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项目风险管理 主讲人 要军杰 风险管理 一项投资活动 一组数据 世界500强企业 平均寿命40 50年世界1000强企业 平均寿命30年欧洲和日本企业 平均寿命12 5年中国集团公司 平均寿命7 8年中国中小企业 平均寿命3 4年由于中国90 以上的企业是中小企业 据此推算 中国企业的平均寿命约3 5岁 项目管理内容 第1节项目风险管理概述 一 项目风险的定义及特点项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性 项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离 并给项目干系人带来损失的可能性 项目的风险是由项目的不确定性造成的 不能消除 只能降低 风险度 风险的发生概率和风险的影响程度 特点 1 客观性 2 不确定性 3 相对性 4 可变性 5 阶段性 6 对称性 诺华诺德 NYSE NVO 的NovoSeven是重组人活化凝血因子VII 批准适应症为血友病和某些手术大出血 2006年的全球销售额为10亿美元 占公司销售总额的15 在临床实践中 发现NovoSeven对各种大出血有很好的疗效 所以 诺华诺德正在进行一系列的临床研究 其中 最主要的新增适应症就是脑出血 如果被问及 脑出血后最有效的止血药是什么 我国10个脑外科医生中9个会告诉你是NovoSeven 这也正是II期临床研究的结果 风险的潜在阶段 然而 由22个国家821名患者参加的III期临床研究证实 NovoSeven并不能在90天内减少脑出血的死亡和肢体障碍后遗症 虽然临床研究显示NovoSeven能够显著减少脑出血 提示脑出血后采取积极的止血措施并不能降低死亡率和肢体障碍等后遗症 这与我们目前的临床认识显著不同 风险的发生阶段 诺华诺德在2007年5月宣布放弃申报NovoSeven脑出血新增适应症上市 风险的后果阶段 二 项目风险管理 项目风险管理是指通过风险识别 风险评估去认识项目的风险 并以此为基础合理地使用各种管理方法 技术和手段对项目风险实行有效的控制 妥善处理风险事件所造成的不利后果 以最少的成本保证项目总体目标的实现的管理过程 三 项目风险的来源 主要从两个方面进行分析 一 项目启动与策划过程中的风险 二 项目实施与收尾过程中的风险 一 项目启动与策划过程中的风险 1 项目投标 报价 风险2 项目融资风险3 项目环境风险4 合同风险 二 项目实施与收尾过程中的风险 1 设计风险2 采购风险3 施工风险4 试运行 开车 风险5 项目管理风险6 项目收尾风险 第2节项目风险识别 何时进行风险识别 在项目开始时就进行风险识别 在每一个阶段 特别是在每个阶段的开始进行风险识别 反复执行的 Iterative 一 项目风险识别的依据 1 成果说明 主要依据 2 历史资料 来源于历史项目的各种原始记录 公用数据库 项目团队成员的经验等 3 项目计划的信息 4 项目风险的种类 为风险识别提供了一个总的框架 项目技术风险项目质量风险项目组织风险项目财务风险 5 制约因素和假设条件 二 项目风险识别的工具和方法 1 头脑风暴法 2 德尔菲法 3 风险检查表 4 流程图 5 系统分解法 6 情景分析法 三 项目风险识别的结果 1 已识别的项目风险 项目风险清单 最重要 2 潜在的项目风险 可主观判断 不可忽视 3 对项目管理其他方面的改进 第3节项目风险评估 一 项目风险评估的依据 1 已识别的风险 基础 2 项目的进展情况 一般随项目的进展风险逐渐降低 3 项目的性质 简单的项目风险程度低 相应地 复杂的或者高新技术的项目风险程度则较高 4 数据的准确性和可靠性 5 风险的重要性水平 二 风险评估的工具和技术 1 统计法 2 风险值法 3 决策树方法 例某项目准备投产两种产品甲和乙 分别需投资55万元和60万元 两种产品的生产年限是一样的 经过市场调研 预测新产品上市后 畅销的概率是60 滞销概率为40 甲 乙两种产品在不同情况下的收益如下表 使用决策树法进行分析并指出应投产哪个产品 0 1 2 畅销60 畅销60 180万元 滞销40 滞销40 100万元 200万元 140万元 60万元 乙产品 55万元 甲产品 投产甲产品 节点1 180 60 100 40 68 万元 投产乙产品 节点2 200 60 140 40 64 万元 决策节点0 max 68 55 64 60 13 万元 因此 应投产甲产品 决策树 牢记 一棵决策树 在模拟未来事件要使用期望货币值 ExpectedMonetaryValue 利用互斥事件 4 模拟法 用计算机模拟项目实际运行情况 适用于项目成本风险和进度风险估算 5 专家判断 作为补充 6 其他方法 层次分析法 要素加权平均法 不确定性分析方法 模糊综合评价法等 三 风险评估的结果 量化的项目风险清单 1 项目风险发生的概率大小 2 项目风险可能影响的范围 3 对项目风险预期发生时间的估算 4 项目风险可能产生的后果 5 项目风险等级的确定 灾难级 严重级 轻微级 忽略级 第4节项目风险应对 风险评估 风险超过了项目干系人能够接受的水平 停止甚至取消项目 项目风险在项目干系人能够接受的范围内 进行风险应对 把风险降到最小 拯救项目 一 项目风险应对的依据 1 量化的项目风险清单 2 项目团队抗风险的能力 3 可供选择的风险应对措施 二 项目风险应对的工具和方法 1 回避风险 Avoidance 重新制定计划 改变项目范围 以躲避风险 2 转移风险 Deflection Transfer allocate 通过责任分配 保险 担保 出售 制定合同 外包等方式使其他人对风险负责 3 减轻风险 Mitigation 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响 减小其发生概率 4 接受风险 Acceptance 如果风险发生 什么措施也不采取 接受之 或者采取见机行事的策略 workarounds 又叫 权变措施 三 项目风险应对的结果 1 项目风险管理计划 2 应急计划 ContingencyPlanning 包括风险的描述 完成计划的假设 风险出现的可能性 风险的影响及适当的反应 3 应急储备 ContingencyReserves 第5节项目风险控制 建立项目风险控制体系 建立项目风险控制体系 确定项目要控制的风险事件 落实项目风险控制的责任 实施和跟踪项目风险的控制 确定项目是否消除 是 否 项目风险的识别和评估 项目风险控制流程图 一 项目风险控制的依据 1 项目风险管理计划 2