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略论商业银行零售业务的团队建设鲍钦#(北京市总工会职工大学,)摘要: 发展商业银行零售业务需要建立高效率的零售业务团队。商业银行组建银行零售业务团队必须遵循一定的基本原则和借鉴发达国家的相关经验。当前国内商业银行在零售业务团队建设方面存在着各种问题, 应该采取重新确立零售业务的团队构成、团队规模向前台一线倾斜等措施予以解决。关键词: 银行零售业务; 团队; 团队建设中图分类号: F832133 文献标识码: A 文章编号: 1009 - 3648 (2003) 04 - 0037 - 05目前, 国内各大商业银行正积极致力于实施“以市场为导向、以客户为中心”的金融服务营销战略, 银行零售业务是推进这一新型发展战略的重要战场。银行零售业务的市场竞争客观上需要建立相应的制度保障体系, 实现组织结构、业务流程、产品服务等方面的整体再造及内外资源的重新整合, 提升银行零售业务的核心竞争力。零售业务团队建设是银行零售业务一系列制度建设的重要环节, 是零售业务核心竞争力的核心。组建新型的银行零售业务团队符合零售业务战略变化的需要, 有利于银行调动各方面资源, 形成促进银行零售业务发展的团队合力。一、高效率团队的特点及组建银行零售业务团队的基本原则现代管理学认为, 团队是公司或组织中最有效率的组织形式。J . R. 卡扎巴赫和D. K.史密斯在团队的智慧中将团队定义为, 一些才能互补并为负有共同责任的统一目标而奉献的少数人员的集合。因此, 一个高效率的团队应该具备这样几个特点: 首先, 团队应该具有一个共同而明确的工作目标。这个目标不同于企业整体任务和个人目标, 确保团队成员通过增进内部沟通提高共同解决问题和做出决策的技巧, 集中精力于获得工作成果。其次, 团队的核心是共同奉献。成功团队中的每个成员关注的是集体目标的实现, 而不是个人的地位和利益, 拥有强烈集体使命感, 为团队的业绩表现共同承担责任。否则, 团队只能是松散的个人集合。第三, 有效的特长组合。成功的团队必须寻找最佳的特长组合, 为实现特定目标进行技能互补、合理分工并付出努力。组建新型的银行零售业务团队必须体现高效率团队的基本要求, 在统一的发展规划指引下, 所有成员都能自觉为实现银行零售业务的整体目标展开合作。遵循这一总的要求, 并考虑到零售业务的自身特点, 银行零售业务团队的组建应该符合以下几点原则:(1) 新团队的组建应该符合营销战略调整的特点。银行从产品营销向全方位金融服务营销转变以后, 客户经理就代表银行为不同客户提供全方位、多功能金融服务, 其他部门人员为业务开展提供各种后台支持。因此, 零售银行团队就分为前台服务和后台支持两个组成部分。(2) 各部门紧密合作, 形成团队效应。前台和后台每个部门都必须通力合作, 建立良好的沟通机制和业务合作机制, 形成利益共同体。因此, 各部门既有明确的分工, 又必须为同一个目标共同工作, 这是团队不同于一般团体的所在。(3) 划分等级, 建立激励约束机制。对客户经理及其他核心团队成员进行分级, 不同级对应不同的客户、业务种类、规模以及收入待遇等, 通过考核晋升、降级或解聘, 优化团队整体素质。二、国外零售银行团队建设的主要经验(1) 团队构成的四个大块。一是以客户经理为代表的前台服务队伍, 二是为一线服务提供业务处理、财务、科技、研发、策划等支持的后台队伍, 三是独立的风险监控队伍, 最后是负责全行发展决策、战略规划的管理队伍。(2) 队伍重心向前台倾斜。巴克莱银行将大量后台人员充实到前台, 现在分行后台业务人员从平均25 人下降至一两人。汇丰银行也提出一切以客户为先, 人员分配进一步向服务客户调整, 对大量的后台业务进行集中化处理, 简化业务流程, 进行“工厂化”操作。(3) 综合型的客户经理。绝大多数国外银行要求客户经理是综合型的, 能够胜任从银行零售业务到保险、投资、基金、外汇等全部金融业务, 能够为客户提供各种产品组合和建议, 维护和扩展客户关系, 采购客户的金融需求。也有少数银行采用客户经理小组的形式,每个客户经理各有专长, 协同作业。(4) 多角度选拔。不仅仅看业务素质和学历, 更要看道德素质、职业素养、敬业精神、心理素质等, 全方位选拔任用高素质人员。(5) 人员培训形式多样, 讲求实效。花旗银行经常通过专题讲座、与大学、科研机构和国外同业合作等对高级主管进行快速培训, 使其不断更新知识和获得新信息。对新招员工实施全球培训计划。摩根银行要求客户经理至少把1/ 4 职业时间用于学习充实提高自己。(6) 全方位的考核制度。国外银行一般由业绩考核小组负责团队成员考核, 按照签订的责任合同对成员的工作业绩进行全面考核。考核不只强调利润, 还考核存贷款存量和增量、客户维护和发展的广度和深度、利息回收率等指标。(7) 等级划分的激励机制。国外银行通常将团队成员按照业务贡献和综合素质进行等级划分, 从高级到低级, 不同级别对应不同的薪资待遇, 档次拉得很开。一般一年一评, 按业绩完成情况给予晋升或解聘, 以激励团队成员积极进取。(8) 严格的内控管理。银行在赋予团队成员, 尤其是客户经理信贷审批、业务拓展和费用支出等方面权限的同时, 执行一系列严格的内部管理制度, 包括访客报告制度、信息上报与反馈制度、客户贷款推荐与立项制度、客户档案制度、客户经理例会制度、业务协调报告制度、稽核制度等, 为团队创造公平竞争、守法展业的氛围, 也有效维护了银行整体利益,大大降低了经营风险。(9) 其他约束措施。不少国外银行要求开展个人理财业务的人员必须取得相应从业资格, 并接受政府有关机构的监督管理。也有些银行要求客户经理提供个人保证金账户, 以收入的一定比率计提, 当给银行造成损失时, 从保证金账户中予以扣除。三、当前国内商业银行零售业务团队存在的问题随着银行改革进程的加快, 零售银行业务(或称个人银行业力) 的市场潜力及高利润回报越来越受到国内各商业银行重视, 竞相增加包括人力资源在内的零售业务领域的各项投入。在这一改革进程中, 各种客户经理、理财经理相继推出并活跃于银行零售市场, 各大银行也纷纷组建了自己的零售业务团队, 确定了团队建设的目标、团队构成、规模、人员选拔、培训以及绩效管理等一整套实施框架。但是, 从实施效果来看也暴露出了一些不足, 比如团队整体目标不是很明确, 团队的奉献精神强调不够, 激励约束机制有待进一步完善等。对照发达国家银行零售业务团队建设的成熟经验, 具体表现为以下几个比较突出的问题:(1) 团队构成不合理, 指导思想有偏差。国内银行的零售业务团队一般由管理人员、产品研发人员及针对各种产品的营销人员或理财经理构成。从国外经验看, 客户经理负责银行全方位金融服务营销, 而国内银行则针对不同的产品设置不同的销售经理或理财经理, 其实质仍属于产品营销的范畴, 没有真正形成全方位金融服务的经营理念。在这种指导思想影响下, 销售经理本质上还属于“信贷员”, 理财经理也很容易退化为“拉存款专员”。此外, 几乎没有银行设立独立的风险经理人员, 一定程度上将影响银行建立高效的零售业务风险管理机制, 而花旗、美洲等银行为达到新巴塞尔协议“内部评级法( IRB) ”监管要求, 均设有独立的风险经理职位。(2) 团队规模的设置标准及结构不合理。表现为管理人员和后台业务处理人员过多, 体现不出向前台倾斜的要求; 在产品研发人员的设置上是按产品系列分类设置, 反映不出金融创新的综合化趋势; 客户经理的设置大多按储蓄金额的大小及客户量平均设置, 而不是按理财人员的等级从高到低配置。(3) 团队人员选拔标准单一。许多银行只看重客户资源和业务素质, 没有品德、心理、职业操守方面的具体要求。(4) 业绩考核制度不健全、欠规范。首先, 考核指标设计过于简单。比如, 对客户经理考核客户量和存款量, 具有很大的直指性, 在这种考核指标压力下, 客户经理将专攻拉存款, 理财就退而求其次了。这种认识偏差在国内相当普遍, 会直接造成客户经理的选拔从重素质退到重关系。其次, 等级划分办法存在不妥。尽管银行对团队各类人员进行等级划分,但是有些银行把等级和行级严格对应, 总行对高级, 分行对中级, 而支行就对低级了; 还有一些银行是按业绩标准定级, 这样每一级行都可能存在不同级别的人员, 但却对不同行级的同一级人员规定不同的待遇, 这些都极不利于营造良好的团队协作氛围。第三, 激励机制不完整。不少银行在业绩管理制度中对晋级、解聘、罚款、评级时限等规定多粗, 不利于团队成员在工作中积极进取, 形成团队精神。(5) 内控管理流于形式。银行在建立零售业务团队时, 一般会建立有针对性的内部管理制度, 保持对零售业务团队强有力的监管, 维护银行的整体利益。国内银行在建立统一规划时没有引起足够重视, 管理措施不健全或不具操作性, 对客户经理疏于管理, 也弱化了其对银行的归宿感和责任感, 影响了团队的凝聚力。四、对组建银行零售业务团队的建议1、在业务规范的基础上确立零售业务的团队构成(1) 团队构成。按照规范的业务发展要求, 银行零售业务团队应包括管理人员、客户经理、产品研发人员和风险经理四个部分。其中, 管理者负责零售业务的战略发展规划; 客户经理负责银行全方位金融服务营销, 产品研发人员负责零售业务新产品的研发; 风险经理负责零售业务风险管理。由于我国零售业务发展较晚, 人才相对短缺, 有必要保持业务发展转型期的稳定, 因 39 此, 作为一种过渡性措施, 银行零售业务团队的设置可以考虑银行经营管理的具体情况, 将客户经理分解为负责银行卡业务的银行卡业务人员、负责存款业务的理财人员、负责零售信贷业务的贷款销售人员及负责电话及其他电子网络营销渠道销售的业务人员等, 不同业务人员之间没有绝对的分工, 只是在业务上存在一定的偏重。(2) 未来的发展方向。条件成熟时, 整合所有前台部门, 设立统一的客户部门, 如在分行设零售业务客户经理部, 而支行将按照国际银行的发展趋势全部转为客户服务前台。2、团队规模向前台一线倾斜(1) 简化业务流程, 优化结构、精简规模。业务开展和组织结构转型初期, 专业性人才相对不足, 客观上需要团队规模向前台倾斜。因此。必须通过搭建相应的零售业务科技及管理服务平台, 提高管理效率, 适当缩减管理人员和后台操作人员规模, 压缩规模关键是简化后台业务流程。借鉴渣打、汇丰银行经验, 依托科技平台, 实施集中化处理, 突出一线队伍。(2) 产品研发人员的设置应反映金融创新综合化趋势的要求。产品研发人员可以各有专长, 但应按照业务工作量设置产品规模, 不宜按产品分类设置, 统一集中于一个单独部门开展产品研究。(3) 客户经理的等级设置和适当上收。按照划分客户业务规模分层次设置客户经理, 每一等级客户经理对应不同的人员数, 并且等级不完全对应行级, 视业务发展需要而定。为保持对核心业务和风险的足够控制力, 优质客户应适当上收。3、多种素质并重的团队人员选拔银行发展零售业务将面临着从社会各种渠道选拔大量专业人才, 并充实到零售业务各线, 因此在人员选拔上必须严格要求。除了注重业务素质, 还应增加品德素质、心理素质、敬业精神和团队精神等方面的具体要求, 注重被选人员的职业操守, 提倡奉献精神, 这些是形成团队合力的重要组成部分。4、建立在等级划分与激励约束基础上的全方位绩效考核(1) 考核指标的设计。考核指标设计力求完整、准确, 避免过于简单化。按照业务和产品的不同, 业绩考核不仅要重视利润(包括销售利润、新产品销售利润等) , 还必须重视业务开发量(存款量、贷款量、客户数量、客户规模、银行卡发卡量、新产品采购量、新产品开发量等) 、服务质量(客户维护率、客户投诉率等) 和业务风险(利息回收率、不良资产存量、不良资产增量等) 等指标, 设计不同的指标间的权重, 实施全方位考核。(2