e r s 眦m ev a r i o l l s 叩t i o n s m a tm i g h tb e 锄p l o y e d 船p o t e n t i a lm e a n st oi I l l p r 0 V ep e r f o 肋a n c c E f r e c t i V e p e r f o n n a I l c em a n a g e m e n tr e q u i r e sf 打m o 咒m a ns i m p l yc o m p l e t i n gt l l ea l l l l u a la p p r a i s a lf o 彻 B u tt l l e r ei sv 撕a b l ev a l u eb e n e a c t u a lr e c u ha I l d 唧e c tt a r g c t t h i si sP V P e r f o 加a c e V a r i a b l e S oh o wt oi d e n t i 鼽e v a l u a t e c o n 仃o l 锄di n l p r o v et h eP Vv a l u ew i l lb em o r ca n d m o r ei m p o n a n t nw i l lk e e pt h ep r o j e c tg e tt h ef i n a la c l l i e V e m e n t H o wt oe n f o r ep r o j e c tp o r f 曲肌c ev a r i a b l em a I l a g e I I l 饥ti sn o wi l I l p o r t 锄tt o p i cf o rc a l l c e I l t e ri n d u s n MT 雠sa r c i c l ew i ns t t l d yt l l ep c r F 0 彻a n c eV a r i a b l eV a l u c 狮d 缸yt of i n do u tm e r e s a o n s F o c l l sO nt h ed e f f b r e mr e a s o n st od i s c u s st 1 1 ed e f f b r 衄t l u t i o n s F i n a l l yt ok e 印t h e c a l lc e I l t e rp r o j e c ta c l l i e c et h et a r g e ta n d t r yt or e s o I v et l l ea c t I l a lp r o b l e m 1 k p a p e rp r e s e n ta i c ef o rc a l lc e n t e rp r o j e tp e r f o r r n a c eV a r i a b l em a n a g e m e n t a n d 百v es u g g e s t i o n st op e 面瑚a I l c em a I l a 髀n e n to fc a l lc 肌t e rp r o j e c t 锄dp r o 们d ef c f 音r e n c ef o r C h i n ac a l lc e I l t 口p r o j e c tm a n a g 锄e 1 1 t T h o s ec a I lb e 伊e a th e l p 烈t od c v c l o pc a l lc e I l t e r i n d u s y i I l C I l i n 丑 K E YW O R D S c a l lc e n t e rp r o j e c tm a l l a g c I I l e n t p r o j e c tp e r f o 咖a I l c tm 锄g 锄锄t p e r f o 彻a n c eV a r ia b l e s t l l d y 4 北京邮电大学硕士学位论文 第一章绪论 第一节研究背景和选题的意义 项目是一系列活动的集合 项目目标的实现是这一系列活动所产生的结果构建的 如何管理每一项活动使其结果符合预期并最终有效地保障项目目标的实现是项目管理 中的重要内容 人是大部分活动的主体 并对活动的结果负责 因而对人的绩效管理是 项目管理中一个非常重要的环节 贯穿于项目管理的生命周期 在不同的阶段或不同的 活动中针对不同的目标采用相应有效的管理方法 最终完成项目的整体任务 先从项目绩效管理本身来看 这一概念源于人力资源管理 将其引入到项目管理中 并对项目本身和项目成员个人的行为进行指导和评价 并将项目管理的特点融合到绩效 管理的方法中去 更加完善了项目管理理论 同时也指导了项目管理实践活动 所谓项目绩效的定义有很多种 但是目前较为普遍认同与采纳的的定义为 项目 绩效 项目结果 项目过程 对不同的项目来讲 结果 和 过程 的侧重点不同 项 目绩效管理是指通过设定项目组和项目成员的个人目标 运用一系列的管理手段对项目 组整体和项目成员的工作效率和结果进行控制与掌握的过程 是项目管理者和项目成员 就所要达到的目标和如何达到目标达成共识的过程 但是 在一般情况下 项目绩效管理往往是一个需要反复进行控制调整从而最终实 现项目绩效目标的过程 当针对项目绩效管理的结果进行相应绩效评价的时候 经常会 发现在项目绩效报告中与预期的目标存在偏差 所谓的项目绩效偏差 即为实际产生 的项目绩效结果与所确定项目绩效目标不相符合 偏差 计划一实际 也许有的项目绩效 偏差只有1 可是有的项目绩效偏差甚至可以到6 0 以上 项目绩效偏差过大对于整体 项目结果来讲会带来严重的后果 这不仅会造成项目资源浪费 还有可能会延误工期 甚至可以导致无法实现项目最初所设定的目标 致使项目整体失败 因此项目绩效管理中的偏差应对就显得尤为重要 根据以上分析 本文在人力资源的控制理论 绩效管理以及项目管理理论为指导的 前提下 采用定性和定量的综合分析方法 对项目绩效管理中绩效评价之后所产生的偏 差进行分析 找出产生项目绩效偏差的原因 并对于不同原因导致的偏差采取何种对策 北京邮电大学硕士学位论文 解决进行研究和探讨 最后举证研究对于呼叫中心项目绩效管理中的偏差应对是如何实 现的 第二节国内外研究现状 1 国外研究现状 1 1 项目绩效管理的研究现状 项目绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国 以其完善的体系 优美的流程和持续 改进的良性循环深得管理者们的喜爱 被管理学家誉为管理者的圣杯 项目绩效管理本身在国际管理学界有着将近3 0 多年的历史 在西方其发展日益成 熟和完备 西方不尽完善了绩效管理的理论 同时提出了很多管理方法和管理工具 所 以项目绩效管理在西方已经完全成为一套完整的管理体系 并应用于各个领域当中去 英国管理学家P a mJ o n e s 在他的 绩效管理 一书中提出的 项目绩效管理本身就是一 个完备的工具箱 为了管理好自身和项目团队的绩效 项目管理者需要一个装备多种技 能和技巧的 工具箱 这些工具相互配合 从而项目整体走向卓越 项目绩效管理在各个知名的跨国企业中尤为受到重视 也是他们经典的管理方式和 方法 I 叫 G E 惠普 索尼 摩托罗拉等从项目计划到项目成员评估 项目绩效管理 的理念和方法渗透于项目管理的任何一个角落中 1 2 项目绩效偏差应对的研究现状 对于偏差问题 在西方的理论著作中也大都是相对于成本偏差和质量偏差提供了一 些管理方法和工具 比如平衡记分卡 P D c A 流程改进等 但是对于项目绩效的偏差问题 上并没有专门方法可以应用 不过对于成本和质量控制等纠正偏差的方法 倒是可以触 类旁通的应用于绩效的偏差控制中来 只要能够应用得当 也不失是有效的方法 当前西方管理学家们已不满足于基于历史数据的项目绩效管理 而开始探索着眼于 于未来项目绩效的发展管理 项目绩效偏差的问题困扰着每一个项目管理者 但是 为了纠正项目绩效偏差 项目管理者往往矫枉过正 强迫项目成员 完全照搬 或 严格照章办事 是常有的事 这 样一来 项目成员便很难依靠自己的判断力和知识去解决问题 进而发现更好的解决方 法 一个两难的局面出现了 如何在不干涉项目成员自主判断 自主创新的情况下纠正 9 北京邮电大学硕士学位论文 绩效偏差 L2 1 从操作实践入手 答案就在 流程 和 操作实践 的区别之中 为了纠正绩效偏差 项目管理者首选的 干预办法是改进流程 摩托罗拉项目组 M o t o r o l a 实施六西格玛大获成功就是一例 通过建立标准的统计控制流程来消除产品质量的偏差 但在很多情况下 尽管进行了流程改进 项目绩效偏差依然存在 这是因为项目成 员使用的操作方法不同 流程 界定的是任务的构成 操作实践 指的是项目成员理解 并执行任务的方法 操作实践很少拘泥于狭隘的界定 按部就班地从A 到z 的步骤来完 成一项任务 它更多地是来源于具体的事例 原则 经验以及专家意见 这些东西经过 日积月累 逐渐成为行动的基础 正是操作实践的这种可变性 产生了新的工作方法 而流程改进只是令既有的工作方法更加有效 要想二者兼得 管理者需要在流程标准化 和允许项目成员为改进操作实践而自由发挥之间寻找平衡 要取得这种平衡并非易事 事实上 有的专家认为 项目管理者必须在创新和 照 章办事 之间做出选择 二者无法兼得 因为要照章办事 就容不得半点改动 此外他 们还建议 项目组应该 两手抓 或建立双重项目结构 将流程和操作实践分开管理 但是 这种一刀切的划分忽视了一个基本的事实 每天 项目管理者都已经在流程 和操作实践之间做出了取舍 项目变革不是降低绩效偏差的最佳干预手段 具体的操作 实践才是 包括它发生的频率和可预见性 越是经常发生且可预见的操作实践 就越 容易进行标准化并严格遵循 越少发生且不可预见的操作实践则要求项目成员具有更大 的灵活性和创造力 这就是为什么要在标准化和自由度之间找到平衡的原因 1 2 2 把握平衡三步骤 有了这种平衡 项目成员解决问题的效率才会最高 为了达到这个目标 项目组首 先必须辨别哪些项目绩效偏差对项目最有价值 然后按照操作实践发生的频率及可预见 性对其进行分类 最后 制定一个全面的方案 指导项目成员根据不同的情况采取相应 的方法 1 2 3 辨别关键的项目绩效偏差 并非所有绩效偏差都会对项目组造成同样重要的影响 必须搞清楚最值得关注的是 哪些领域 要做到这一点 管理者应该明确在主要的绩效标准方面 各家项目组各有什 么不同 一家项目组最主要的竞争优势源自什么样的绩效标准 有些差异是因项目管理者不可控制的因素造成的 要做出一个恰当的比较 管理层 l O 北京邮电大学硕士学位论文 应该参照项目中其他同级别的机构或项目成员的绩效情况 接下来是确立考核目标 也就是适用于全体被考核对象的绩效指标 目标应该锁定 为项目某个具体的考核标准对应的最高绩效 最后 负责定目标的项目管理者必须估计 出纠正某一种项目绩效偏差 也就是使实际项目绩效尽量接近或达到考核目标的水准 的成本 成效必须足够明显方能不枉费支出 当然 除了对比项目组内部其他业务单元的绩效偏差外 通过与竞争对手对标来衡 量绩效偏差同样很重要 如果一个项目中绩效最好的业务单元只相当于竞争对手一般的 单元 那么仅仅共享项目组内部的 最佳实践 就不能达到克敌制胜的目的 1 2 4 把操作实践归类 一旦明确了相应的考核指标和标杆 管理者就要分析影响绩效结果的操作实践出现 的频率和可预见性 操作实践出现的频率十分重要 因为它决定了能否将其标准化并推 而广之 出现的频率越高 将其中的原则或案例标准化的价值就越大 操作实践的可预 测性程度的高低也很重要 这是因为它决定了是否应该越过标准规范 采取更灵活的应 对方法 如果某一种操作实践的发生越不易预测 在对其进行干预时 就需要有越高的 灵活性 项目成员的经验是另一个重要因素 经验少的项目成员更加看重规则 他们会循规 蹈矩 而有点经验的项目成员可能更希望 一并且应该一尝试灵活处理 经验最丰富的 项目成员会使用创造性的方法来解决问题 同时他们还在不经意间影响着新的操作实践 的演变 1 2 5 有针对性地采取措施 一旦项目管理者将各种操作实践进行分类 他们就能根据操作实践的具体情况 采 取适当的方法来降低项目绩效偏差 不同的操作实践得到的结果可能大不相同 对于可 预测的操作实践 排除偏差是可能的 但对于无法预测的操作实践 完全排除偏差就非 常困难 但即使是降低稍许的偏差也能在财务上带来明显的好处 而另一方面 低发生 频率和高可预见性的操作实践无法产生足够的财务收益 干预也就没有多少必要了 当操作实践出现的频率高且容易预见就可以将它们标准化 形成规范 模板和操作 流程手册等 从而降低项目绩效差异的出现 操作实践具有相对高的可预见性 工作人员不需要对操作流程做出多少判断就能降 低偏差 运用这种干预手段意味着 虽然可以进行变革 但不能随意做出决策 在英特 尔项目组 每一个新想法都要提交给 流程变革控制委员会 必须证明变革的价值 而 北京邮电大学硕士学位论文 对于一些预见性低的操作实践 就需要相对灵活的干预 如果某些操作实践不易预测且发生频率不高 那么就不用费劲制定操作指导 了 在这种情况下 降低偏差最有效的方法是提供专家建议 如设立咨询台或进行事后 评估 对于正忙于降低绩效偏差发生机率的各种项目来说 无须在编写严格的标准化流程 和发挥主观能动性两者之间做出取舍 依据操作实践所发生的频率及可预见性 项目可 以综合使用各种干预手段 让团队学习以往的经验并加以运用 同时又不断寻求创新 对那些致力于纠正各种形式的项目绩效偏差的管理者来说 从操作实践的角度着手 标 准化流程和项目成员的自主发挥两者可以兼得 可见 国外的各个知名企业的项目管理中已经将项目绩效偏差作为项目绩效管理中 不可分割的一部分 同时也总结了很多先进的方法和经验 如果能够将这些管理理念和 经验应用于项目的绩效管理中 那么一定会起到事半功倍的效果 1 3 呼叫中心项目绩效管理和偏差应对的研究现状 总部设在美国纽约阿姆赫斯特的顾客运营绩效中心项目组 C O P C 是在顾客联络中 心以及业务处理服务运作领域的顶尖权威机构 c 0 P C 在全球为客户提供服务 在阿根廷 澳大利亚 巴西 加拿大 印度 日本 新加坡 南非 英国以及美国等处设有直接代 表机构 c O P C 标准建立于1 9 9 5 年 是由多家项目组自发成立的一个代表项目 专门针对第 三方顾客服务提供商的绩效和服务质量 这些项目组包括美国运通 C 0 m p a q 戴尔 英 特尔 比恩邮购项目组 微软 摩托罗拉和N o v e l l 有3 0 多个国家的几百个区域都在 采用此c O P c 标准来改善绩效 降低成本和提高顾客满意度 用户包括电子商务 电脑 硬件和软件 金融服务 医疗保健 电信和消费产品等项目组机构 在呼叫中心项目的绩效管理和偏差应对方面 C O P C 标准中所提出的管理方法是当今 是世界上最权威最具有代表性的 其中 依据呼叫中心项目本身的特点 设定了一共6 5 个K P I 关键指标 并为每个 绩效考核指标规定了业内基准 有严格的期限限制和衡量标准 同时 对于项目绩效偏 差也提出了关于识别和解决方法 不过 对于详细的应对方案并没有给出明确的指导 所以从呼叫中心项目角度来说 项目绩效的偏差应对研究方面略显薄弱 并不像其他项 目的偏差管理那么系统和详细 北京邮电大学硕士学位论文 2 国内研究现状 2 1 项目绩效管理的研究现状 项目绩效管理从9 0 年代传入中国以来 如今已成为一个 显词 跨国项目组一直 重视项目绩效管理 自然不必多言 中国本土项目 不论是国有还是民营项目 其领导 人至少在理论上已意识到项目绩效管理的重要性 虽然部分项目管理者还在被 上 项 目绩效 还是不上 的哈姆雷特式问题所困惑 不少早起的鸟儿已通过各种方式开始 引入项目绩效管理的理念和实践 建立项目绩效管理系统 实施项目绩效管理和衡量 把项目绩效管理同企业其他项目管理体系联系起来 然而 项目绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念 传统的文化和管理模式仍在影 响着管理者乃至任何一名项耳成员 在实施项目绩效管理的过程中 由于传统管理文化 和意识的影响 对新的项目绩效管理理念的不完整的理解 项目绩效体系设计和执行者 的经验和技能的局限等原因 对既有的权力及企业政治环境的影响等 种种误区充斥于 项目绩效管理实践中 对于中国项目管理来讲 项目绩效管理还仅仅停留在人力资源管理的范畴之内 那 么在项目管理中只是单纯的重视项目管理本身的结果 而在对于参与项目活动的成员本 身并没有提出有效的管理方法 同时在人力资源绩效管理中所提供的切实有效的方法也 并没有完全应用到我们的项目管理过程中去 探寻中国项目绩效管理不完善的原因所在 建立中国式的项目绩效管理模式广应该 是现在项目管理者所关注的问题 关键问题是要将项目绩效管理这一管理思想完美的融 合到企业的项目管理过程之中 同时能够符合中国项目管理项目的特点 做到简单实用 高效 这不是说完全照搬西方的思想 也并非另创一套新的理论 而是项目管理模式的 变通 根据对项目绩效管理的一般定义 项目绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制 度确保项目整体 项目部门 项目流程 项目团队和项目成员个人 的绩效成果能够与 项目整体目标保持一致 并促进目标实现的过程 项目绩效管理是管理者与项目成员之 间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程 以及增强项目成员成功地达到目标的管 理方法以及促进项目成员取得优异项目绩效的管理过程 从这样的定义出发 就注定现 在的中国项目管理中很难实施完美的项目绩效管理 主要在于五个方面的原因 项目目标的缺失 项目绩效管理的根本目的是保证项目目标的实现 但在众多的中 国项目管理 尤其是中小企业项目中 根本没有明确的项目目标 因此也就谈不上怎样 北京邮电大学硕士学位论文 将项目目标分解到各个项目环节和个人 也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不 实用的工具 项目管理基础的差异 项目绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪 这是基于西 方人擅长分析推理的特点 而且西方项目管理还有高效的信息系统作基础 但在很多中 国项目管理项目中 这些基础都没有 如果也去追求完全量化就有很大难度 还不能忽 视的一点是在美国企业项目绩效管理很重要的一个背景是要规避法律风险 因为当发生 一名项目成员晋升等事件时 其他项目成员可能会起诉项目组搞歧视 此时项目组就需 要借助项目绩效管理的过程为自己提供证据 因为要面对这样的法律风险 美国企业在 项目绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标 人力资源管理能力的薄弱 项目绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运 用 理论上讲应该用于人员培训 岗位调整 薪酬调整等方面 但由于大部分中国项目 管理中人力资源管理体系的薄弱 人员培训 职业生涯规划等工作的空白 使得项目绩 效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩 这样的后果是把项目绩效管理思想中很精髓的一 点改变了 那就是项目绩效管理其实是对项目管理者与被管理者之间关系的改变 把原 先监督与被监督的关系改变为帮助 辅导和督促关系 仅仅与薪酬挂钩的做法把项目绩 效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪 中庸之道的思维习惯 中国很多项目管理者 好好先生 的定位和被管理者 不患 寡而患不均 的心态 注定中国项目管理者对项目成员分出个三六九等的难度 因此末 位淘汰 强制分布 3 6 0 度考核等西方工具在中国都会遇到障碍 更别提国有项目成员 民主意识的高涨和改制国企股东和项目成员身份二合一的复杂情况 内敛的传统风格 决定项目绩效管理效果很重要的一点是项目管理者与被管理者之 间不断的双向沟通 但中国项目管理者却很多是不善言辞的业务尖子 如何赞美和批评 下属对他们来说都有很大的难度 这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不 同 以上这些因素注定了目前的中国项目管理中确实很难有板有眼地去实施西方完整 的项目绩效管理体系 因此有必要探索一种适应中国项目管理现状的项目绩效管理模 式 所谓 中国式 项目绩效管理绝非再另创一套项目绩效管理理论 而是根据西方项 目绩效管理的思想 找到一种对中国项目而言简单而实用的方法 简单来说 可以归为 以下几个重点 让项目绩效管理通俗化 对项目绩效管理的理论定义已经非常多 项目绩效管理其 北京邮电大学硕士学位论文 实就是这样一个不断制定目标 检查目标 寻找对策的过程 它是每个项目管理者都可 以随时使用的一种管理工具 在中国项目管理中 特别是刚开始推行项目绩效管理体系 的项目管理 有必要让绩效管理通俗化 要让每个管理者都知道项目绩效管理是他们在 下属管理中随时能操作的指标即可 当然随着项目管理逐步发展 可以逐步地参考这些 体系 将考核指标完善起来 考核指标不求全只需符合项目本身目标发展实际即可 在考核指标的设计上 西方 项目绩效管理理论提供了平衡记分卡 B S C 关键绩效指标 K P I 等工具 但对中国 项目管理可能根本没有系统完善的工作分析 也还无暇顾及学习与发展等长远问题 如 果用这些工具都可能变得很难操作 因此建议中国项目管理不一定要生硬地搬弄这些工 具 只需选取一些自己实际体工作任务来进行考核 这不仅可以对项目成员进行评价 也可以大大提高中国项目管理的计划制定和执行能力 当然这里指的是关键任务 而不 是事事都进行评价 否则会导致项目成员时时刻刻都小心翼翼 战战兢兢 柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合 很多中国项目管理者都会担心项目 绩效管理会花费很大的有形和无形成本 这主要是担心要面对大量的考核表格的处理 总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声 确实项目管理不可能也没有必要 那样花很大的成本在项目绩效管理上 可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的 低频度相结合 也就是可以适当拉长对项目成员考核评分的周期 但在日常的项目管理 中 管理者要始终保持项目绩效管理的意识 学会观察项目成员表现并及时地进行反馈 考核结果的多样化运用 前面已经分析了很多项目考核结果仅与薪酬挂钩的弊端 其实在实际操作中由于很多项目成员的工资水平原本就不高 对项目绩效工资的发放和 管理上就会遇到一些现实问题 因此必须要学会对考核结果的多样化运用 最好能与培 训 晋升及项目成员职业生涯发展等相结合 但如果还不具备这样的管理基础 那就只 能靠管理层在日常的柔性管理中学对项目成员的当面赞扬和批评来体现考核结果 赞扬 别人是中国人所不习惯的 批评下属也是分寸极难把握的 因此这一点应该是中国项目 管理者在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节 最后需要强调的是 项目绩效管理首先是一种管理思想 只要管理者对这种思想充 分理解 它对中国项目管理就一定有用 一些工具和方法上的不足可以随着项目管理的 发展逐步完善 但如果对这种思想没有充分理解 例如把项目绩效管理简单等同于绩效 考核 那么即使有完美的工具和方法 它对中国项目管理的实际发展也未必有用 2 2 项目绩效偏差应对的研究现状 北京邮电大学硕士学位论文 对于项目绩效管理中的偏差问题 从识别 分析 应对上来看 每个环节都是非常 重要 它关系到项目最终结果是否能够完成项目目标 在国内项目管理中 针对不同行 业的不同的项目 项目管理者有着自己的不同的管理方法 但是并没有真正的项目管理 理论作为指导 在方法论上似乎也显得相对薄弱 2 3 呼叫中心项目绩效管理和偏差应对的研究现状 国内呼叫中心行业经过多年的发展 规模和从业人员的数量都有了很大的激增 伴 随着各企业对呼叫中心这一行业中的项目应用潜力的不断挖掘 呼叫中心项目的运作作 为工具在企业的服务 营销等方面扮演着着越来越重要的作用 项目绩效管理是项目管理中实现其价值和目标的重要工具 使用得当可以有效地保 障项目的质量和进度 使用不当则会变成项目绩效提升的障碍 无法衡量便无法管理 所以针对项目绩效管理本身不仅要选择合适的管理工具 而且需要正确地使用工具 以 实现项目目标价值的最大化 任何行业的项目绩效管理模式都有其特定的适用性和局限性 呼叫中心作为劳动力 和技术比较密集的产业 其项目的绩效管理有其不同于其他行业项目管理的独有特性 呼叫中心项目的绩效管理 不仅仅是几个量化的K P I 指标 而是实现项目整体目标 强化企业文化 实现价值分配 提升管理效果的重要手段 需要强调的是 项目绩效管理 不仅仅只是针对项目结果的管理 更是一个针对项目过程的管理 通过考核目标和标准的 建立 以及对绩效评估结果的沟通和反馈 达到以下的管理目的 提高项目成员的生产效率 通过沟通 使企业的项目目标和一线服务人员的个人绩效目标相一致 提高客户满意度和客户保留率 提高项目的收益和利润 减少人员选聘和培训的成本 减少项目成员流失率并降低与之相关的成本支出 减少绩效管理的成本支出 通过对运营流程的评估 发现关键问题点并及时采取必要的改进措施 通过明确的绩效期望目标和快速 持续不断的沟通和反馈 激励项目成员提高 工作绩效和服务质量 呼叫中心项目的绩效管理有以下的特点 更强调数字化管理 更应强调直线主管 的作用 更应加强对团队绩效的考核及管理 1 6 北京邮电大学硕士学位论文 在呼叫中项目的绩效管理中 也同样会遇到实际绩效与计划之间产生偏差 目前在 呼叫中心项目中也是通过绩效考核报告反映出偏差 P v 情况的 但是在确认偏差和分 析造成偏差产生原因的方法时并不是非常的明确和清晰 同时 对于偏差应对也没有提 出过清楚的方案 3 存在的问题 根据目前国内外关于绩效偏差管理研究的现状尤其是呼叫中心项目管理的实践活 动不难看出 目前的项目绩效管理研究中还是存在一些问题的 尤其对于呼叫中心项目 来说 项目绩效的偏差应对研究方面略显薄弱 并不像其他项目的偏差管理那么系统和 详细 并没有提出具体明确定的应对方案 在国内的项目绩效管理中 针对不同行业的 不同的项目 项目管理者有着自己的不同的管理方法 但是并没有真正的项目管理理论 作为指导 在方法论上似乎也显得相对薄弱 国内的呼叫中心项目管理中 对于绩效偏 差的识别 原因分析的判定方法以及偏差应对方案都没有系统化 清晰化 降低了呼叫 中心项目绩效管理的效率 使得项目管理事半功倍 第三节研究的目的 对象 内容和方法 1 研究目的 项目绩效管理是项目管理中的一个很重要的环节 任何一个项目最终的结果都是要 在时间范围和预算成本之内完成项目目标 而项目绩效管理本身就是帮助项目管理最终 实现目标的一个重要管理环节 当然在这个环节中 并不是能够百分之百的实现这一目 的 总会或多或少的产生差异 那么如何针对这些与预期目标不相一致的差异一偏差 进行有效的控制 管理和应对呢 这成为项目管理中有待研究和探讨的问题 呼叫中心的项目绩效偏差应对方案是一个非常突现的问题 在呼叫中心领域 几乎 所有的项目最终的成败关键都是会以能否完成最初的绩效目标为衡量准则 在呼叫中心 行业内 往往是由于最终结果没有达到绩效指标 而造成整个项目失败 浪费了人力 物力 财力 影响了客户满意度 其实很多时候 在项目结束之前就可以发现绩效偏差 如果能够及时发现并加以控 制 同时应用行之有效的方法去解决 那么就可以将问题扼杀在萌芽中 及时纠正偏差 使得项目最终得以顺利完成 本论文利用项目管理理论 绩效管理理论 以及相应的方 1 7 北京邮电大学硕士学位论文 法和工具 来研究偏差应对方案 同时解决了呼叫中心项目绩效偏差控制的实际问题 2 主要研究对象 本文就是针对目前呼叫中心行业中的项目绩效管理的偏差分析和应对方面 提出 了具体的方法和解决方案 指出根据绩效报告中所指出的具体指标点 分析产生问题的 原因 往往这个分析过程会具各呼叫中心行业的特点 从客户满意度 成本指标 电话 接听率 问题解决率等等K P I 的关键指标中来判断出偏差是由于流程 人员 环境等呼 叫中心项目中的关键因素中的哪方面所产生的问题 将前面所研究的项目绩效管理方法 在此做了一个很好的应用 同时对于造成偏差的主要因素 通过明确目标 沟通 激励 授权 培训或者流程的控制 调整等有针对性的手段来进行补救和改进 缩小偏差值 最终保证项目实现计划目标 来解决呼叫中心项目管理中绩效偏差的实际问题 其中应 用的手段和文档模板可以应用于其他行业的项目绩效管理中去 3 研究内容 本论文根据论文研究的技术和方法 结合呼叫中心行业管理的特点 主要研究内容 包括 1 项目绩效管理的理论和方法 关键绩效指标 K P I 平衡记分卡 B s C 挣 值法 项目绩效管理模板 2 项目绩效管理偏差研究 项目绩效管理偏差识别 项目绩效管理偏差评价 项目绩效管理偏差控制 项目绩效管理偏差应对方案研究 3 呼叫中心项目绩效管理中的偏差应对实际案例研究 呼叫中心项目的绩效管 理 包含呼叫中心行业特点 项目案例背景介绍 项目案例绩效管理过程等 呼叫中心 项目的绩效评估 呼叫中心项目的绩效偏差分析 呼叫中心项目的绩效偏差应对方案 4 研究方法 本文应用了绩效管理的理论和研究方法 1 从理论研究到实际应用的研究方法 论文根据项目绩效管理的特征 针对项目绩效管理中偏差管理的识别 评价 控 制 应对等方面进行了理论研究 主要采用了关键指标的设定 六西格玛分析 挣值分 析 P D c A 方法控制等手段 用以达到项目绩效偏差应对解决的目的 2 案例研究 论文根据绩效管理和偏差控制的理论和方法 重点研究和探讨了呼叫中心项目的绩 效偏差管理 利用相关性分析和C O P c 的理论 找出影响呼叫中心项目绩效偏差的关键 北京邮电大学硕士学位论文 因素 并有针对性地加以控制和解决 以至最终达到预期目标 第四节论文的结构 本文从项目绩效管理出发 在研究项目绩效偏差管理的基础上 分析了关于项目绩 效偏差识别 评估 分析等方基本概念和特征 提出了绩效偏差应对的方法 尤其是针 对目前呼叫中心行业中的项目绩效管理的偏差分析和应对方面 提出了具体的方法和解 决方案 来解决呼叫中心项目管理中绩效偏差的实际问题 其中应用的手段和文档模板 可以应用于其他行业的项目绩效管理中去 幽l 一1 第一章 绪论 主要叙述了项目绩效偏差管理国内外方法研究现状 提出了偏差应对 方案的重要性和偏差管理的方案 指出了课题研究背景和论文选题的意义 论文研究 对象的界定 目的 原则和方法 第二章一项目绩效管理的理论与方法研究 主要论述了项目绩效管理的特征 提出了 项目绩效管理的理论和方法 第三章 项目绩效管理偏差识别 评价与控制应对方案研究 主要从偏差管理的概念 出发 论述了偏差管理的识别 评估 控制的管理方法同时对于应对方案作了详细的 研究 北京邮电大学硕士学位论文 第四章一呼叫中心项目绩效管理中的偏差应对实际案例研究 主要根据前几章研究的 技术和方法 针对呼叫中心的项目绩效偏差管理提出了具体的方法和解决方案 初步 解决了一些偏差管理的实际问题 为呼叫中心的项目绩效管理提供了一定的管理方 案 第五章一结论和展望 主要对该论文从理论成果 技术和方法成果 实践成果作了总 结 归纳了几条结论 并提出了今后的研究方向 第五节论文贡献 实际应用贡献 1 根据项目绩效管理的研究 分析了目前呼叫中心行业中项目绩效的特点和主要 问题 将理论和方法应用到实际呼叫中心项目绩效管理中去 提高呼叫中心项目管理的 效率 具有很强的实际意义 2 根据偏差问题的研究 为呼叫中心项目管理中的绩效偏差提出了很好的管理方 法和手段 其中包括识别 评估 分析 控制 并提供了针对性解决方案 北京邮电大学硕士学位论文 第二章项目绩效管理的理论研究 第一节项目绩效管理 1 项目绩效管理概念 项目绩效管理 P e r f o r 眦n c eM a n a g e m e n t 在人力资源管理中是个重要的概念 英文的P e r f o r l I l a n c e 翻译成中文有履行 执行 成绩 性能 表演 演奏等含义 项目 绩效管理中的 绩效 究竟是什么含义呢 从字面上理解 绩效就是业绩与效能 项目 绩效管理则是对于项目本身的业绩与效能进行管理 通常的理解有四种 1 项目绩效就是项目的结果 即对项目具有效益 具有贡献的结果 结果有长期 中期 短期之分 在财务上通常是以年为周期的 但是对于项目的实施方而言 项目整 体结果都是所关注的对象 所以无论是长期 中期还是短期的结果都是绩效管理关注的 对象 长期结果无法在当期体现 只能通过项目倡导的行为方式来推动 2 绩效的目标是行为 而不是结果 但是如果行为不能带来结果 比如以很高的 出勤率并不代表效率的提高 那么这种所谓的绩效对于项目而言有什么意义呢 3 个体特征可以反映绩效水平 工业心理学家的研究结果认为项目成员的个性特 征 比如性格 技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果 不能否定技能对 于提高生产效率的意义 但是一个技能很高的建筑工人 并不等同于他的工作效率比别 人高1 4 项目绩效管理的对象是战略的实施过程 绩效管理是一个从设定目标 实施计 划到绩效考核 结果运用的完整流程 绩效考核只是其中一环而已 项目绩效管理所关 注的对象也就是项目管理的过程一一在项目的各个阶段和环节对管理对象进行监控 支持 采用这种论点的项目比较强调辅导 反馈等管理环节 有聪明的项目经理概括说 你期望得到什么 什么就是绩效 但是项目绩效管理 是由各项目实施人员具体执行的 而项目实施人员由于其位置 利益的不同 其所追求 的结果是不一样的 而项目经理希望得到的往往也包含着多种目标 所以对于项目绩效 不能指望项目参与人员自己去定义 具体到每一个项目 它的绩效含义是什么 应当根 据具体情况来确定 也许包括了以上四个答案 也许只是其中一个 另一个问题是 项 北京邮电大学硕士学位论文 目 团队与个人的绩效含义是否一致 如果一个项目的责权利结构清晰 那么项目的一 把手就应当对项目绩效负责 从这个意义上而言 项目绩效与个人绩效是有机联系的 项目绩效建立在个人 团队绩效的基础上 并且是可以重合考量的 2 项目绩效管理的意义 多伦多大学的一位学者风趣地把项目绩效管理比做汽车座位上的安全带 大家 都认为很有必要 但都不喜欢去使用它 1 绩效管理的意义 概要而言有如下几点 项目绩效管理的核心目的是通过提高项目成员的绩效水平来提高项目或者团队 的绩效 在绩效管理的过程中 我们达到了许多目的 如项目成员的参与管理 他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉 项目目标的统一 通 过自上而下的分解目标 避免团队与项目成员目标偏离项目目标 一年中多次 的评估与奖惩 实现项目对目标的监控实施 保证工作目标的按时完成 以上 这一切都是为了提高项目或团队的效率 保证实旌项目目标 绩效管理为项目管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 绩效管理改变了以往 纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法 要求管理者与被管理者双方定期 就其工作行为与结果进行沟通 评判 反馈 辅导 项目经理对项目成员的能 力进行培训 开发 对其职业发展进行辅导与激励 客观上提供了一个十分实 用的平台 绩效管理为项目管理中的具体实施细节提供了必要的依据 通过绩效管理 实 旎绩效考核 为项目成员的管理决策 如辞退 晋升 转岗 降职等提供了必 要的依据 同时也解决了项目成员的培训 薪酬 职业规划等问题 使之行之 有据 这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原 因 第三条所说的作用在法律上是非常重要的 在一个劳动法律健全的国家 招聘 录 用 考核 辞退甚至企业内部的奖金 晋升都是受到国家或社会公平就业项目监督 的 如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由 企业往往会遭受法庭或者社 会公平就业项目的制裁 而这种证据一般都来自于绩效管理 为此 绩效管理程序 必须有明确的成文制度 在新项目成员来之后必须被明确告知 在绩效管理的每一 个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可 2 项目绩效管理的方法 北京邮电大学硕士学位论文 根据人们对项目绩效含义的理解 相应的诞生了各种项目绩效管理的方法 具体方 式发展到今天已经有几十种之多 从考核指标和考核标准派生源来分 一般可以分类为 1 基于工作过程和工作结果的 2 基于职位要求的 包括工作职责所要求的能 力 性格等 3 基于战略的考核方法 也