中国连锁超市采购管理.doc

. 摘要连锁超市的经营包括采购管理、营运管理两个重要环节，其中采购管理是连锁超市经营中的核心环节，贯穿了超市经营的全过程。连锁超市的采购管理包括采购组织结构的设计、供应商管理、商品结构和品类管理、采购人员的绩效考核和激励等诸多方面，每个方面的提升和改进都能对连锁超市的采购管理带来积极的影响。连锁超市通过提高采购管理水平、增加采购环节的收益可以比商品销售更快更轻松的获取利润。采购管理水平的高低不仅关系着连锁超市是不是能有效降低成本，而且还会影响到连锁超市的盈利状况，并最终关系到连锁超市的核心竞争力。在本文中，笔者借鉴国外连锁超市的先进经验，并结合自己在国内某大型连锁超市采购部门的工作经验，首先介绍了国内外连锁超市采购部门常见的组织架构的形式、采购部门的日常工作内容以及采购人员的工作职责；然后针对当前国内连锁超市与供应商之间的关系现状，提出加强供应商管理的思路；接下来，本文分析了国内连锁超市在实施品类管理中存在的问题，并给出了笔者解决这些问题的想法；最后，本文分析了当前国内连锁超市在采购人员的绩效考核和激励制度上存在的问题，并结合国内超市的实际情况，设计了一套适合国内连锁超市的采购人员绩效考核指标和激励机制。关键词：连锁超市采购管理供应商品类管理I 1 绪论1.1 本文研究的背景和意义自上世纪九十年代国际零售巨头沃尔玛、家乐福进入中国市场以来，其他的外资连锁企业如麦德龙、伊藤洋华堂、吉之岛、易初莲花、乐购等等也接踵而至，外资连锁企业凭借其雄厚的资金实力和领先的管理经验，在中国市场大肆扩张，在这样的形势下，一批中国民族连锁零售企业如百联、万佳、新一佳等积极应战，在同国外零售巨头的较量中不断的提高和完善。但我们也应该看到，与国际连锁巨头相比，我国的连锁超市行业还处于相对较低的发展阶段，从卖场的设计，到采购管理，以及企业的经营方式等许多方面来看，国内连锁企业同国外连锁巨头相比都存在很大差距。连锁超市的经营包括采购、营运等多个环节，其中采购管理是连锁超市经营中的核心环节，采购成本是连锁超市行业经营成本的主体，众所周知，连锁超市企业的利润率是较低的，根据国家信息中心的数据，目前连锁超市企业平均利润率仅为 0. 91%，连锁超市百强的净利润率为 1. 32%。连锁超市通过提高采购管理水平、增加采购环节的收益可以比商品销售更快更轻松的获取利润，采购环节中每 1元钱的节省都会直接转化成 1元钱的利润。在其他条件不变的情况下，假设连锁超市的利润率为 2%，要想靠增加销售来获取 1元钱利润，则需要多销售 50元的产品。从采购的角度降低 1元钱的成本远比从销售中多卖 50元的产品要容易得多，成本也要低得多。可以说：采购管理工作直接关系到连锁超市企业的核心竞争力。连锁超市的采购管理是一个系统的过程，包括采购组织的设计、供应商管理、商品结构和品类的管理、采购人员的管理等诸多方面，每个方面的提升和改进都能对连锁超市的采购管理带来积极的影响。可以看到的是，国内的连锁零售企业在发展过程中从国外同行那里学到了一些采购管理的先进经验，但也还存在许多问题，采购过程中许多环节的低效率大大增加了企业成本，也挫伤了采购人员和供应商的积极性。因此，对连锁超市的采购管理工作进行研究，改善低效率的环节、最大程度的降低成本、与供应商建1 立良好的关系、提高采购人员工作的积极性，实现连锁超市效益最大化，具有比较重要的理论价值和现实指导意义。1.2连锁超市采购管理中存在的问题中国连锁超市正在经历一个高速发展的时期，在与外资零售巨头的竞争中，国内连锁超市的采购水平得到了较大的发展，采购技术得到了提高，但是，与此同时，我们也应该看到中国连锁超市采购管理中普遍存在的一些问题：（1）连锁超市与供应商关系紧张，连锁超市与供应商的关系是当前零售业发展中的一个焦点问题。连锁超市的销售利润很少甚至不赚钱，其商业利润主要来源于收取各种进场费和返佣、合同续签费、条码费、货架费、端架费、节庆赞助费、供应商承担的各种让利促销费用等，这些费用已经占到产品销售额的 26% 以上。而零售商一面盘剥供1应商，另一方面又利用供应商的资金大肆圈地，使得零售商与供应商形成对立之势。根据中国连锁业协会和普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示：当前，消费品制造商对零售商的满意度只有 33.3%。（2）连锁超市缺货率过高，有调查显示，国内连锁超市的平均缺货率为 9.9%，远高于外国同行的水平，每年因畅销商品未能及时上架销售导致的损失就高达 830亿元人民币。假冒伪劣商品对顾客造成伤害的件时有出现，导致顾客对连锁超市的满意度不断下降。（3）采购部门组织架构设置不合理，岗位职责不清晰，采购人员工作效率低下。同时，缺乏有效的采购人员激励机制，绩效评估流于形式，采购部门腐败现象经常发生，人员流动性大，企业留不住有能力的专业采购人才。（4）采购部门信息技术的利用水平远落后于国外同行。尽管国内连锁企业已经大量使用计算机管理，但管理的层次比较浅。外资连锁企业已经熟练使用的电子数据交换（EDI）、快速响应系统（QR）、高效消费者反应系统（ECR）、品类管理（CM）、协作计划、预测和补货（CPFR）等技术手段在我国还处于起步阶段。连锁超市信息技术水平的落后使得国内连锁超市的采购决策水平落后于国外同行，采购效率相对低下。2 1.3论文结构安排和研究方法1.3.1论文结构安排本文从当前国内连锁超市采购管理存在的问题入手，重点对连锁超市采购部门的结构设置、供应商管理、品类管理、采购部门绩效管理等几方面进行分析研究。采购组织的合理性是采购部门高效运作的基础，本文首先对国内外连锁超市的采购组织结构进行了对比，分析了国外连锁超市采购结构的合理性，期待能为国内连锁超市采购部门的组织设计提供借鉴。接下来，本文分供应商管理、品类管理、绩效管理三个模块进行研究，在供应商管理模块，着重分析当前国内连锁超市供应商选择和关系管理中所存在的问题，提出了供应商评价选择的标准以及加强供应商关系管理的措施；在品类管理模块，对国内外连锁超市实施品类管理的现状进行了介绍，针对国内连锁超市实施品类管理中存在的问题给出了解决问题的思路；在绩效考核和激励机制模块，笔者在查阅大量文献资料后，结合自己的工作经验，设计了一套采购人员绩效考核指标和适合国内连锁超市的采购人员激励制度。其研究结构如图 1- 1所示。1.3.2论文研究方法本文运用的主要研究方法有：运用对比的方法，对国内和国外连锁超市采购组织架构的现状进行了比较分析，针对国内连锁超市在组织架构设置方面的缺陷提出了改进意见；运用理论联系实际的方法，依据收集的文献和连锁超市实际的数据资料，对连锁超市采购各环节的现状进行了多角度的分析。3 本文研究背景及意义；论文结构安排和研究方法第一章绪论在分析国内外连锁超市差距的基础上，提出组织结构设计和采购工作内容第二章连锁超市采购组织结构设计分析了供应商管理的现状，主要提出了供应商选择与评价及关系管理策略第三章连锁超市供应商管理策略分析了国内连锁超市品类管理现状并提出了解决品类管理问题的思路第四章连锁超市品类管理策略在分析当前问题的基础上提出了采购人员绩效考核标准和激励制度第五章连锁超市采购管理中的绩效考核和员工激励图 11论文结构安排图4 2连锁超市采购组织结构设计连锁超市采购机构的设置一般分为两种，一是非正式的采购组织，即由各门店中的销售人员兼任商品的采购工作，这种采购模式在零售业内叫做“营采合一”，其优点在于采购人员可以根据门店的销售情况迅速引进商品以满足顾客需求，但其缺点也很明显：采购量太小无法取得较低的进货价，同竞争对手相比无价格优势；难以对采购人员加以控制，容易滋生腐败。二是正式的采购组织，设立专职采购部门，采购人员专业化，其职权分明，目标清晰。这样的组织设置采购人员工作效率高而且易于管理。2.1国内外连锁超市采购组织结构的比较连锁超市企业采购部门的架构设计因规模的不同而存在差别，规模较小的超市因采购额相对较小，采购工作较简单，并没有对采购部门进行严格的部门划分，几名采购人员就可以处理日常的采购事物。而大型连锁超市则会将采购部门按分类设置为多个小的采购部门，并安排专业的采购人员进行管理。2.1.1国内连锁超市的采购部门结构设置一般来说，国内大型连锁超市的采购部门都将专职采购部门划分为生鲜、食品、非食品三大部门，每个部门下设 57个小部门，共计 16个左右的小部门。每个小部门管理数个商品分类，每个部门设置多名采购人员来分别管理小部门中不同的商品分类，处理跟供货商的合同谈判、促销活动的规划安排、新商品的引进和滞销品的淘汰等日常采购工作。在三大专职采购部门之外，许多国内连锁超市都设立了一个商品行政部门，该部门主要从事一些服务性的工作：如新商品资料或促销商品资料录入电脑系统；审核采购与供应商所签署的合同、协议等各种单据；归档和保管采购与供应商来往函件等。商品行政部门起到了对专职采购部门服务和监督的双重作用，如图 2-1。5 采购副总裁生鲜采购食品采购部 部非食品采商品行政购部 部家庭用品文化用品休闲用品家电部非季节性季节性服鞋部部部部服饰部饰部图 2-1国内连锁超市组织结构图2.1.2国外连锁超市采购部门的结构设置国际零售巨头大多是将采购和营运部门完全分开，采用中央集权的采购模式。比较有代表性的两家国际性的连锁企业沃尔玛和家乐福公司采用不一样的采购模式。沃尔玛强调采购的绝对权威，由采购部门确定卖场的棚格图（即商品陈列位置图），商品位置确定后，在未经采购同意的情况下卖场营运人员无权调整采购引进的商品，同时，卖场营运工作人员必须无条件陈列采购人员安排的促销商品。家乐福的做法则不一样，卖场营运工作人员在不通过采购的情况下，可以根据当时的实际情况，灵活调整商品排面，安排促销。国际零售巨头采购部门的相同之处在于：采购部门的结构设置大多都是将采购部门划分为若干个小部门，安排专门的采购经理来负责商品的采购工作。相对于国内的连锁超市企业，几家国际巨头的采购部门划分更细，对商品和供应商的维护更到位。国内企业一般从节省人力成本的角度出发，一名采购经理负责几个甚至十几个分类的采购管理。国际巨头更细致的分工使得其采购人员有更多的精力去“精耕细作”，使得其商品结构更加合理，供应商的合作更加顺畅。而国内超市的采购人员，因其负责的分类6 要多于国际连锁超市的采购人员，而且在流程设置，信息系统等各方面都落后于国外同行，因此，国内连锁超市与供应商的合作默契程度要低于国际连锁超市企业，同时，采购效率较低。如图 2-2采购总监PB采购区域采购总监区域采购总监家居及季节用品部区域商品经理采购经理物流总监成衣部杂货部区域商品经理采购经理食品部DC商品陈列数据处理部采购经理培训部商品计划部采购助理采购助理图 2-2欧美连锁超市组织架构图7 2.2 连锁超市采购工作的内容连锁超市的采购工作内容主要包括：首先按照目标顾客的需求确认商品采购目录（商品组织表），接下来，遵循商品组织表挑选和整合符合自身发展的供货商渠道，洽谈、签订合同，并下单订货，确保采购商品按时按量到达门店。2.2.1确定商品组织表商品组织表是超市所经营全部商品的目录，是超市采购商品的指导性文件。连锁超市所制定的商品组织表是按照部门、大分类、中分类、小分类、商品的层次，将消费者的需求具体的体现出来，如表 2-1。一般来说，每个小分类代表一种顾客需求，商品组织表将采购部各部门中数以万计的商品按大中小分类管理起来，结合顾客的需求和门店的实际陈列位置等因素，设定商品定编数，作为采购人员引进和淘汰商品的标准。连锁超市按照商品组织表经营商品，可以充分满足消费者的需求，控制商品经营的范围和数量，避免商品引进中的盲目性。2.2.2合理选择和整合采购渠道连锁超市的采购渠道多种多样，在当前市场秩序混乱、流通渠道不规范，制造商、分销商、中间商、代理商各打各的算盘的情况下，选择采购渠道要慎之又慎。从笔者几年来实际采购工作的经验来看，连锁超市的采购渠道主要有：（1）自有品牌供应商。当前，国内大多数大型连锁超市都有自己品牌的商品，但相对国外零售巨头来说，国内连锁超市的自有品牌商品的销售份额仍然较小，如位居广东省零售业第二名的新一佳超市，2006年自有品牌商品的销售额约为 1830万左右（该公司 2006年总销售额为 142亿）。部分自有品牌商品来源于连锁超市自办的加工厂或车间（主要是生鲜类商品），其他的食品和非食品类商品多来自与连锁超市签订自有品牌商品合作协议的大型生产商，他们按照连锁超市对商品的花色、款式、价格、质量等要求生产商品，这些商品打连锁超市自有的品牌。连锁超市掌握销售渠道终端，对市场的变化和顾客的需求有更准确的把握，因此，连锁超市的自有品牌商品一般都更受消费者8 欢迎，周转较快。表 2-1国内某连锁超市商品组织表（部分）定编数部门大分类中分类小分类分类名称定编数（A定编数（B定编数（C33休闲用品电器1350103122950871124003763300330000330001便携式灯具袖珍手电筒33000000233000001手电筒33000002应急灯33000003节能灯泡管33000004缆索灯灯泡33233133110032528410333000100标准灯泡33000101蘑菇灯泡33000102球型灯泡33000103烛型灯泡33000104管状灯泡33000105特殊灯泡33000106卤素灯泡管33000107便携式灯泡33000108日光灯管环型灯管灯架43153122133133033133144133000233000377433000200长日光灯架33000201强光射灯33000202震流器延长线33222122119217011033000300电缆盘33000301延长线33000302两米线接线板33000303三米线接线板33000304五米线接线板222885443331（2）企业原有供应商。大型连锁超市在多年的运作之中，存在大量的与之形成固定合作关系的外部供应商，这部分供应商性质不一，既有生产商，也有各级代理商和批发商，连锁超市在与这些供应商的交往中，对其公司的实力、信誉以及其所供商品的质量、价格、款式都比较熟悉，因此，在选择供应商渠道时，会对这些原有的外部供应商9 优先考虑，这样不但可以降低市场风险，而且可以降低因选择供应商和选择商品所产生的商品采购成本。（3）新供应商。由于市场竞争的激烈，新产品、高科技产品不断出现，自中国加入WTO以来，国外进口商品潮水般涌入，连锁超市需要大量的新供应商，选择新的供货渠道是商品采购的重要决策，合理、科学地选择新供应商需要从以下几个方面进行分析比较：货源的可靠程度。主要分析供应商的商品供货能力和供应商信誉，包括供应商是否能够按照双方约定的数量、质量准时交货，供应商的信誉如何，合同履约率如何等；商品质量和价格。主要是考察供应商所供商品质量是否符合有关标准和规范，能否满足消费者的需求，商品的档次、等级是否与企业形象相符，供货价格是否合理，与竞争对手相比是否有优势；交货时间及方式。主要考察供应商是否拥有良好的配送体系，是否能在尽可能短的时间内将货送到门店或连锁超市的配送中心，最大限度的避免缺货的现象；交易条件。主要考察供应商能够接受的结算期和结算方式，以及供应商能否在新产品的开发、促销活动的配合、广告费用赞助等方面给予连锁超市更多的支持2。为了保证货源质量，连锁超市商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以便借助信息资料来选择评估供应商。2.2.3谈判、签订合同在对供应商进行选择谈判的基础上，零供双方必须就商品采购的具体条件进行谈判。双方谈判的主要内容包括：商品的质量、数量、品种、花色、规格、包装、价格、结算期、结算方式、交货期、交货方式等。当前国内连锁超市的商品采购合同包括以下主要内容：货物的品名、规格；通道费用的约定；贷款的结算期和结算方式；供货的价格；交货期以及交货方式；争议的预防及处理约定。签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各自的责任和义务。供应商应按合同交货，连锁超市则应该按照合同约定及时支付货款。2.2.4订货、验收连锁超市采购的商品到达门店或指定的配送中心，要及时组织商品验收工作，对商10 品进行认真检验。商品验收应坚持按采购合同约定办事，要求商品数量准确、质量完好、包装及规格符合约定、进货凭证齐全。在商品验收中要做好记录，连锁超市的收货人员应在验收单据上注明商品编号、价格、到货日期。对于验收中发现的问题，应及时与运输部门和供应商联系解决。2.3连锁超市采购人员的工作职责连锁超市行业是一个非常注重细节的行业，当前国内连锁超市的采购人员的工作职责也有许多规定，本文将按照采购部门各级职位分别介绍采购人员的工作职责。2.3.1采购管理人员的工作职责采购管理人员包括采购总监和采购经理，采购管理人员是采购决策的制订者，其主要职责是制订公司总体采购规划、年度计划，并督促采购作业人员执行和及时完成计划。（1）采购总监的工作职责包括：根据公司的经营规划制定公司总的采购政策；制定采购部各部门的业绩指标并督促各部门遵照完成；制定公司采购部门的人员架构；指定公司价格政策，确保销售额和合理的毛利率水平；检查各项工作指标的完成情况，并定期召开采购经理会议，分析并解决问题；负责年度、季度、月度促销计划的制订和监督落实；定期给予采购人员相应的培训,提升采购人员专业水平；负责采购员工的考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等；（2）采购经理的工作职责包括：负责本部门的毛利率和销售额、库存周转预算；指导采购主管开展工作，并完成每年的毛利、销售额和库存控制指标；发展与供应商的业务关系；督促落实每期促销计划，审核促销品项和价格；制订新商品引进计划和旧商品汰换计划并监督落实；直接参与重点供应商的谈判维护等工作，为公司争取最大利益；负责对采购作业人员进行业务培训和管理；决定与供应商的合作方式、审核与供应商的交易条件；负责执行采购总监的工作计划。11 2.3.2采购作业人员的职责采购作业人员包括采购主管和采购助理。采购作业人员是采购计划的执行者，他们直接与供应商打交道，职责分明才能使采购人员任务明确和高效率工作，他们工作效率的高低对连锁超市企业竞争力具有重要影响。（1）采购主管的工作职责包括：完成公司各项预算指标。采购主管对于公司分配的销售额、毛利额、营业外收入等各项指标负有绝对责任；处理采购日常工作，包括合同的谈判，促销的安排，新品的引进和滞销品的淘汰，库存的控制等；完善所负责部门的商品结构。商品结构是否合理是一个超市销售额好坏的关键因素。采购主管应根据电脑数据，定期分析本部门商品结构是否合理，及时对商品结构进行调整；加强与卖场管理人员的沟通，及时解决各种营运问题；收集商品信息，主要包括本部门销售、毛利、收费等数据，顾客需求信息，竞争对手的价格、新品、促销等信息，以及所处行业的成本变动信息等。（2）采购助理的工作职责包括：协助采购主管处理合同谈判，促销安排等日常工作；资料的归类和建档，日常的文书作业；对竞争对手的市调；预约和接待供应商；协助采购主管下新品订单和紧急订单；采购费用的统一申请与报支；协助采购主管对销售数据进行分析总结。12 3连锁超市供应商管理策略供应商管理是零售业供应链上的一个重要环节，它建立在对企业供应商以及与供应商相关的信息完整有效的管理与运用的基础之上，本章分析了供应商管理的现状，明确了供应商管理的重要性，主要提出了供应商选择与评价及关系管理策略。3.1加强供应商管理的重要性连锁超市企业的供应商是满足顾客需求的一个重要环节，这一环节的失败将使得顾客无法获得满意的产品，因此，加强供应商管理对于连锁超市具有重要的意义。3.1.1有利于提高顾客的满意度当前，国内连锁超市与供应商之间的关系更多的是对立而非合作关系，双方都利用自己拥有的资源尽可能的占取对方的利益，其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。连锁超市作为委托人，构成博弈甲方，供应商作为代理人，构成博弈乙方，双方因利益冲突而博弈。在这样的博弈过程中，从经济学的角度看，存在着机会主义倾向。机会主义倾向一般表现为道德障碍，道德障碍指的是代理人利用自己的资源占有优势，通过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的，如供应商减少要素投入，偷工减料即是道德障碍的具体体现。由于双方的对立关系使得连锁超市无法对供应商的实际能力进行识别，无法对供应商加以信任，连锁超市为了确保自己采购商品相对于其他竞争对手更具有竞争性，只能在采购环节加大监管力度，这必然会使得采购成本上升，对顾客需求的反应速度也回被减慢。只有加强供应商管理，使得连锁超市与供应商之间相互信任，建立起真正的伙伴关系，实现信息共享，才可能对顾客的需求迅速做出反应，提高顾客的满意度。3.1.2有利于与供应商建立长期稳定的伙伴关系国内的连锁超市企业可以通过对供应商进行分类管理，集中管理资源对重点供应商13 和确保分类完整性的特殊供应商进行重点维护，与这些重要的供应商建立长期稳定的伙伴关系，减少处理日常问题和冲突的时间，各自将精力更多的放在产品的开发、供应以及销售方面，实现零供双方利益最大化。3.1.3有利于连锁超市取得更好的交易条件良好的供应商管理可以改善供应商在各环节与国内连锁超市的合作现状，如对库存的控制、收货的顺畅程度、新开发商品的推广、促销位置的支持、结算的及时准确程度等各方面得到及大的提升，这些改变都会导致供应商运作成本的降低和利润的提升，作为供应商合作伙伴的零售商，也自然会在商品质量，供货价格，合同返佣等各交易条件上得到更多的支持。3.2连锁超市供应商管理的内容供应商管理两个最重要的领域是对供应商的评价与选择、供应商关系管理。它不但包括对供应商的级别进行区分，对商品的引进渠道进行选择以及从商品的质量、花色、款式、价格、售后服务、交货期、结算期等方面对供应商进行综合的、动态的评估，还包括如何管理同供应商的关系。3.2.1连锁超市供应商的评价和选择要做好供应商的评价与选择，首先连锁超市企业必须通过收集供应商的各种信息来寻找潜在供应商，然后建立适合本企业实际情况的供应商考核标准对潜在供应商进行评估和选择。1）寻找潜在供应商寻找潜在供应商要求连锁超市企业建立有关于供应商信息的数据库，所包含的信息包括供应商名称、联系方式、所经营商品类别、价格、销售情况、最低订货量、交货期限等各项关于供应商的资料，以便于连锁企业采购总部和全国各区域采购部门在寻找潜在供应商的时候能得到有力的数据支持。完善的供应商信息资料有助于采购人员在供应14 商的选择中有的放矢。2）供应商的评估和选择好的供应商能够提供质量优良，价格有竞争优势的商品，能够在更短的交货期内交货，有比其他供应商更好的原材料采购渠道和新商品开发能力。供应商的支持是连锁超市在竞争中处于优势地位的保证。3.2.2连锁超市供应商关系管理在选择好供应商后，连锁超市将与供应商就合作合同条款展开谈判，并签订合同。在双方合作过程中，连锁超市的采购人员应及时解决与供应商合作的过程中出现的问题。在合作一定的时间后，连锁超市还应该对供应商的绩效进行评价，督促供应商改善不足之处，以使得双方的合作更加顺畅。1）供应商合同的谈判及签订连锁超市的采购人员在选择好供应商后就进入与供应商的合同谈判和签订阶段。在合同谈判过程中，双方需就经营品类范围、合作区域、合作期限、进货返佣、其他赞助费用、交货期、结算方式及结算期、交易价格、促销安排等各项问题进行磋商。在双方达成协议后，正式签订采购合同，采购合同是供需双方在执行物资供应或协作过程中，自愿签订的具有法律效力的契约，是企业间经济联系的主要形式，也是企业间落实货源、确立与供应商供需关系的纽带。国内连锁超市企业与供应商之间的采购合同常见的有三种形式：购销合同、代销合同、联营专柜合同。购销合同是以买断商品的方式合作，连锁超市在进货后按照合同约定的结算期向供应商支付货款，不考虑供应商所供商品的实际销售情况。这样买断经营的方式使供应商没有后顾之忧，因此能取得更优惠的进货价。沃尔玛的采购合同就都采用这种方式，国内的许多连锁超市现在也是采用这种方式跟供应商合作，但实际上在货款的支付环节并没有遵照合同执行，而是按销售情况结算货款，因此是这种购销实际上是流于形式。代销和联营专柜实际上都是寄售的形式，按月结算前月实际销售的金额，其不同之处在于代销方式跟购销方式一样存在下订单，验收等流程，而联营专柜则更灵活，连锁超市不向供应商下订单，由供应商派驻的专柜销售人员负责库存、进货、销售事宜，供应商自己定价，用超市提供的专柜编码销售，完成合15 同中议定的保底金额，按照实际销售金额结算。2）供应商的维护供应商的维护是指零供双方在开始合作后，超市采购人员就新品开发和滞销品的淘汰、促销活动的规划安排、订货送货、价格维护、货款结算、突发问题的处理等各方面与供应商的合作。国内连锁超市同国外零售巨头相比因管理制度和信息管理系统相对落后、硬件设施的投入相对较小、人员的编制相对更少，因此，在供应商的维护上需要更多精力的投入和更细致的工作。3）供应商绩效评价供应商绩效评价是供应商管理中的重要环节，有利于零售商分析对比各供应商的贡献度，淘汰不合格的供应商，找出重点供应商并做重点维护，使连锁超市能够保持优良的供应商结构。目前国内连锁超市的供应商绩效评价相对简单，连锁超市企业经营者多数只关心供应商的综合毛利额这一指标，即只考虑毛利额和营业外收入的总和，而对于供应商的开发创新能力、送货准确率、所供商品的品质等其他因素则缺乏考虑。这样的供应商评价只注重眼前利益，目光短浅，不能与供应商结成稳定的伙伴关系。3.3连锁超市供应商管理的现状国内的连锁零售企业在经历了十多年的发展之后，在对供应商的管理上仍然存在较多问题，主要表现在以下几个方面：3.3.1与供应商合作关系不紧密当前中国的零售市场中，连锁超市企业与供应商之间处于利益对立关系，连锁超市利用自己掌握终端渠道，销售量大的优势，不断向供应商压低进价、收取名目繁多的通道费用、以各种借口拖欠货款，通过牺牲供应商的利益来增加自己的收益；而供应商则隐瞒真实成本，以各种借口和方式变相提高供价。从供应链管理的角度考虑，连锁超市这种简单向供应商转移成本的做法并不能提升其竞争力，因为所有的成本最终会通过消费者购买商品的价格在终端体现出来。虽然国内许多连锁超市认识到管理对企业发展的16 重要性，不断学习新的管理理念，管理方法，但在与供应商的合作关系上，还未有大的提高。3.3.2缺乏对供应商进行分类管理当前，国内众多的连锁企业都没有对供应商进行分类管理，虽然将少数销售额大的供应商称为“战略合作伙伴”，但这种区别多是停留在口号上，连锁超市并没有在各项政策上对这些供应商区别对待。这样的供应商管理方式使得连锁超市本来就有限的管理资源又被分散，无法对重点供应商以及经营特色商品的供应商进行重点管理，导致了许多优秀的供应商资源的流失。国内许多连锁超市存在相对于国际零售企业分类经营不齐全的现象也是由于这种原因造成的。如相对于沃尔玛，家乐福，麦德龙等零售巨头，国内连锁超市的汽车用品类商品几乎是空白，在货架上基本上找不到这类商品，就是因为这类商品的销售特性要求零售商的区别对待和重点管理，而国内零售商因管理的落后却无暇顾及。虽然国内的采购人员能够认识到品类的齐全合理对超市经营的重要性，并不断填补缺项，引进新供应商，但缺乏好的维护和管理，没有从根本上解决问题，新引进的供应商逐渐在同国内零售商冲突中不断流失。3.3.3与供应商信息的共享程度低当前，国内连锁超市企业从商品的丰富程度，促销商品的价格的竞争力，排面陈列技术，促销活动的安排等各项表面的指标来看，与国际零售巨头的差距并不大，但实际上，两者的运做作效率和赢利能力上，却存在很大差距。根据国家信息中心的数据显示,2005年我国连锁超市百强的净利润率为 1.32%,而国外连锁超市平均利润率为 2.22%。其原因在于国内连锁超市后台产业链条效率低下，其根本原因在于零供之间信息共享程度低。连锁超市企业处于直接联系消费者的销售终端，只有将消费者的需求信息，商品的销售信息以最快最准确的方式传递给供应商，才能使消费者需求最快的得到满足。而国内的连锁超市的管理者观念相对保守，将从消费者处获得的需求信息，商品的销量和库存状况当成机密，不提供给供应商，而供应商也不向零售商提供商品的创新信息。这违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运做的思想，最终增加了17 连锁超市企业和供应商的信息成本和商品成本，降低了整个供应链的效率。3.4连锁超市供应商的选择评价标准供应商质量的高低直接影响连锁超市所经营的商品与竞争对手相比是否具有竞争力，连锁超市的管理者应充分重视这一环节，选择适合自己企业特点的供应商。在本节中，笔者结合自己的实际工作经验，提出如下的供应商选择评价标准。3.4.1供应商是否有较强的资金实力供应商具有较强的实力是能够同连锁超市正常合作的前提，外资连锁超市的规模巨大，即使是国内的许多连锁超市，在经过 10多年的发展之后，也形成了相当大的规模，2006年国内连锁超市排名第十七名的新一佳超市，其全年的销售额就达到了 142亿元人民币。众所周知，供货商在跟连锁超市的合作中，结款有一定的帐期，就以一家普通的非食品厂商为例，结款期一般为月结 45天，即供应商本月送的货，要到第三个月 15号以后才能结算，连锁超市销售额大，结算期长，没有一定资金实力的供应商，是无法跟连锁超市正常合作的。3.4.2供应商是否有过硬的产品连锁超市在对终端消费者的争夺中，高质量的商品以及新商品，是连锁超市取得竞争优势的重要保证。同时，连锁超市需要确保所合作的供应商提供之产品具有价格优势，当前，连锁超市之间的差异化并没有明显的体现出来，各企业之间的竞争在很大程度上就是商品价格的竞争，如果连锁超市的供应商所供商品在市场上没有价格优势，势必会使得连锁超市在竞争中处于不利的地位。3.4.3供应商是否能提供良好的服务供应商提供的服务包括售后服务、配送服务等方面。价格竞争的结果只会使得国内连锁超市的竞争者们在经营中利润越来越低，路子越来越窄。连锁超市必须在经营中走18 差异化的道路，培养自己的核心竞争力。售后服务就是价格竞争之外，各连锁超市企业争取消费者的一种重要手段。因此，售后服务质量的高低是连锁超市选择供应商的重要指标。供应商送货不及时或者送货期过长很容易造成连锁超市各门店排面的缺货，直接影响到连锁超市的销售额和顾客服务水平。当然，目前国内各连锁超市都认识到了物流对于零售行业的重要性。近几年来，国内许多连锁超市企业纷纷选择适合自己的配送模式，有建立自己的物流中心的，如万佳，新一佳等，也有通过第三方物流配送的，值得一提的是，目前在公认的在国内经营绩效最好的家乐福，并没有建立自己的物流配送体系，而是让供应商将货物直送到各门店，这样的配送模式的缺点，虽然在短期内因为其领先的营运管理水平带来的优势而没有体现出来，但随着竞争的进一步加剧，各连锁超市的营运能力不断提高，这样的配送模式是否还能保证其高于竞争对手一筹的盈利能力，值得商榷。3.4.4供应商是否有良好的沟通协调能力由于零售业本身就是一个工作繁琐，讲究细节的行业，加上零售业从业人员的高流动性，连锁超市同供应商之间的配合工作如订单的确认、促销商品的到货、营业外费用的确认和缴纳等等许多方面经常会出现一些问题，问题如果不能得到及时的沟通解决很可能会影响到双发的合作关系，所以，供应商具备较强的沟通能力也是零售商与供应商取得良好合作的保障。3.5连锁超市加强供应商关系管理的思路连锁超市在选择确定了供应商之后，着手与供应商建立关系就变得非常重要。连锁超市企业可通过对供应商的分类管理向不同类型的供应商提供有针对性的服务；可以通过对供应商的绩效管理和供应商激励提高供应商的贡献率；可以通过加强供应商的信息管理提升双方合作的效率。本节针对连锁超市企业如何加强供应商关系管理进行深入探讨。19 3.5.1对供应商实行分类管理对供应商进行分类管理是供应商关系管理的核心内容之一。根据对公司的重要性，连锁超市可将供应商分为战略供应商、优先供应商、考察供应商、消极淘汰供应商和积极淘汰供应商。战略供应商是指那些对公司有重要战略意义的供应商。该类供应商所提供的商品品牌知名度大、市场占有率高，缺乏替代者。他们的存在对连锁超市的经营发展至关重要，连锁超市对于这类供应商应该培养长期、稳定的关系。优先供应商是指虽然该类供应商提供的产品别的供应商也能提供，但连锁超市企业倾向于优先使用的供应商。优先供应商的确定是基于供应商的综合绩效，其待遇是通过该类供应商与连锁超市更积极的合作来的。例如同样的箱包产品，有好几家实力都接近的供应商都在经营，但公司优先选择某一家供应商，把好的店面位置让给这个供应商，就是基于该供应商的总体绩效表现。考察供应商一般是首次跟连锁超市合作的供应商，缺乏与超市打交道的经验，连锁超市对其实力、合作态度等各方面的表现认识还不够清楚，对于该类供应商一般给予一定期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降级为淘汰供应商。消极淘汰供应商是指其商品具有可替代性，与超市配合程度一般的供应商。连锁超市不应给这类供应商提供更多的支持。对于这类供应商，如果其对于超市的综合绩效较好，可以维持与其的合作，在连锁超市日常的品类调整和促销活动的竞争中，该类供应商会被逐渐淘汰出局。对于积极淘汰供应商，连锁超市应该尽快终止与其合作。但在终止合作之前，要确保替代供应商或者替代商品已到位，防止因为供应商清场对门店销售产生负面影响。3.5.2供应商绩效管理供应商的绩效管理主要是连锁超市为了保证所合作的供应商的质量，通过在所合作的供应商之间进行做比较，保留优秀的供应商，淘汰比较差的供应商，选择新的有实力的供应商。同时，通过供应商的绩效管理也可以了解供应商的不足之处，并将这些不足20 告知供应商，促进供应商及时改进，提高业绩，为双方在将来更好地合作打下良好的基础。为了科学的反映供应商对超市的贡献程度，应该建立科学的供应商绩效评价体系。评价供应商绩效的指标包括：质量、价格、实力、服务水平、毛利贡献率等。质量指标是评价供应商绩效最基本的指标，主要考核供应商是否通过了 ISO9000质量体系认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平等内容；时间指标主要包括供应商送货准时率、交货时间等；服务水平主要包括售后服务水平、供应商送货短交率、供应商的物流体系水平等指标。随着连锁超市在供应链中的地位不断的提高，连锁超市还应该从以下方面对供应商的绩效加以衡量：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则；供应商是否具有开拓创新意识；供应商是否具有良好的运作流程、规范的企业行为准则的现代企业管理制度；供应商是否具有良好的沟通协调能力等。3.5.3供应商激励连锁超市想要长期与供应商保持良好的合作关系，对供应商进行激励是十分有必要的。强调供应商激励机制是在将供应商作为连锁超市的战略伙伴的基础上，将供应商看成连锁超市有机整体的一部分，运用各种激励方式对战略伙伴关系加以强化和优化，降低零供双方的合作风险，减少机会主义行为的发生，从而增强整个供应链的整体运营效率。根据国内连锁超市发展现状，笔者认为以下几种激励方式比较具有可行性：（1）价格激励。价格是双方在利益分配上的直接体现，它包括供应链利润在零售商和供应商之间的分配，也包括由于合作关系管理产生的额外收益或损失在各个企业间的均衡3。价格的高低直接关系到连锁超市与供应商之间的利润分配，连锁超市在与供应商的价格谈判中，不能一味的强调低价政策，对于会影响到超市低价形象的敏感商品，一定要争取最低的进货价，对于大多数的销量较小的商品、非敏感商品和新商品，则要给予供应商一定的利润空间。（2）订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。国内的连锁超市拥有数21 千家供应商，每类商品都有多个供应商竞争来自于零售企业的订单，多的订单对供应商是一种激励。零售商将订单下到哪一家企业，下到哪一种行为类型的供应商，这种行为本身对供应商就是一种引导。如果零售商一味选择报价低但在交货期、质量等方面较差的供应商，那么供应商就只会追求低报价而忽视交货期与货物品质;反之，零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商，就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。所以，订单激励是供应商观察制造商诚信程度的基本依据4。（3）股权激励。股权激励是指连锁超市和供应商之间利用互相参股的形式对供应商进行激励，以此达到降低道德风险，加强合作的目的。股权激励是企业发展到一定阶段时必不可少的。连锁超市和供应商的互相参股可以使双方的合作的积极性提高，也会使双方的合作关系更稳定。（4）商誉激励。高的商誉来自其他企业和公众的评价，能够使得企业享有较高的社会地位。值得指出的是，国内连锁超市对供应商实行商誉激励，要以自身在供应商心目中有较好的商誉和口碑为前提。像目前国内许多超市言行不一，一面喊着与供应商实现双赢，一面拼命的对供应商进行压榨，在这种情况下，对供应商的商誉激励就注定只能流于形式，起不到任何效果。（5）淘汰激励。这是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平，作为核心企业的连锁超市应该对其供应商实施淘汰机制，淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制，让所有合作企业都有一种危机感：对优秀企业来说，淘汰弱者将使其获得更优秀的业绩；对业绩较差者来说，为避免被淘汰，必须努力求改进。这样一来，连锁超市能够定期淘汰跟不上自己发展的供应商，维持一个合理的供应商结构，从而使得自己在与同行业对手的竞争中赢得优势。3.5.4供应商信息管理信息流的是否畅通对于零售业的供应链的完善起着重要的作用，而要确保信息能在连锁超市与供应商之间及时传递，必须提高双方的信息化水平。相对于国际零售巨头先进的信息技术，国内连锁超市信息技术还较为落后，虽然已有部分国内连锁超市已经实施 ERP系统，但连锁企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，零供之间的22 数据共享程度较低。针对现状，笔者认为国内连锁企业可通过构建供应链协同系统来提高双方信息对接的水平，供应链协同系统分为三个子系统：供应商在线、EDI数据交换、VMI关键供应商管理库存。依靠这三个子系统来规范与供应商之间的业务协同体系。三个系统数据交换内容可以基本相同，交换平台与数据交换技术也基本相同，主要是为了针对具有不同流程的供应商。针对国内连锁企业的现状，应该对不同的供应商实施不同的信息化管理，目前多数本土连锁超市企业可以做到的是对 30%以上的关键供应商实行 VMI、80%以上的供应商实现 EDI、100%的供应商可以实行供应商在线 (Supplier-Link)查询，我们可以称之为 381工程。1）EDI数据交换系统电子数据交换技术(Electronic Date Interchange，EDI)是以条形码和标准化为基础的电子数据交换系统，将各种商业数据转变成电子信息，通过计算机进行交换。连锁超市中采用 EDI技术可以大大减少纸张票据，实现与供应链伙伴远距离的“无纸贸易”，提高交换速度，提高数据交换的准确性。EDI系统可以分为 4个部分：（1）基础数据对照系统：主要是提供连锁超市企业与供应商之间的商品编码、条形码、包装规格等编码对照，从而实现供应商、物流商与连锁企业的编码识别。（2）电子订货系统：电子订货系统 EOS(Electronic Ordering System)是将零售商所发生的订货数据输入电脑，通过电脑通讯网络连接的方式将资料传送至供应商处。EOS能使零售商与供应商之间正确、迅速的传送订货资料。（3）结算对帐系统：目前国内连锁超市与供应商的合作过程中，供应商结算是最为复杂的一个环节，即使有了 POS-ERP系统，效率