北大纵横—北京鲁艺房地产考核体系设计方案1211.doc

1 32 考核体系设计方案考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月二零零二年十月 2 32 目 录 第一篇 管理办法 1 第一章 总则 1 第二章 考核方法 1 第三章 月度考核 5 第四章 年度考核 6 第五章 申诉及其处理 8 第六章 附则 11 第二篇 实施细则 12 第一章 具体实施办法 12 第二章 考核评分表填表说明 16 第三篇 附件 17 附表一 部门 经理 月度绩效考核表 样例 17 附表二 部门经理月度周边绩效考核表 19 附件三 周边绩效评价标准 20 附表四 部门经理月度周边绩效评分统计表 21 附表五 部门经理月度管理绩效考核表 22 附件六 管理绩效评价标准 23 附表七 部门经理月度考核汇总表 24 附表八 副经理及一般员工考核表 错误 未定义书签 错误 未定义书签 附表九 部门副经理和一般员工年度考核汇总表 25 附表十 部门经理人员年度考核汇总表 25 附表十一 部门副经理和一般员工个人能力考核评分表 26 附表十二 部门经理个人能力考核表 26 附表十三 各部门周边绩效考核权重表 27 附件十四 员工能力评价指标 28 1 32 第一篇 管理办法 第一章 总则 第一条第一条 为充分调动员工的积极性和创造性 使员工紧紧围绕公司的发 展目标 高效地完成工作任务 特制定本管理办法 第二条第二条 本办法适用于公司所有正式员工 第三条第三条 考核原则 1 以提高员工绩效为导向 2 定性考核与定量考核相结合 3 公平 公正 公开原则 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 1 薪酬分配 2 工资晋升 3 岗位调整 4 员工培训 5 荣誉的评比等 第二章 考核方法 第五条第五条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核 月度考核于下一月的 1 10 日内完成 年度 考核于次年元月 11 30 日完成 第六条第六条 考核组织机构及职责划分 一 董事会 董事会负责考核公司高层管理人员 包括总经理 副总经理 总会计师 总经济师 总工程师 二 总经理办公会 总经理办公会是日常公司考核的决策机构 由公司高层管理人员组成 办 2 32 公室主任参与 主要承担以下职责 1 考核制度及相关制度修订的审批 2 考核结果的评议和审批 3 员工工资的调整和考核等级比例的确定 三 办公室 考核工作具体组织执行的常设机构 主要负责 1 对考核各项工作进行组织 培训和指导 2 对考核过程进行监督与检查 3 汇总统计考核评分结果 形成考核总结报告 4 协调 处理各级人员关于考核申诉的具体工作 5 对月度 年度考核工作情况进行通报 对考核过程中不规范行为进行 纠正 指导与处罚 6 为员工建立考核档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖惩等的依据 7 对考核制度提出修改建议 四 各部门经理的职责 1 负责帮助本部门员工制定工作计划 考核指标 2 负责本部门员工考核和等级评定 3 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划 第七条第七条 考核主体 考核主体分为直接上级考核 直接下级考核 相关协作部门的考核 不同 的考核维度对应不同的考核主体 详见 实施细则 第八条第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面 包括绩效维度 能力 维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成 对不同的考核对象 不同考核期 间采用不同的考核维度 不同的测评指标 一 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果 从以下三个方面考核 3 32 1 任务绩效 考核员工本职工作任务完成的情况 包括每个岗位日常工 作和每个阶段的工作重点 2 周边绩效 考核同相关部门的业务协作精神 以促进工作流程在部门 间的顺利推进 3 管理绩效 考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 二 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力 主要包括以下几类 中层管理人员 包括部门经理 副经理 能力考核指标 1 领导能力 2 沟通能力 3 判断和决策能力 4 计划和执行能力 5 学习知识能力 一般人员能力考核指标 1 沟通理解能力 2 计划和执行能力 3 专业技能 4 学习能力 第九条第九条 工作绩效目标的设立 一 考核周期期初根据公司经营计划 部门工作计划及岗位职责规定的 工作任务和工作重点 由上下级之间共同协商 制定当期工作计划和考核指标 形成考核表 报上一级主管领导审批后实施 二 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定 并报 上一级主管领导批准后 更改方可生效 三 公司每季度末召开经济活动分析会 公司高层及中层管理人员参加 共同讨论该季度经营计划完成情况 提出改进方案 包括纠正措施和预防措施 第十条第十条 工作绩效目标设立的要求 4 32 一 重要性 目标项不宜过多 选择考核周期内的工作重点或岗位职责 中的关键性工作作为考核指标 二 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一 级目标为基准 三 互动性 考核目标经过沟通后 由考核人和被考核人共同签字确认 第十一条第十一条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度 以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度 具体权重见月度考核 年度考核的相关内容 第十二条第十二条 考核记录 考核周期的期初 被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并 讨论相互认可 同时 建立日常考核台帐 将考核内容和结果进行记录 作为 考核打分的依据 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据 第十三条第十三条 考核评分 对于每项考核指标 按照 A B C D 四个评分等级评分 具体评分标准 参照实施细则 具体定义和对应关系如表 1 表 1 评分等级定义表 评分等级ABCD 定义超出目标达到目标接近目标低于目标 得分90 12081 10061 800 60 第十四条第十四条 部门考核 部门考核不单独设立指标进行 部门经理的任务绩效得分作为本部门的考 核得分 销售部除外 第十五条第十五条 个人等级评定 一 中层管理人员个人定级评定 5 32 通过加权计算部门经理绩效维度考核考核指标得分与能力维度考核得分 得到经理的个人综合得分 办公室将经理的考核得分进行排序 总经理办公会 根据确定优 良 中 一般和差的比例 但不能突破以下比例限制 表 2 月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优良中一般差 评定人 中层管理人员20 总经理办公会 二 对于部门副经理和一般员工由直接上级根据下属的实际得分进行评 判等级 表 3 绩效考核得分 等级和考核系数对应表 考核等级及系数 优良中差 考核得分101 12081 10061 800 60 个人考核系数1 21 00 70 4 部门考核系数1 11 050 80 5 第十六条第十六条 对于高层管理人员 个人年度考核系数 个人年度业绩考核得分 100 第十七条第十七条 考核程序见附件 第十八条第十八条 办公室将考核结果整理归档 根据个人考核系数与部门考核系 数计算员工的月度浮动岗位工资 年度浮动岗位工资 第三章 月度考核 第十九条第十九条 除年薪制的高层管理人员 销售代表外 中层管理人员和一般 员工均需月度考核 第二十条第二十条 月度考核的结果作为年度考核的基础数据 同时 作为发放 该月浮动岗位工资的依据 第二十一条第二十一条 考核内容 对部门经理考核任务绩效和管理绩效 其中部门经理的月度任务绩效目标 是其年度业绩合同指标在月度的分解 6 32 对部门副经理和一般员工只考核任务绩效 第二十二条第二十二条 部门考核 一 部门考核方式 部门经理的任务绩效考核得分作为部门考核得分 二 部门考核结果的用途 作为员工发放月度浮动工资的依据 第四章 年度考核 第二十三条第二十三条 个人年度考核 一 个人年度综合考核 主要是对员工本年度的工作绩效 工作能力进 行全面综合考核 年度绩效考核作为计算年度浮动岗位工资的依据 年度综合 考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 作为晋升 岗位调动以及培 训的依据 第二十四条第二十四条 一般员工年度考核 增加能力考核指标 由其部门经理在每年度元月 11 20 日对能力和素质有 关指标评分 年度考核的具体得分为 年度绩效考核综合得分 每月考核综合得分 12 年度综合考核得分 每月考核综合得分 12 95 年度能力考核得分 5 第二十五条第二十五条 中层管理人员年度考核 考核内容在月度考核的基础上增加周边绩效和能力考核指标 其中周边绩效考核由与该部门业务高度关联的相关部门的经理进行考核评 分每年度元月 11 25 日 能力则由其直接领导在每年度元月 16 20 日对有关能力指标评分 1 部门经理 部门经理的业绩合同考核得分作为年度任务绩效考核得分 参见 业绩合 同 年度绩效考核得分 年度业绩合同考核得分 90 年度周边绩效考核得分 5 每月管理绩效考核综合得分 12 5 年度综合考核得分 年度绩效考核得分 95 年度能力考核得分 5 7 32 2 部门副经理考核办法与一般员工相同 第二十六条第二十六条 高层管理人员年度考核 对高层管理人员只考核绩效维度 以业绩合同的考核得分作为年度任务绩 效考核得分 1 总经理 总经理的业绩合同考核得分作为年度任务绩效考核得分 年度综合考核得分 年度绩效考核综合得分 90 年度管理绩效考核得分 10 2 副经理 总会计师 总经济师和总工程师 业绩合同考核得分作为年度任务绩效得分 年度综合考核得分 年度任务绩效考核得分 80 年度周边绩效考核得 分 10 年度管理绩效考核得分 10 第二十七条第二十七条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务晋升 工资等级升降 年度浮动岗位工资 发放 评选先进等工作的依据 对于薪酬的具体影响参见 公司薪酬设计方案 依据考核结果的不同 有以下几种用途 一 职务晋升 年度综合考核为优的员工 优先列为职务晋升对象 年 度考核不合格的员工考虑调岗处理 二 先进评比 办公室将部门年度综合得分进行排序 由总经理办公会确定优 良 中 一般 差的比例 评定等级在良以上的部门方能获取先进评比的资格 三 工资升降 1 部门经理 按年度综合得分进行排序 由公司总经理办公会根据当年公司经营业绩确 定工资晋升 保持和降级的比例 工资升降结果只通知到本人 不予公布 2 部门副经理及一般员工 8 32 年度得分 个人年度综合考核得分 70 部门年度得分 30 办公室将一般人员年度得分进行排序 由总经理办公会根据当年经营业绩 确定工资晋升 保持和降级的比例 工资升降结果只通知到本人 不予公布 四 年度浮动岗位工资发放 根据部门经理的业绩合同考核得分确定年度考核系数 部门副经理和一般 工以年度绩效考核得分确定年度考核系数 结合部门年度考核系数作为年度浮 动发放的依据 五 年薪的发放 对于高层管理人员由董事会根据其业绩合同考核得分确定本年度的年薪实 际发放金额 其年度综合考核得分作为确定下一年度年薪标准的重要依据 第二十八条第二十八条 部门考核 一 部门考核方式 部门考核不单独设立指标 部门经理的年度业绩合同指标的完成情况考核 得分即为本部门的年度考核得分 二 部门考核结果的用途 年度考核系数影响部门员工的年度浮动工资 第五章 申诉及其处理 第二十九条第二十九条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式向办公室 提交申诉书 申诉书内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉理由 第三十条第三十条 申诉受理机构 总经理办公会是员工考核申诉的最终机构 办公室是总经理办公会的日常 办事机构 一般申诉由办公室负责调查协调 提出建议 第三十一条第三十一条 申诉受理 一 办公室接到员工申诉后 应在三个工作日做出是否受理的答复 对 于申诉事项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 二 受理的申诉事件 首先由办公室对员工申诉内容进行调查 然后与 员工所在部门经理进行协调 沟通 不能协调的 办公室及时上报总经理办公 会处理 9 32 解释原因 上报总经理办公会处理 三 申诉处理答复 办公室应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答 复申诉人 办公室不能解决的申诉 应及时上报总经理办公会处理 并将进展 情况告知申诉人 总经理办公会在接到申诉处理记录后 一周内必须就申诉的 内容组织审查 并将处理结果通知申诉人 四 考核申诉流程图 表格 见下页 提交申述书 办公室调查情况 是否受理 是 能否进行协调 否 是 否 图图 5 15 1 申诉流程图申诉流程图 员工对考核结果有 异议 协调解决 10 32 表表 5 15 1 员工考评申诉表员工考评申诉表 申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表表 5 2 5 2 员工考评申诉处理记录表员工考评申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人 问题简要描述 调查情况 建议解决方案 处理 记录 协调结果 经办人 备 注 11 32 第六章 附则 第三十二条第三十二条 考核过程文件 考核评分表 统计表 严格保密 考核结 果只反馈到个人 不予公布 第三十三条第三十三条 本办法由办公室制定 修改并负责解释 第三十四条第三十四条 本办法实施后 原有考核规章制度自行终止 如另有与本 办法相抵触的规定 一律以本办法为准 第三十五条第三十五条 本办法自颁布之日起实施 12 32 第二篇 实施细则 第一章 具体实施办法 第一条第一条 高层管理人员考核 1 考核周期 高层管理人员每年度进行一次考核 2 考核时间 每年元月的 11 日到 30 日对上一年度进行考核 3 考核维度 总经理的考核维度包括任务绩效和管理绩效 副总经理 总会计师 总经济师和总工程师 以上简称三总师 的考核维 度包括任务绩效 周边绩效和管理绩效 4 考核方式 对高层管理人员任务绩效的考核以业绩合同的形式进行 1 年初由董事长与总经理签订业绩合同 具体界定总经理的年度业绩目标 和相应的考核标准及薪酬奖惩方案 2 年初由董事长与副总经理和三总师签订业绩合同 具体界定年度业绩目 标和相应的考核标准及薪酬奖惩方案 5 考核主体 1 直接上级 总经理直接上级是董事长 董事长对总经理的任务绩效进 行考核 副总和三总师的直接上级是总经理 董事长对副总和三总师进行任务 绩效和能力维度进行考核 总经理参与考核 2 直接下级 所分管部门经理对管理绩效进行考核 3 同级 副总 三总师互相评价周边绩效 6 考核组织 办公室负责年度考核的组织 过程监督 汇总统计等工作 7 考核与薪酬 1 董事会根据总经理的年度业绩合同考核得分确定该年度年薪实际发放金 额 2 董事会和总经理根据副总经理和三总师的年度业绩合同考核得分确定该 13 32 年度年薪实际发放金额 8 考核与年薪标准的晋升 1 综合总经理的绩效考核分数和能力维度考核得分得到总经理的年度考核 综合得分 由董事会确定下一年度的年薪标准是否晋升 2 综合副总经理或三总师的业绩考核分数和能力维度考核得分得到副总经 理或三总师的年度考核综合得分 由董事会确定下一年度的年薪标准是否晋升 9 考核表格见 业绩合同 第二条第二条 部门经理考核 一 月度考核 1 考核时间 月度考核在该月度下个月的 1 10 日完成 2 考核维度 包括任务绩效和管理绩效 3 考核主体 直接上级 副总经理 总会计师 总经济师 总工程师 总经理对任务 绩效进行考核 副总经理考核办公室 企业管理部 总会计师考核财务部 总经济师考核计划预算部 规划部 销售部 开发部 总工程师考核工程管理部 材料设备部 拆迁部 直接下级 对管理绩效进行考核评分 4 考核组织 办公室负责月度考核的组织 过程监督 汇总统计等工作 5 考核薪酬 任务绩效考核得分影响该月度薪酬 具体参见 薪酬体系设计方案 6 考核表格见 部门 经理 月度绩效考核表 二 年度考核 1 考核时间 14 32 元月 11 20 日完成个人能力和周边绩效考核 元月 21 25 日完成年度个人能力和周边绩效考核数据的收集整理工作 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 2 考核维度 在月度任务绩效和管理绩效的基础上 增加对周边绩效和长期指标的个 人能力进行考核 月度考核的任务绩效 管理绩效考核数据作为年度考核的基础数据 部门经理的任务绩效业绩合同的形式进行 年初由总经理与各部门经理 签订业绩合同 具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩 方案 3 考核主体 直接上级 主管领导对经理个人能力进行考核 同级 由业务高度相关的部门经理进行评分 4 考核组织 办公室负责将每月度的任务绩效 管理绩效得分进行汇总 其中各月度 的任务绩效年度业绩合同考核的基础数据 管理绩效各月平均得分作为年度 管理绩效得分 办公室负责年度考核的组织 过程监督和汇总统计等工作 5 考核与薪酬 部门经理的业绩合同考核得分决定其个人年度考核系数 影响该年度浮动 工资 具体参见公司 薪酬体系设计方案 6 考核与晋升 由总经理和主管副经理根据部门经理年度综合考核得分评定等级 作为工 资晋升 评优的依据 具体参见公司 员工职业生涯管理办法 7 考核表格见 业绩合同 第三条第三条 部门副经理和一般员工考核 一 月度考核 1 考核时间 月度考核在下个月的 1 10 日完成 2 考核维度 任务绩效 15 32 3 考核主体 由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核 4 考核组织 办公室负责月度考核的组织 过程监督 汇总统计等工作 5 考核与薪酬 任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数 影响该月薪酬 具体参见公 司 薪酬体系设计方案 6 考核表格见 副经理及一般员工考核表 二 年度考核 1 考核时间 元月 11 20 日完成个人能力考核 元月 21 25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 2 考核维度 月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据 任务绩效各月 平均得分作为年度考核得分 增加对作为长期指标的能力的考核 3 考核主体 直接上级 部门经理对部门所有员工的个人能力进行年度考核 4 考核组织 办公室负责年度考核的组织 过程监督和汇总统计等工作 5 考核与薪酬 以员工的年度任务绩效考核分影响该年度浮动工资 具体参见公司 薪 酬体系设计方案 考核与晋升 员工年度综合考核得分作为基下一年工资和职务晋升的重要依据 6 考核表格 见附表 第四条第四条 部门考核 1 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核 16 32 2 部门考核由办公室组织实施 每月一次 年度末总评一次 3 考核内容 月度考核 部门经理月度任务绩效考核得分作为部门月度考核得分 年度考核 部门经理年度业绩合同考核得分作为部门度度考核得分 4 考核时间 每月的考核必须在次月 10 号前完成 年度考核在次年元月 30 日之前完成 第二章 考核评分表填表说明 1 绩效考核评分表 中任务绩效的指标和权重 在考核期初 由被考核 者和直接上级在协商的基础上确认 在考核期间出现的重要任务的变化 必须 重新协商并填写指标和权重 2 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效 周边绩效 管理绩效 能力的定义或评定表描述进行评分 3 考核评分一般分为 A B C D 四级 含义见表 评分结果与分数对照表如下 评分等级ABCE 定义超出目标达到目标接近目标低于目标 得分101 12081 10061 800 60 2 考核评分表汇总到办公室后 办公室根据各个指标的权重和评分情况统 计出所有人的综合得分 3 指标权重参见附表 17 32 第三篇 附件 附表一 部门 经理 月度绩效考核表 材料设备部 考核指标指标界定评价标准考核依据数据来源得分权重加权分 101 120质量检测合格率 100 优良性 100 81 100质量检测合格率 100 优良性 90 61 80质量检测合格率 100 优良性 85 采购质量 材料设备质量以进厂质 量联合检测结果为依据 0 60质量检测有不合格品 优良性 85 以下 进厂质检 结果 质 量抽检结 果 工程部 预算部 办公室 40 101 120低于市场平均价格 5 以下 81 100低于市场平均价格 3 5 61 80等于市场平均价格 采购价格 在保证材料设备质量合 格的前提下 与市场上相 同材料设备平均价格相比 较 0 60高于市场平均价格 预算部 工程部 财务部价 格信息 预算部 财务部 30 101 120严格按合同规定时间准时进厂 81 100进厂时间提前 1 天或推迟半天 61 80进厂时间提前 1 天以上或推迟 1 天 进厂时间 严格执行采购计划 保 证材料设备按时进场 以 合同规定进场时间为准 由于不可抗力导致进 厂时间推迟除外 0 60进厂时间提前 2 天以上或推迟一天以上 材料设备 进厂检收 时间记录 工程部30 加权得分 100 18 32 附表二 部门 经理 月度绩效考核表 资料管理员 考核指标指标界定评价标准考核依据数据来源得分权重加权分 101 120 公文收发准确 及时 归档及时 分 类科学 确保完全 保密 检查无差 错 81 100 归档 分类合理 保证档案文书保密 性 检查差错不超过 1 人次 61 80 定期归档 分类基本合理 确保完全 保密 检查差错不超过 2 人次 工程部文 档资料管 理 负责工程部公文收发 文档资料 图纸归档 保管 收发管理 0 60 归档不及时 分类混乱 无法保证完 全 保密 检查差错超过 3 人次 办公室检查 记录 档案管理员 记录 工程部 预 算部资料接 收记录 工程部 预算部 办公室 档案室 50 101 120 提交资料完备率 100 在规定时间提 交 81 100 提交资料完备率 100 比规定时间拖 延 1 天以上 61 80 提交资料完备率 100 比规定时间拖 延 2 天以上 资料提供 的及时性 完备性 向工程部 预算部等业 务相关部门提交材料设备资 料及供应厂商资质文件的及 时性 完备性 向办公室档案管理员提 交材料设备资料及供应厂商 资质文件的及时性 完备性 0 60 资料提供不全 比规定时间拖延 3 天 以上 办公室检查 记录 档案管理员 记录 办公室 工程部 预算部 办公室 档案室 50 加权得分 100 19 32 附表三 部门经理周边绩效考核表 考核期间 年至 年 被考核人部门岗位 序号考核指标考核标准权重得分 1主动性主动去其他部门询问是否有工作协作需要20 2响应时间 其它部门 人员提出合理工作协助要求时 及时响应 20 3解决问题时间尽快协助 解决问题远低于预期时间20 4信息反馈及时 协助工作完成后 及时将完成情况反馈到 要求协助部门 人员 20 5服务态度对协助其他部门的工作热情 周到20 加权得分 ABCD 超出目标达到目标接近目标远低于目标评分规则 101 12081 10061 800 60 考核人部门 20 32 附件四 周边绩效评价标准 ABCD 考核项 超出目标达到目标接近目标低于目标 主动性总是主动去其 他部门询问 是否有工作协 作需要 经常去其他部 门询问 是否 有工作协作需 要 有时去其他部 门询问 是否 有工作协作需 要 从来不去其他 部门询问 是 否有工作协作 需要 响应时间其它部门 人员 提出合理工作 协助要求时 每次及时响应 其它部门 人员 提出合理工作 协助要求时 多数及时响应 其它部门 人员 提出合理工作 协助要求时 有时及时响应 其它部门 人员 提出合理工作 协助要求时 从不及时响应 解决问题时间尽快协助 解 决问题远低于 预期时间 尽快协助 解 决问题在预期 时间内 尽快协助 解 决问题超出预 期时间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 信息反馈及时协助工作完成 后 每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 人员 协助工作完成 后 经常能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 人员 协助工作完成 后 有时能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 人员 协助工作完成 后 从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门 人员 服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果一 般满意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 21 32 附表五 部门经理周边绩效评分统计表 考核期间 年至 年 被考核人 姓名 被考核人部 门 岗位 周边评分序 号 指标 部门权重部门权重部门权重部门权重加权得分 1主动性 2 响应 时间 3 解决问题 时间 4 信息反馈 及时 5 服务 态度 合计 统计人 签字 年 月 日 22 32 附表六 部门经理月度管理绩效考核表 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 考核指标考核标准权重得分 1沟通效果 与下属沟通顺畅 人际关系和谐 下属碰到各种问题愿意和上级沟通 25 2工作分配 合理分派工作 充分发挥下属潜能 对下属工作中的重要问题给予指导 25 3下属发展 帮助下属明确自己的发展道路 并且得到 下属认同 指出下属的改进点 25 4管理力度有效规范下属行为25 加权得分 ABCD 超出目标达到目标接近目标低于目标 评分规则 91 12081 10061 800 60 考核人 签字 年 月 日 23 32 附件七 管理绩效评价标准 ABCD 考核项 超出目标达到目标接近目标低于目标 沟通效果 与下属沟通顺畅 人际关系和谐 下属碰到各种问 题愿意主动和上 级沟通 与下属保持良好 的关系 经常与 下属进行有效的 沟通 能够与下属沟通 与下属关系一般 难以和下属沟通 下属不愿意和上 级沟通 上级难 以了解下属的想 法 工作分配 合理分派工作 充分发挥下属潜 能 对下属工作 中的重要问题及 时给予指导 根据下属的个性 和能力合理地分 配工作 并能给 予必要的指导 给下属分派工作 比较合理 基本 没有明显的忙闲 不均现象 有时 会指导下属工作 给下属分派工作 存在较大问题 导致严重下属不 满意 从不指导 下属工作 下属发展 积极帮助下属明 确自己的发展道 路 并且得到下 属认同 及时指 出下属的改进点 关心下属的个人 发展 并能提出 改进的要求或建 议 对下属的自身发 展能够提出一些 意见和改进要求 不能让下属明白 自己的发展方向 并且从未指出过 下属的改进点 管理力度 下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样 能够严格规范下 属行为 基本能够规范下 属行为 不能规范下属行 为 24 32 附表八 部门经理月度考核汇总表 考核期间 年 月 部门姓名 考核项数据来源权重得分 加权 分 任务 绩效 90 具体见部门绩效考核表 A1 沟通效果2 5 工作分配2 5 下属发展2 5 管理 绩效 10 管理力度2 5 A2 考核分 A1 90 A2 10 月度考核综合得分 年 月 日 备注 25 32 附表九 部门副经理和一般员工年度考核汇总表 考核期间 年 月至 年 月 被考核人部门岗位 月份 考核项 123456789101112 平均得分 任务绩效A1 能力A2 考核综合得分 A1 90 A2 10 考核综合得分 年 月 日 备注 附表十 部门经理年度考核汇总表 考核期间 年 月至 年 月 被考核人部门岗位 月份 维度考核项 123456789101112 得分 任务绩效 81 A1 绩效 管理绩效 9 A2 能力10 A3 综合考核得分 A1 81 A2 9 A3 10 考核综合得分 年 月 日 备注 1 部门绩效综合体现了任务绩效和周边绩效 该项得分为部门经理业绩合同考核得分 2 年度管理绩效得分 每月考该综合得分 12 3 月度不考核能力维度 26 32 附表十一 部门副经理和一般员工个人能力考核评分表 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重得分 1沟通理解能力25 2计划和执行能力25 3专业技能25 4学习能力25 加权平均 考核人 签字 年 月 日 附表十二 部门经理个人能力考核表 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重得分 1领导能力20 2沟通能力20 3判断和决策能力20 4计划和执行能力20 5知识能力20 加权平均 考核人 签字 年 月 日 27 32 附表十三 各部门周边绩效考核权重表 办公室财务部计划预算部开发部规划技术部拆迁部工程部材料设备部销售部企业管理部 考核部门 被考核部门 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 办公室 财务部 计划预算部 开发部 规划技术部 拆迁部 工程部 材料设备部 销售部 企业管理部 注 1 表中百分数表示考核部门与被考核部门之间的考核关系 28 32 附件十四 员工能力评价指标 1 部门经理 ABCD 考核项 超出目标达到目标接近目标低于目标 领导能力 反馈和培 训 善于了解下属需要 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展 能够根据实际情 况 通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 授权 善于分配工作与权 力 并能积极传授 工作知识 引导部 属完成任务 能够顺利分配工 作与权力 有效 传授工作知识 完成任务 欠缺分配工作 权力及指导部属 之方法 任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力 缺乏指导 员工的方法 内 部经常不服怨言 激励 了解他人的需求 善于引导下级积极 主动地工作 用奖 励和表彰等方式提 高积极性 并使员 工积极努力地工作 有制度 能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度 但不能充分发挥 作用 无改进措 施 员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 责任管理 能够充分与下属沟 通 督导员工的工 作进展及时反馈和 培训 让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通 注重过程管理 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 简明扼要 具有出 色的谈话技巧 易 于理解 抓住要点 表达 意图 陈述意见 不太需要重复说 明 语言欠清晰 但 尚能表达意图 有时需反复解释 含糊其词 意图 不明 书面沟通 表达清晰 简洁 易于理解 无可挑 剔 几乎不需修改补 充 比较准确的 表达意见 文章基本不够通 顺 基本能表达 清楚主要意图 文理不通 意图 不清 需作大修 改 判断和决策能力 创新能力 工作中能不断提出 新想法 新措施 善于学习 注意规 避风险 锐意求新 在工作中有较大创 新 工作中能够努力 学习 提出新想 法 新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班 有时 能够提出新想法 新措施与新的工 作方法 因循守旧 墨守 成规 29 32 解决问题 的能力 能迅速理解并把握 复杂的事物 发现 关键问题 找到解 决办法 问题发生后 能 够分辨关键问题 找到解决办法 并设法解决 发现问题 能够 想办法解决 但 有时抓不注关键 遇到问题 束手 无策 决策能力 善于确定决策时机 提出可行方案 合