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西门子高层谈人事管理“西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。” 问题：企业缺乏管理人才储备 去年年底，北大国际项目和世界最大的猎头公司光辉国际一起做了一个中国企业管理人才的调查。 得出的关于企业人才方面的结论是，被调查人的企业在今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战，这个比例是相当惊人的！ 在调查当中，有被调查者认为自己今后两年有可能或者很有可能会离开公司，其中有是属于部门经理和地区经理，实际是中层管理人员。这个发现是非常有趣的。 为什么有这么多人会离开？的人认为企业没有建立起长远的发展计划，的人认为没有一个有效的评估系统，其次是企业管理人员机制不健全，只有进入没有退出的，没有建立独特的企业文化。 近日，西门子（中国）有限公司和北大国际启动了本土“精英管理人才联合培养计划”。西门子一向以它的人员流失率低而著称，在签字仪式后，记者与西门子全球总部人事副总裁先生探讨了西门子公司在人力资源管理方面的经验。年西门子“工龄”体会金钱买不来员工积极性 “联想集团人事部门的主管问我在西门子公司工作了多长时间，我说工作了年。他问我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必须要有一个非常好的领导和发展的机制。说：“我深信今天一个企业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。”员工对话把你的责任写清楚 根据的介绍，西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对话结果的文件放在人力部门存档。 在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一定要用书面的形式写出，而且要员工同意。 说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标，一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。”员工对话你的未来我们一起讨论 说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论，这一点是非常重要的。”认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。 在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作，员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 说：“给他们加薪左右，也许他们能留住年左右，但从长期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多少，当然这是跟业绩联系在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估，进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。 “西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”说，“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。” 西门子是否青睐？西门子如何应对“挖墙脚”？ 问：中国有很多国外名校，如哈佛、沃顿的回国来工作，北大国际是一个中国一流的培训项目，西门子公司作为一流的公司，你们在招聘员工时是否会比较看重哈佛及当地毕业生的？他们有什么区别？西门子（中国）有限公司执行副总裁： 有一个欧洲非常有名的教授跟我这样说，“世界各地的教科书都是一样的。”所以，最重要的就是你有了证书之后，你是如何运用你的知识的。 我在招聘的时候，我会觉得他个人的简历有一些光彩，基本的一个了解是这个人很聪明，否则他就不会成为最好的一个项目的毕业生。 一个员工在公司内部的发展，他正常的发展趋向有三个组成部分。首先是学习教育；其次是体现出业绩；第三个是提升。一个员工无论他有什么样的背景，他把工作做砸了，不论他是北大的还是哈佛的，他都将被炒鱿鱼。 我们西门子更有意义的是有国际工作的经验，一位中国本地的员工送到西门子国外一个公司，两到三年让他去有一个新的认识角度。只是一张入场券。 问：在西门子年发展过程中，形成一套完整的体系，这个体系有很多值得其他企业学习的，我想了解一下在西门子发展的过程中遇到的一些困难。比方说我们一个很重要的部门经理，忽然被企业挖走了，这样的话我们应该怎么面对这种事情？西门子全球总部人事副总裁： 刚才我跟大家提到我们西门子公司，每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利亚、在任何地方这样做都是必须的。 通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当中有没有人能代替他。我们都制定了一个突