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TOC思维流程特训班课程讲义 主讲 王仕斌企业管理杂志培训总监泰信联合咨询公司高级顾问师2009年10月31日 11月1日上海 TOC制约法TheoryOfConstraints 高德拉特博士 Dr ElliyahuGoldratt TOC制约法的创造者 我改善生产的传奇故事 P Q练习 P Q 可用资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 每周2400分钟固定成本每周6000元 外来件每件5元 原料I每件20元 原料II每件20元 原料III每件20元 售价每件90元市场需求每周100件 售价每件100元市场需求每周50件 D每件15分钟 D每件5分钟 B每件15分钟 A每件10分钟 C每件5分钟 B每件15分钟 C每件10分钟 A每件15分钟 P 外来件每件5元 原料I每件20元 原料II每件20元 售价每件90元市场需求每周100件 D每件15分钟 C每件5分钟 B每件15分钟 C每件10分钟 A每件15分钟 Q 原料II每件20元 原料III每件20元 售价每件100元市场需求每周50件 D每件5分钟 B每件15分钟 A每件10分钟 C每件5分钟 B每件15分钟 两个工程师的5000元提案 一个故事一个工程师要求公司给他5000元 使他的部门的工序可以由15分钟缩减至7分钟完成 另一个工程师也要求公司给他5000元 以实现他的新设计 什么新设计 追问之下 原来他想将一个工序所需的时间由原来的20分钟增加为22分钟 两个工程师的5000元提案 你的公司会怎样回应第一位工程师 又如何回应第二位工程师呢 P Q 可用资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 每周2400分钟固定成本每周6000元 外来件每件5元 原料I每件20元 原料II每件20元 原料III每件20元 售价每件90元市场需求每周100件 售价每件100元市场需求每周50件 D每件15分钟 D每件5分钟 B每件15分钟 A每件10分钟 C每件9分钟 B每件13分钟 C每件10分钟 A每件7分钟 从复杂现象中发现简单性 高德拉特博士 我们让 改变 改善 的目的是什么 在 改变 改善 方面 我们有哪些经验 你的期待与现实之间是否存在差距 是否存在一些制约因素从总体上阻碍 改变 改善 改变 改善 改善 所有改善都是系统改变的结果 然而 并非所有改变对系统总体而言都是一种改善 改变与改善 改善的系统方法 在我们的运营环境中怎样发现那些让改变 改善的关键因素 改善的系统方法 要实现业绩上的突破性进展 我们必须找到制约系统整体表现的关键 杠杆点 同时 创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法 物理的层面 逻辑的层面 20 2 16 15 10 Cause 结果 结果 Effect Effect Effect WeakestLink 根源 实现 目标 的流程 因果关系的流程 事实1 要了解一个系统 例如以人为基础的组织 我们需要从三个部分着手 系统的目标 系统的物理层面和逻辑层面 事实2 复杂系统的物理与逻辑层面的表现 产出都受制于相互依存性和变化性法则 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 最薄弱与重要的环节 爱因斯坦的观点 白痴都可以让事情变得更复杂 只有智者才能让事情变得简单 事情越简化越好 但不是粗枝大叶 实现持续改善的聚焦五步骤 0 厘清系统的目标 定义制约与问题 1 识别系统制约因素 最弱环节 2 决定如何挖尽制约资源3 所有其他环节迁就上述决定4 为制约因素松绑5 如果通过上述步骤 制约因素得到解决 回头从第1步开始 系统方法 物理学的角度 事实1 每家公司都有一个目标 现在及将来 赚更多钱 事实2 为了实现目标 企业必须快速高效地生产 目标单元 产品 事实3 生产更多 目标单元 的能力受制于企业链条中最薄弱的环节 事实4 由于流程的相互依存性 最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响 对公司的影响 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强 系统方法 逻辑的角度 事实1 同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联 对公司的影响 最快速有效的突破系统制约的方式 是去识别 挑战和替换掉错误的假设 信条 规则 流程或考核方式 无计划的不良效应 股东抱怨 相关利益方 客户员工股东供应商政府 人的行为 事实2 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的 关于问题的科学定义 事实3 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念 自相矛盾的规则 考核方式和流程等 造成的 客户抱怨 员工抱怨 1 任何系统的业绩都受制于它的制约因素 集中 聚焦 必须区分核心问题与一般问题2 局部改善并不意味着整体改善 局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则 所有局部行动必须有益于系统整体业绩3 表现不佳并不意味着人的本性不好对人要予以尊重 所有TOC的解决方案都从这三条假设出发 TOC的三个基本假设 衡量企业的标准 衡量链条的重量还是强度 TOC的关键 集中 Focus 团队精神 团队精神 和 集体主义 多对多 多对一 一对一 多对多 多对一 一对一 电影 目标TheGoal 企业的真正目标是什么 有效产出Throughput T 企业藉销售而赚回来的钱 即售价 原料价库存Inventory I 企业买入物料 然后卖出 例如经加工后 花在物料上的钱 以买入价计算营运费用OperatingExpenses OE 企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出净利 T OE什么是制约因素 constraint 制约因素是任何限制着一个企业 使它不能达成更高利润或效益的东西 三个衡量指标的优先顺序 三个衡量指标的极限值 0 理论极限 理论极限 现实极限 潜在改善空间 潜在改善空间 T SP VC VC OE I 财务衡量 全系统 纯利 有效产出 运营费用NP T OE投资回报率 纯利 投资ROI T OE I资产周转率 有效产出 投资库存周转率 有效产出 库存 TDD有效产出 元 天IDD库存 元 天 财务衡量 次系统 TOC思维流程 ThinkingProcesses TP TOC思维流程提供系统工具 帮助人们实现对系统改善不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题 改变什么 改变成什么 怎样改变 不同思维工具可以单独使用 也可以用作系统思考工具中的一部分 TOC与逻辑 在TOC思维工具中 有两种类型的逻辑 充分性逻辑必要性逻辑 TOC与逻辑 B 那么 B A 如果 充分性逻辑 必要性逻辑 A B 为了要 箭头顶端 我们必须 箭头底端 为了有A 我们必须有B 必要性逻辑 火 氧气 例子 要产生火 必须有氧气 火 燃烧 要产生火 必须燃烧 火 热量 要产生火 必须有热量 逻辑 火 氧气 例子 燃烧 热量 有氧气 燃烧加上热量 就会有火 逻辑分类测试CategoriesofLegimitateReseration 陈述明确性事项真实性因果真实性他因遗漏性要因欠缺性效应遗漏性因果倒置性因果交互性 1334年 蒂罗尔公爵夫人 大嘴玛格丽特 包围了霍特斯特威茨城堡 她很清楚 这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻 必须采取长期围困的办法 没多久 城堡里的境况变得十分危急 他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了 玛格丽特也同样面临巨大压力 她的军队开始失去控制 包围的日子望不到尽头 而她在其他地方还有类似的紧急军情 这时 城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动 构建逻辑图 结局 构建逻辑图 激发方案 目标 中继目标 里程碑 行动 表示事件 原因 结果 现实条件 是因果关系图的基本元素 障碍 香蕉 表示充分条件 相关两个以上条件同时存在时 会造成一个结果 若其中任一条件不存在 结果随之消失 蝴蝶结 表示2个以上增强条件 互为催化或增强 只要其中任一条存在 结果就存在 但强烈程度不同 表示因果关系 必要条件 表示冲突 TP图标与符号 现状图 现状图 CurrentRealityTree CRT现状图的作用 识别造成不良效应的核心问题 用逻辑关系列出不良效应 找出造成不良效应的根源 现状图的画法 列出5 10个不良效应 UDEs 用因果关系连接不良效应构建完整的地图 找出造成这些不良效应的根本原因 rootcauses或coreproblem 现状图的检查与完善 1 从下向上审读现状图 沿箭头确定逻辑关系的准确性 逻辑分类测试 进行必要的修改2 自我发问 此图是否从直觉上整体反映了你所关注领域的问题 如果没有 用 它因遗漏性 检测每一箭头3 如果存在原来没有列出的不良效应 将它们插入图中 注意 这一步骤必须在原来列出的所有不良效应全被连接之后进行4 在做必要扩展的同时 削除任何不必要的连接5 邀请同事或其他懂行的人一同检测现状图 挑战每一连接背后的假设6 审视全图 找出造成不良现状的主要根源 这一根源从逻辑上影响到70 以上的不良现象 如果还未发现影响70 以上的因素 继续用逻辑关系往下深挖 案例1 某经理列出的仓库与车间不良效应 1 库存空间不足2 为库存而制造 Maketostock 的存货太多3 等待储存的物料堆积如山4 部门之间抢料现象严重 先来先得的原则 5 生产周期过长6 在制品过多 案例 现状图 案例2 季末综合征 问题与讨论 将你所在公司或下属公司 职能部门 人力资源 研发 市场 销售 分销 供应等 的不良效应列出并画出现状图 小组商讨 选取有代表性的企业或部门 时间 20分钟 方法与规则 小组充分讨论 形成共识后 将不良效应在大白纸上列出 5 10条 将不良效应抄在随意贴上 每张随意贴上只抄一条根据逻辑关系在大白纸上排列各随意贴 用铅笔将逻辑关系轻轻标出进行逻辑测试与挖掘 对图形进行补充 相关逻辑关系用铅笔轻轻标出检查无误后 用记号笔描出逻辑线条 定稿 冲突图 冲突图 EvaporatingClouds 疑云图或消云图 ConflictResolutionDiagram冲突图 识别问题背后的冲突和假设 化解冲突 实现双赢 有美好的家庭生活 确保莎朗的安全 让莎郎受欢迎 莎朗在十点前回家 莎朗在十二点左右回家 让莎朗被同学接受 莎朗的聚会 冲突图 冲突图的画法 D D C B A 你一直抱怨的 与不良效应相关的行动 你宁可采取的 取代D或与D相反的行动 采取D行动要满足什么需求 或者为何可以忍受D 当B与C同时满足时 可以达成什么共同目标 采取D 行动要满足什么需求 或者什么受行动D危害 共同目标 重要需求 采取行动 D D C B 管理者行为核心冲突图 A 着眼于局部绩效 着眼于整体绩效 控制成本 管理好企业 提高有效产出 组织变革冲突图 D D C B A 持续变革 导入新的管理思维 不经常变革 持续改善 提升竞争力 成功地经营组织 避免风险 维持自己的优势 库存管理冲突图 D D C B A 备低库存 备高库存 最大限度降低成本 做好管理 尽可能卖出最多的商品 市场冲突图 D D C B A 根据客户的价值观采取行动 根据供应商的价值观采取行动 提升销售额 做出好的决策 增加利润 商店的不良效应冲突图 1 D D C B A 进更多货品以获得折扣 不进更多库存商品 有足够利润 成功经营一家商店 有足够的现金 商店的不良效应冲突图 2 D D C B A 进更多库存商品 只进短期需求商品 有客户要买的东西 成功经营一家商店 有足够的现金 商店的不良效应冲突图 3 D D C B A 大量采购 小量采购 获得足够利润 成功经营一家商店 有足够的现金 D D C B A 大量采购 小量采购 有足够利润 成功经营一家商店 有足够的现金 B B 有足够利润 有客户要的东西 C 有足够的现金 C 有足够的现金 D 进更多库存商品 D 进更多货品以得到折扣 D 只进短期需求商品 D 不进更多库存商品 商店的核心冲突图 D晚上花更多时间学习 D 保障充足睡眠 C白天以充沛精力参加培训 B花时间消化吸收所学内容 学习TOC冲突图 A学好TOC 20091007 问题与讨论 画出与你所在公司或公司下属部门的冲突图 列出相关假设 1 针对前面列出的不良效应与核心问题2 其他参考 人员招聘 先内后外 先外后内 以未来需求为标准 以目前需求为标准 客户服务等 20091007 体验式练习 负责任与受害者1 两人结对 互相讲述受害故事2 将同一故事以负责任的方式讲述3 画出 负责任 受害者 冲突图 未来图 未来图 FutureRealityTree FRT未来图 描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系 未来图的画法 参考现状图画法 TP 未来图 市场 负面分支图 负面分支图 NegetiveBranchReservation NBR负面分支图 描述解决方案实施后带来的不良后果 10当我不在家时你可以自由使用车子 20我将有很长一段时间不在家 30当人们可以经常使用某件东西时 这会变成一种习惯 一种权利 40有很长一段时间 你随时都可以使用这辆车 50你习惯随时使用这辆车 60我不愿和别人分享我的车子 70将来我说 不 时 你会不高兴 80我们之间未来会有摩擦 负面分支图 大卫借车 122商店不需要现金来卖我们的商品 152商店里有更多现金 202商店也卖其他不寄售品牌的商品 210商店可能会用多余的现金进更多其他品牌的货 212商店展售空间有限 214我们公司的展售空间会减小 负面分支图NBR 条件图 条件图 PrerequisiteTree PrT条件图 用来识别解决方案可能面临的障碍 条件图 准时上班 我总是准时上班 我使用别的交通工具 我走另外的路线 提早出发 随时备好干净衣服 留出应对意外的时间 条件 条件 行动 目标 障碍 中继目标 往下连接直至你可以控制的中继目标 条件图的画法 1 列出实施方案可能遇到的障碍2 列出与克服障碍相应的中继目标3 按照逻辑顺序连接障碍与中继目标 思考与讨论 列出你在生活与工作中用好TOC思维流程的障碍与中继目标 并画出条件图结合前面的讨论 选取一个改善目标 画出条件图 转变图 转变图 TransitionTree TrT转变图 用来描述克服障碍的详细计划 转变图的结构 现实 需求 行动1我们在传统市场打广告 行动2我们在全新市场打广告 另一层次的需求 行动1直接与必然的结果 四大要素 1 现状2 需求3 行动4 想要的结果 转变图的画法 按照顺序 参照条件图 从下往上列出中继目标 里程碑 确定并列出与第一个中程目标相关的现状 需求与行动 用箭头将它们与中继目标连接起来 注意 相关逻辑必须经得起测试考虑一下 我们是否可以马上采取这一行动 还是需要在此之前创造一定的条件 如果必须做一些准备 就将那些行动列出来 转变图的起点必须是我们已经知道并且马上可以做到的行动逐步往上 完成全图 注意 往上应该逐步靠近最终想要的目标 并非每一层中继目标都需要相应的行动 只要逻辑上条件充分就可以 TOC思维流程全图 TOC思维流程全图 现状图 目标 冲突图 负面分支图 条件图 转变图 未来图 第3步 现状图与核心冲突图 第2步 不良效应图和3个不良效应冲突图 第5步 通过未来图实现良好效应及负面分支图消除负面分支 第0步 系统目标与流程 第6步 通过条件图去克服实施障碍 第7步 转变图 战略策略规划及部门营运规则制订 UDE5 第4步 识别和挑战核心冲突 战略 冲突的策略 战略 目标 策略 冲突条件 错误的假设 障碍 障碍 障碍 目标 新规则 技术 SO SO TO TO TO 新规则 新做法 SO 下一步 TO DE 项目目标 新技术 SO SO UDE2 UDE1 UDE3 销售 UDE7 UDE6 UDE4 成本 UDE5 目前的妥协 目标 战略 策略 策略 战略 核心问题 投入 DE DE DE DE DE 新规则 DE PUDE DE DE 新技术 改善的目标 NP ROI 改善的指标 T I OE CF 第1步 列出不良效应与良好效应清单 价值链 供应商 客户 政府许可 股东 捐赠现金 TOC思维流程 系统分析工具 TOC思维流程综合案例 Victorone公司 我们的TQM活动为何会失败 TOC全景图 出发点 3原则改善流程 3问题制约因素管理 5步骤思维流程