构建激励性薪酬体系的思考.doc

构建激励性薪酬体系的思考随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。一、 薪酬体系设计的基本目标薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，当薪酬作为激励员工的手段，成为员工职业行为的推动力时，就被当成一种资产。企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。就石化企业这类经营多年的传统行业而言，面临着跨国竞争的巨大压力，“大锅饭”机制已很难留住真正有能力的员工，在实施减员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。二、 构建薪酬体系需要考虑的主要因素构建薪酬体系，首先要对薪酬的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪酬的对外竞争力，则可以 通过薪酬调查资料来判断。通常在确定薪酬水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。1、市场因素。企业给付员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定的，同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强企业在吸引员工方面的竞争能力，即使是企业所需的供应量丰富的普通劳动力，一般也不要低于平均水准“开价”。一个企业，不论其财务状况如何，如果低于市场平均价支付薪酬，必将导致重要人才的流失，继而丧失继续发展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬，吸引 和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。2、企业因素。企业在确定薪酬水平时，不能不考虑自身的负担能力。也就是说，企业的经济效益决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。较高的薪酬水平，使企业在人才竞争中保持优势，但同时也会增加企业成本，降低利润，如果超过企业的支付限度 ，则会导致财务状况恶化；而过低的薪酬水平，虽然能减少成本费用，但又会降低企业的人才竞争力，并最终导致企业盈利能力的下降。因此，企业在薪酬支付和经济效益方面，需认真权衡，作出最有利的选择。3、岗位和业绩因素。员工在企业内部的薪酬水平高低应取决于所在岗位对企业的价值高低，以及他在岗位上的工作业绩，这是保持内部公平的重要因素。内部公平是薪酬设计最重要的主题，如果缺乏内部公平，即使企业的薪酬水平较高，也不一定能起到激励所有员工的效果。一方面，企业根据员工所从事岗位工作的价值、责任以及工作难度，给员工支付报酬；另一方面，每个员工又因工作态度、工作技能不同，导致不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益，其收入也应因此而不同。三、激励性薪酬体系的构建一般来说，在薪酬体系构架中，基本薪、业绩薪（奖金）、津补贴、五项社会保险是大多数企业共有的，在此基础上，还有一些企业的自有福利。企业应根据自身的生产经营目标、工作特点以及收益状况，在国家法律、法规的规定内，设计一个以基本薪酬为中心，业绩薪（奖金）、津补贴、保险、福利等并用，金钱报酬和非金钱报酬并行，具有激励性、可操作性的薪酬体系。企业的薪酬制度从来都不是一成不变的，必须根据企业的业务发展，竞争策略的改变，以及员工工作岗位、业绩的变化，实行动态管理，以此来调整员工的职业行为和心态，有效地激励员工。首先，应着力完善以岗位技能工资制为基础的基本薪酬体系，以员工完成岗位工作投入的知识、技能和能力等作为测量的依据，设计一套体现岗位价值的等级制度，使各级不同岗位之间的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作业绩为基本依据的业绩薪（奖金）分配体系，通过绩效考核，鼓励员工勤勉工作，创造更佳业绩。同时，要逐步建立富有企业个性的福利制度。至于薪酬各组成部分所占的份额大小 ，则应因企业的具体情况及岗位的特点而异，不求整齐划一。在构建薪酬体系时，要注意把员工的短期利益和长期利益结合起来，在注重员工的短期利益的同时，应对员工的长远利益及企业的长期吸引力予以关注，不能助长员工“炒短线”。可以考虑通过期权、期股、企业年金计划、住房现金补贴计划等，为员工的长远利益提供保障，并通过这些方式吸引员工留下来。此外，还应考虑 与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，如员工的职业生涯设计、继续教育计划、带薪假期等，这种福利对企业和员工双方都十分有益。考虑到企业的承受能力，在为所有员工提供一般意义的薪酬激励的同时，还可以采取有重点、有区别的薪酬政策，设置“薪酬特区”，鼓励重要岗位上的关键员工多作贡献，更好地为实现企业的发展战略服务。四、激励性薪酬体系的配套支持1、岗位评估。岗位评估是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值，一般要包括知识、经验、活动范围、决策责任、内外联系、督导责任、管辖人数、分析研究能力要求等多种因素。通过岗位评估，明确岗位职责，明确每个岗位的指挥、监督、考核和被指挥、被监督、被考核的关系，明确每一项工作任务在不同层次岗位的操作内容，同时明确包括学历、工作经验、相关知识、个性要求等在内的岗位任职资格，形成岗位说明书。通过科学的岗位评估，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。2、薪酬调查。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。开展薪酬调查，目的在于为确定薪酬的对外竞争力提供依据。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，确定和调整内部各岗位的薪酬关系和薪酬标准，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究，确保结果的可比性，防止无谓付出。3、绩效评价体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。综上所述，确定岗位工资需要以岗位进行评估，确定绩效工资需要对工作表现进行评估，确定企业的薪酬水平需要对市