战略规划与定位(doc 26页).DOC

战略规划战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方，而且是用最小的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。 英托尼格伦迪曾在二次世界大战作为盟军统帅后成为美国总统的艾森豪威尔有一句名言：“Plan are nothing; Plan is everything.”这句话虽然很难翻译，但提出了一个计划工作要改变和现代化的问题。战略规划不能只包含几个量化的指标，它还应该包括前进的方向和对环境的适应变化。当今的企业应该通过战略规划来奠定自己在跨世纪进程中的方向。第一节 建立共同愿景企业建立的目的是为了盈利，但正如前面章节中所论述的它首先必须进行投资购买相应的要素，建立相应的组织结构和确定权责体系，然后根据某个构想或者说是所确定的使命目标来从事相关的活动，然后才能在满足了顾客的需求后使自己的投资目标盈利得以实现。其实这一切活动都是有目的的，企业所有者之所以投资就是期望能够圆他心中的某个“梦”，正是这个“梦”指导着所有其他一切活动。这个“梦”开始可能是他个人的甚至是秘密的，但随着企业的逐步建立和运行，这个“梦”便开始为企业所有人员分享（当然具体到每一个人，他看到的“梦”与所有者心中的“梦”并不一定是重合的），正是大家都知道有这么一个“梦”在前面等待着才激发起企业整体前进的动力，这就是管理学或者战略学术语中所谓的“共同愿景”。建立共同愿景是企业战略规划的第一步！那么,该如何建立共同愿景呢?一、 共同愿景的涵义共同愿景最简单的说法是：“我们想创造什么？”正如个人愿是他心目中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出人们是一体的感觉，并遍及于组织中各方面的活动，从而使各种不同的活动融汇起来 美彼得圣吉:第五项修炼学习型组织的艺术与实务，上海三联书店1994年版，第237页。“共同愿景（Shared Vision）”一词，始出于Peter. Senge1990年出版的轰动全球的管理学名著第五项修炼学习型组织的理论与实务。共同愿景就是组织中全体员工所持有的共同愿望的景象，它是人们心目中一股令人深受感召的力量。个人有愿景，可以激发个人不断向前超越的力量。组织有共同的愿景，也会因大家一起投入，产生巨大的动力。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量的。圣吉认为：当愿景真正产生后，人们将会不断学习与超越，这并非由于别人叫他这么做才会有如此表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。而且，如果人们只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真正地分享过，这并不算共同愿景；只有当人们真正共有愿景时，这个共同的愿景才会将他们紧紧地联结起来。个人愿景的力量来自一个人对愿景的深度关切，而组织中共同愿景的力量则来自组织全体员工对愿景的关切。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型学习的概念扩展自我创造的能力将显得抽象而毫无意义。一个共同愿景是团体中所有成员都真心追求的愿景。同样地，真正“成为学习型组织”本身是一个愿景。想 不想达到这个愿景，能不能达到这个愿景，全在乎一心。曾使每天亏损12亿元日本国铁转亏为盈的住友集团负责人龟井正夫便说过这么一句话：“凡事，只要你觉得它不可能，那就不可能；只要你觉得还有可能，那就还有可能！ 周德孚等:学习型组织，上海财经大学出版社1998年版，第57页。”共同愿景并非到二十世纪九十年代才被PeterSenge所发明创造，它早就存在并起着它应有的作用。事实上如果没有共同愿景，我们将无法想像AT&T、福特、苹果电脑等公司是如何建立起他们的惊人成就的。这些公司由他们的领导人所创造的愿景分别是：Theodore Vail想要完成费时五十多年才能实现的全球电话服务网络；Henry Ford想要使一般人而不仅仅是有钱人能拥有自己的汽车；Steven Jobs、Steve Wozniak以及其他苹果电脑的创业伙伴则希望电脑能让个人更具力量。同样地，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所感召，也无法如此快速地崛起。这些公司的成功，其中最重要的是共同愿景所发挥的功能。这些共同愿景被公司各个阶层的人共同分享，并凝聚了这些人的力量，要极端不同的人中间建立起了一体感，从而唤起了全体员工心目中强烈实现这一愿景的渴望，这样工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目标苹果电脑使人们通过电脑来加速学习，AT&T凭借全球电话服务网络让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来使人们的行动更加便利。这种更高的目标也会深深地扎根于组织的文化或行事作风之中。这样，组织制定的战略因为源于这一神圣的共同的愿景，每一个阶段的战略规划便会被大家认同为逐渐接近和达到这一愿景的阶梯，大家都会视其为自己份内的事情而努力地去为了实现这一战略而奋勇拼搏贡献出自己最大的潜力，同时也会更加快速地学习。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成能够感召一群人并得到大多数人的支持，它就不再是抽象的东西，人们开始把它看成是实实在在存在的东西。二、共同愿景的构成要素及层次1.共同愿景的构成要素具体地说，共同愿景由三个要素组成 张声雄:学习型组织的创建世界500强的管理利器，上海科学普及出版社，第93页。：目标：组织的目标虽然可能最初源自某个领导人心中的梦想，但它绝对不是仅仅内含于组织的，它是向组织外所有的领域辐射的，也就是它是为了满足或服务于组织外部其他人或其他组织的需要的，而且这种需要是非常持久的，不会在短期内消失。这样才会有愿景的神圣感。如福特希望能够让所有的人都能买得起汽车达到出行方便。它便涵盖了所有的人在内。这样，因为看到其他的人因为使用福特汽车而觉得舒服作为福特公司的员工便会觉得自豪。价值观：价值观为实现愿景中所确立的目标所从事的活动提供了权衡与取舍的标准。即哪些是我们所希望和提倡的，哪些是不能接受的。如福特公司以希望大家都能够买得起汽车作为其目标，那其相应的价值观便是提高效率、节约成本。使命感：使命感是要使目标与价值观内化成所有员工内心的一部分，让他觉得这不是别人的要求而是自己发自内心的向望。如“天下兴亡，匹夫有责”对有强烈民族心和爱国心的人对其国家其同胞受外敌侵略和蹂躏时的奋慨进而投身革命救国救民于水火的感召力一般，企业的目标一旦内化成员工职业的向望，他便会为了实现这一目标而想方设法，并且持久不衰。如宝钢的企业奋斗目标是2010年进入世界500强 张声雄:学习型组织的创建：世界500强的管理利器，上海科学普及出版社，第95页。这一目标对宝钢人来说是神圣的，如果能够实现，则会成为中国企业在制造业500强中零的突破，同时这也标志着中国经济的强盛。一个企业光有目标还不行，目标如何来实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑保证。同样,宝钢要为了实现这一目标,也必须完善相应的价值观,还必须有在宝钢各个职能部门、各个管理层次和各个管理岗位上相应的目标来支撑，还必须有相应的文化与组织机制来保证整体的推进。也就企业愿景与组织团队愿景甚至个人的愿景相结合、协调的问题。这就是共同愿景的层次问题或者说如何与个体的行动协调的问题。2.共同愿景的层次在一个组织中，共同愿景有三个层次：组织大愿景：如宝钢2010年进入世界500强.这是宝钢这个组织的大愿景.团队小愿景：对企业组织起支撑作用.目前国内许多企业对此重视不够,这是组织大愿景很难实现的重要原因之一。团队是指组织中的各个子部门、子公司乃至班组。只有将组织大愿景化为彼此相融的团队小愿景才能支托组织大愿景的实现。个人愿景：只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。三、如何建立共同愿景那么如何建立共同愿景呢?1.要鼓励建立个人愿景共同愿景是个人愿景汇聚而成的.如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只能是顺从,绝不是发自内心的意愿.因此,组织要建立共同愿景,必须持续不断地鼓励其成员发展自己的个人愿景.组织共同的愿景必须从个人的愿景出发,个人愿景是组织愿景的基石.因为只有个人愿景才能真正激发一个人的力量,愿意真正地投稿这并不表示人完全是自私自利的.如果人们能静下来想一想自己的愿景,就会发现自己的愿景其实包含很广的层面,也许不只是自己未来的抱负,还包括对家庭的看法、组织的期望，甚至对社会、对全世界的关注由于个人的愿景是从自己的价值观、自己抱负、自己的内心深处出发的，是自己愿意并想要去完成的，所以可以义无反顾，全心投入因此组织的愿景若能建立在个人愿景之上，威力将锐不可阻可惜的是，现在尚有不少企业的领导并不了解或重视这个道理今天，愿景对很多企业来说已不是一个稀奇的话题许多企业为了追求成长、追求卓越，以及为了企业的长久经营，早已为企业定下一套长远的计划及愿景积极一点的企业，甚至印刷成册发给企业员工，让大家了解企业未来的愿景及发展方向可是这样的愿景是如何决定出来的呢？最常风的情形是企业领导者依据个人的意愿定出全企业的愿景因为这样定出来的愿景，没有充分汇集企业员工的个人意愿，主要是老板或高级管理层的意愿，而企业员工所能做的只是顺从，并非自发性的承诺，更不用说全心投入但是，并不是每个人都了解自己的愿景，甚至可能从没有想到过这个问题这个缺憾可以通过前面所介绍的自我超越修炼来弥补自我超越修炼的第一步便不断弄清和加深人们真正想要的愿景，弄清楚自己真正想要去创造、追求的是什么关于个人愿景影响个人创造力有一个生动的故事。有一个台湾学生去美国读大学，有一个“V”字的故事：VValedictorian，是指在毕业典礼的大会上发表告别演讲的优秀毕业玫瑰代表。代表只能有一个。作为优秀毕业生代表，发表告别演讲，是一种令人向往、深受感召的力量和景象，他被这个个人愿景所激励，他做了一个金属的“V”字，钉在自己的宿舍的门上，用以激励自己，整整4年，奋发4年，最终在大学毕业时，以优异成绩作为毕业生代表登上了隆重的毕业典礼讲台。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景将原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，才能创造强大的绩效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进自我超越是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力而共同愿景能产生高于个人愿景所能产生的创造性张力那些能自觉献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人，也就是对愿景有明确的了解，并持续深入探询真实情况的人正是因为体会过创造性张力的力量，他们才深信有能力创造自己的未来在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由没有人能将自己的愿景强加给别人，也不能强迫他人发展愿景然而有些下面的行动却能创造鼓励建立个人愿景的气氛最直接的是具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他的愿景的方式沟通这是愿景的领导艺术；从个人愿景出发建立共同愿景在组织内塑整体图像圣吉认为，如果你分割一张普通照片为两半，每一半只能显示出整个图像的一部分但是如果你分割的是一张激光全息立体影像底片，每一部分仍然会不折不扣地显示整个图像继续分割激光全息立体影像底片，不论分割得多么细，每一部分仍然显示出整个图像相同地，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都对整体分担责任，而不公只对自己那一小部分负责组织愿景的实现要靠大家共同努力但是激光全息立体影像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表了从不同角度所看到的整个图像，就如同从窗帘戳几个洞往外看，每个洞提供一个特有的角度来观看窗外的风景同样地，每个人所持有的整体愿景也都有不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度如果把激光全息立体影像底片的各个小片组合起来，整体图像基本上并未改变毕竟每一个片段都有整体的图像，但是图像却是越来越清晰、越真实当有更多人分享共同愿景时，将形成全体成员的整体图像愿景本身虽不会发生根本性的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想像愿景逐渐实现的景象从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”，愿景不再单独落在个别人的肩上在此之前，当他尚在孕育个人愿景时，人们可能会说，那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成以后，就变成既是“我的”，也是“我们的”愿景融入企业理念建立共同愿景实际上只是企业基本理念的一部分，其他内容还包括目的、使命与核心价值观愿景若与人们每天信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而有可能会因挫败、失望而对愿景采取嘲讽的态度因此，它必须与企业理仿的其他内容，如果目的、使命与核心价值观融汇在一起通常企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么”、“为何追寻”与“如何追寻”追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象为何追寻？企业的目的和使命，是组织存在的根源有使命感的组织有高于满足企业股东与员工需求的目的，他们希望对国家、对社会作出贡献如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则这些价值观可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等这些价值观反映出企业在向愿景迈进时，希望全体成员在日常生活中应遵守的行事准则学习双向沟通技术对于管理者来说，应当运用双向沟通技巧来向员工阐明共同愿景。这项工作应贯穿在组织日常的工作和生活中基佛（）说过：“尽管愿景令人振奋，但建立共同愿景的过程却未必都是那么迷人，善于建立共同愿景的管理者，是以日常言语谈论这个过程，与日常生活交织在一起”欧白恩也说过：“一个有愿景的领导者并非四处去演讲鼓舞人们，而是在处理日常问题时，心中不离自己的愿景”在组织中，要达到彼此的愿景能真正地被分享与融汇，不是一蹴而就的共同愿景是由个人愿景互相推动而形成的经验告诉我们，愿景若要能够真正共有，需要经过不断交谈，如此个人不仅能自由自在地表达他们自己的想法，并学习如何聆听其他人的想法，在聆听之间逐渐融汇出更好的构想聆听往往比说话还难，尤其对有陈见、意志坚强的管理者来说更是如此聆听需要宽广的胸襟来容纳不同的想法这并不表示人们必须有为大我而牺牲小我的愿景，而是必须多样化的愿景共存，并用心聆听，以找出能够越越和综合所有个人愿景的正确途径就像一位成功的企业领导者所形容的：我的工作基本上就是在倾听组织内成员们想要说些什么，然后以清晰有力的方式把这些话表达出来忠于事实就像在自我超越修炼中强调必须客观分析现实情况一样，建立共同愿景也必须客观分析组织所面临的客观现实，并将客观现实与共同愿景之间的差距转化为组织的创造性张力单有个人愿景，并不足以形成更有效的创造力最有效的人能够坚持愿景，同时看清现实的真相这个原则对组织而言同样成立，学习型组织的建立并不是去追求一个虚无缥渺而动人的愿景，而是踏踏实实地工作，不断检验愿景，不断追求真相因此，忠于事实对于组织建立共同愿景是非常重要的四、建立共同愿景是一项永无止境的工作愿景不是简单地回答问题，如果它仅仅被当成问题的解答，一旦士所低落或策略方向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消失领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作如上所述，愿景实际上是企业经营理念的一部分经营理念不仅包括企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，经营理念通常要比占据企业最高主管脑海的统计图表或部门结构更重要愿景有时来自组织的高层领导，有时来自组织的普通员工，有时是从许多相互交流的阶层中激发出来的分享愿景的过程，远比愿景来自何处更为重要除非共同愿景与组织内个人愿景融为一体，否则它就不是真正的共同愿景对那些身居要职的企业领导而言，紧要的是必须记住他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景组织在建立共同愿景的过程中，扮演着非常重要的角色积极地鼓励个人有自己的愿景可是在鼓励的同时，组织必须非常小心地把握分寸，绝不能采取强迫的方式或侵犯个人自由个人愿景必须是自发产生的，如果加上任何胁迫手段便失去它本来的意义组织在这个过程中订是扮演媒介的角色，主动采取正面的行动，培养良好、开放的气氛，让成员愿意开始思考并勇于表达自己的愿景，这样才能迈出建立共同愿景的第一步领导在建立共同愿景的过程中，必须付出很多精力有心建立共同愿景的领导者，必须乐意不断把自己的个人愿景与他人分享他们必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求这一愿景？”对领导者而言，这并不是一件容易的事情当然在企业创业之初，创业者与其追随者之间达到充分沟通，彼此共享愿景是比较容易的，一来因为创业时人少沟通不要费太多的时间和精力，二来大家容易被创业的激情所鼓舞。但是一旦企业处于正规化运作，机构日渐膨胀，创业的激情也慢慢地裉潮，这时要在全组织所有员工共享愿景就比较困难了。这时，领导者除了要身先无政府士卒，自己积极参与发展愿景外，不宁有比以往更宽阔的胸怀，愿意去倾听、沟通、接纳各种不同的想法，让每个成员都能自由自在地说出自己的愿景，也能开始学习去听别人的愿景。孔子说过，有容乃大在各种不同的意见中，很可能包含企业以前不曾想过，但却是组织契机的意见。通常建立共同愿景需要很长时间，而且这个过程也不会一直顺畅和谐。领导者必须有更大的耐心，甚至谈论共同愿景已成为他一天的例行事务奥波林说过，做一个有愿景的领导者，不是每天发表演讲鼓舞士气就行了，要成为一个有愿景的领导者需要去解决那些与愿景密切相关、日复一日的问题五、组织的共同愿景与组织战略的关系有时候企业的共同愿景甚至在旁人看来是胆大包天的，这在我们今天看来许多被誉为常青藤的百年企业当初创业时提出的愿景尤其如此。如1907年亨利福特这位企业家用“我们要让汽车大众化”这一胆大包天的目标刺激他的公司奋力前进时宣称：“建造一种供大多数人使用的汽车这种汽车的价格非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽车会被当成理所当然的东西。 美詹姆斯C柯林斯,杰里I波拉斯著,基业长青，中信出版社，2002年版。P125。”同样，沃尔玛公司也设立了胆大包天的目标，而且也是从1945年萨姆沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。当时他的第一个目标是“在5年内，使我新港的小店成为阿肯色州最好、获得能力最高的杂货店”，要达成这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额72000美元，增长到25万美元。这家店达到目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。不仅如此，沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过十年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长一倍以上）。1990年时，他定出一个新目标：在公司2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60。如果没有这样胆大包天的目标，沃尔玛肯定成就不了今天世界500强第一的骄人成绩。大卫J科利斯与辛西娅A蒙哥马利在公司战略：企业的资源与范围一书中提出了如下图所示的公司战略三角形： 资 业 源 公司愿景 务 目标与目的结构 体制 过程 公司优势 公司战略三角形资料来源：大卫J科利斯 辛西娅A蒙哥马利，公司战略：企业的资源与范围，东北财经大学出版社，P9。这个三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制与过程，它们构成公司战略的基础。有了共同愿景,公司才能据此确定应该投资建立哪些资源,从事何种业务,并建立起相应的有效的结构体制使整个实现战略的过程有效率,这样最终取得产品市场上的竞争优势.但这些要素只有当整个系统运作起来并致力于实现公司愿景的时候，在合理目标的激励下，系统才能够创造出竞争优势，从而证实了公司具有作为多业务实体而存在的合理性。所以，这两位学者认为“有关公司战略的讨论还是必然要从公司愿景谈起大卫J科利斯 辛西娅A蒙哥马利，公司战略：企业的资源与范围，东北财经大学出版社，P9。”,并且“清楚地表述连贯一致的公司愿景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现”。第二节 战略定位一、战略定位理论的历史发展从战略理论的发展角度来看，先后经历了外部环境、内部实力再到两者并重及今天的复杂模式等阶段。这样在不同的时代，企业战略所依据的理论不同，他在定位时的思考及相应的战略模式也不一样。如下图所示，可以把各个阶段的战略模式与相应的战略理论联系起来。六七十年代，主要注重企业的外部环境，因而企业在分析制定战略时，主要分析企业的外部环境，这样产生的战略分析工具其典型代表便是SWOT分析；后来由迈克尔波特发明了产业竞争力模型；到九十年代，由于企业能力理论或企业资源基础观点的影响，主要是从企业的资源、组织常规和能力的角度来探讨能力与环境的匹配。下面图62列出了战略管理理论、战略范式与竞争优势的逻辑与发展的关系。菲利普科特勒的市场营销策略：4PS基于最终产品与细分市场的竞争优势企业产品战略竞争优势的使用范围支撑与转化 反馈与支持 营销战略等迈克尔波特的通用战略，价值链分析等基于作业流程与价值链配置的竞争优势交易成本理论企业理论SCP模式？基于战略资产与核心能力的竞争优势基于资源观点的战略，能力理论 ？基于战略逻辑与远景的竞争优势第五项修炼与学习型组织 竞争优势的持续时间图62：战略范式、竞争优势与战略管理理论之间的逻辑关系资料来源：复旦大学管理学院芮明杰教授给2001级博士生课堂讨论。由于复杂性范式还远未成熟，所以这一部分将以九十年代以来渐成主流的“企业能力理论”或“企业的资源基础观（RBV）”为基础，首先明确企业拥有的资源、能力与核心能力在哪些方面区别于竞争对手。只有明确了自己的资源与能力，特别是核心能力的状况，才能据此确定适当的战略，确定如何进行操作，从而解决企业“能够做什么？”的问题。二、企业能力理论概述自伯格沃纳费尔德的论文企业资源基础论在1984年发表在战略管理杂志以来，企业能力理论被统称为“企业资源基础论”，因此企业能力理论与企业资源基础理论是同义语。这些理论的共同之处是：与企业的外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累，是解释企业获得超额收益和保持竞争优势的关键性概念。（克努森，1996）最早把企业能力概念引入对管理过程中领导行为的社会分析的学者，是战略学的先驱之一菲利普塞尔兹尼克，他当时使用的是企业“特色能力”这一个词汇。近二十年来，企业能力论成为战略管理学界研究企业获得并保持企业竞争优势的主要理论武器。在20世纪50年代兴起的企业资源基础观，将企业看成是一个资源结合体，各种资源有不同的用途。这一理论认为，企业要真正获取市场竞争优势，起决定性作用的是企业的内部条件，外部条件只起次要作用。企业内部条件、企业的各种能力、企业拥有的资源与知识的累积，不光能使企业获得超额收益，还能帮助企业维持长期竞争优势（福斯、克努森，1996）。正如著名战略管理学家理查德鲁梅特所说的一样：“战略理论的实质是企业的竞争位势由一系列独具特色的资源其相互关系决定。”以这种方式分析企业，对于描述和归纳形成企业核心经营方针的有关企业行为的实证研究著述非常有益。按照欧洲学者福斯、克努森等人的观点，企业能力理论是从企业内在发展的观点出发分析企业和市场的。企业能力研究从企业内在发展的观点出发分析企业和市场的。企业能力研究在很大程度上是一项推陈出新的研究工作。英国经济学家艾尔弗雷德马歇尔在1925年出版的著作经济学原理中，就提出了企业的知识基础论。马歇尔的这一思想，在安蒂思彭罗斯1959年发表的企业成长论中得到深入阐述，企业资源基础观由此形成。彭罗斯的研究，极大地鼓舞了经济学家与战略学家从企业能力分工的角度来研究与解释企业。理查德尼尔森、西蒂尼温特于1982年出版了经济变革成长论，明确肯定了企业能力对于企业制定经营战略的重要性。史蒂芬里普曼和理查德鲁梅特也在同年发表了非确定模仿：竞争条件下企业间效率差异分析一文。这一论文的主旨是：企业如果不能有效仿制与复制出能为优势企业产生出特殊能力的那种资源，那么企业间已经存在的效率差异将永远存在下去。企业的特殊资源是产生“租金”的源泉。1984年沃纳菲尔特的企业资源基础论的发表，标志着企业能力理论的研究进入了一个新阶段。戴维科利斯、辛西娅蒙哥马莉等一大批著名战略学者，都为这一理论的形成做出了重要贡献。1990年，C. K.普拉哈德和加里哈默尔发表了公司核心能力一文，掀起了企业能力特别是企业核心能力理论研究的新高潮。从此，企业能力成为企业战略研究的新主题。尼古拉福斯认为，企业能力理论从企业内在能力研究与解释企业，包含着下面三层意义：（1）企业在本质上是一个能力体系，这一能力体系是企业的特殊的智力资产；（2）积累、保持、运用与开发企业的能力，特别是企业的核心能力，是企业开拓产品市场，获取长期竞争优势的决定性因素；（3）企业能力决定了企业的经营范围，特别是决定了企业多元化战略的深度与广度。福斯还进一步归纳出企业能力理论的主要论点，它们是：（1）企业能力论是一种战略观；（2）能力是企业拥有的主要资源或资产；（3）企业是能力分析的基本单位；（4）企业的能力差异决定了企业的效率差异；（5）企业的能力决定了企业的边界；（6）企业能力理论是一种企业动力机制理论，能力永远处于一种动态发展过程，获取能力的最主要手段是组织学习。从以上叙述可以看出，企业能力理论不是异想天开的某种新潮观点，而是有着很深厚的学术思想根基的。不但它的重要性为理论界所认识，而且它在实践中也极大地影响了许多企业的行为。当前许多企业领导人反复考察自己企业的能力，不断建设与更新自己企业的能力，就是一个明证。由于企业能力理论具有这些重要特性，因而有学者认为，如果说罗纳德科斯是从契约的角度研究企业，那么企业能力理论则是从企业资源与能力的角度来考察企业。尽管如此，要说它已经成为一个成熟的理论还为时过早。它的许多概念还只是文字叙述，还并不清晰。但是，它毕竟为我们研究企业，特别是企业如何获得、保持和发展竞争优势，打开了一条新路。将它作为企业内部环境的分析基础，就是应用这一理论的尝试。我们这里给企业能力下的定义是：能力代表企业整合其各种资源，完成某项任务或者实施某项活动的才能，是企业对自己拥有的、用独特方式综合以资讯为基础的有形资源与无形资源，并配置这些资源以换取其希望的那种结果的本领。企业能力实际上存在两种类型：一种是企业的自然能力，另一种是企业的核心能力。从语义上讲，西方学者在谈论这两个概念时，用了两个词，一是capability，二是competence。这两个词在英语中是同义词，都是“技能、能力”的意思，其细微的差别于，前者一般指的是一种自然的才能（natural ability），后者的意思则相对要多一些，它可以指做某种事所必须的那种能力或技能，又可以指做必须与必要之事的技能与能力，还可以指因为在某个领域拥有某种专门知识所产生的技能和能力。为了区别后者我们可以称其为能耐。当这个词被core（核心）这个词所修饰时，则成为我们所说的“核心能力”。可以这样说，凡是现在仍然在进行活动的企业，都具有某一种能力。加工型企业一定有某些机器，有车间与工程技术人员；零售企业一定有商店，有售货员。也就是说，只要企业拥有某种资源，就会有产生某种自然能力的基础。企业的自然能力，是孕育企业核心能力的温床。但是，对于决定一个企业是否在市场上占有竞争优势来说，光有自然能力还不够，因为它是一种共通的能力，大家都有，一个企业要占据竞争优势，企业必须要有“核心能力”或者“独特能力”。企业能力理论所讨论的，主要是企业的核心能力问题。所以战略定位的第一步是明确企业的核心能力是什么。二、企业经营环境分析要对企业战略进行准确的定位，必须要对企业的外部环境、内部环境和使命目标进行分析。上一节已经阐述了企业的使命目标，下面就外部环境分析与内部环境分析进行阐述。企业总体环境主要包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境。对企业总体环境的分析方法称为PEST分析法。总体环境与企业的关系见图。经济因素政治因素社会因素技术因素图63：PEST因素分析图资料来源：英托尼格伦迪著，持续增长21世纪企业扩张战略，江苏人民出版社，2002年版。P75页。（一）政治环境这里的政治环境是指政府的行政性行为和法律，它们的稳定性，以及对企业活动的影响。政治环境及作用表现在：1.制定各项法律、法规。例如，各国政府制定的反托拉斯法，反不正当交易法，专利法，保护环境法等，都为企业规定行为规范。2.政府制定的产业政策。在经济发展的不同时期，政府会制定鼓励发展，或约束发展的产业或行业，以及相应的鼓励和约束的税收、信贷等措施。3.政府对某些产业的直接管理。一般来讲，每个国家的政府都会对一些对国民经济有重大影响的产业或企业进行直接管理。但自“二战”以来，政府的直接管理规范逐渐缩小，直接管理程度也在逐渐降低。例如，在美国和欧洲，政府已经放弃了对航空、电讯和金融服务这三个传统的政府管理行业的直接管理。私人投资大量进入这些传统的政府垄断领域，使这些领域内的竞争加剧，产业和行业结构发生了极大的变化。即使是在政府集中管理经济程度较高的一些国家，如明显可知中国，政府也在逐渐减少对经济的直接干预和控制。中国近年出现的民营金融、电讯、房地产经营机构就反映了这种变化。政府直接管理的减少，为民营企业扩大了活动范围，也对原本受政府保护的企业形成了竞争压力。4.政府预算。政府预算反映了资源在政府支出与企业消费之间的再分配。政府制定的税收政策以及政府订货，政府投资都会对企业的活动和企业经营结果产生影响。政府预算对所有企业都会发生作用。（二）经济环境对企业来说，经济环境最终表现为社会和个人购买力，而实际购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债及信贷。经济环境的变化如果能促进社会购买力提高，不但会推进现有市场购买力的扩大，而且还会促进新市场的开发，吧满足扩大了的遍地需求，这都将成为企业发展的机会。收入分配取决于一个国家折产业结构。自给型经济产业结构，他们向外国出口商提供不了什么销售机会，原料出口型经济的大部分收入都来自资源性产品的出口，但奢侈品在这里也有一定的市场；工业化进程中的经济对某些新产品有需求，其中有新产品需依赖进口方能得到满足；而工业化经济因拥有大量的中产阶级而成为各种产品的需求市场。此外，收分配还受其他类型的影响，收分配有 5 种类型：（ 1 ）家庭收极低；（ 2 ）多数家庭收入低；（ 3 ）家庭收入极低与家庭收极高同时存在；（ 4 ）低、中、高收入同时存在；（ 5 ）大多数家庭居中等收入。储蓄、负债和信贷适用性也会影响实际购买力水平。例如，日本收入的 18% 用于储蓄，而美国的消费者储蓄率为 6% ，其结果是日本银行比美国银行有更多的钱和更多的利息贷款给日本企业，正使日本公司拥有较便宜的资本加快发展。美国的消费者有很高的债务收入比率，这进一步减缓了房屋或大额票据的支出。经济环境的变化还要考虑全球不同经济区域的形成，国与国之间经济的相互影响以及它们对企业经营的景点和，同时，企业还对货币兑换率、经济增长率、通货膨胀率等经济指标较为敏感。（三）社会和文化环境社会、文化环境包括众赖以成长和生活的社会形成的态度和基本信仰、价值观念和生活准则，以及它们的变化。例如，人们对生育、婚姻、生活方式、工作，对性别、种族，对教育、退休，对污染等方面的看法，以及对企业发展造成的影响，人口数量及结构的变化对主要社会及政治关系的影响；社会权势阶层的构成及变化等。社会价值观的变化对产业结构和规模有直接的影响。例如，战后西方国家中众对生育和婚姻态度的变化造成这些国家新增人口的减少和人口老龄化现象，使得许多后来以青少年为主要服务对象的企业不得不对其产品和服务结构进行调整，同时亦出现了一批以老年人为服务对象的企业。例如，在 20 世纪 70 年代以前，美国可口可乐公司一起将 13 24 岁年龄层人口作为主要服务对象，公司销售额的 95% 来自于这些顾客的购买量。但自 20 世纪 80 年代以来，美国 13 24 风年龄层的人数一起在减少。为此，公司决定开始在美国内经营酒类，并增加非可乐型饮料的生产量，以争取中老年顾客；另外，公司还大力发展海外经营量，以充分利用公司的现有优势，吸引国外的青年顾客。目前，人类对自己生存环境的重视也成为社会环境变化的一个重要内容。保护环境的意识不但迫使发达国家的重污染行业纷纷向发展中国家转移，甚至创造出新的生产方式。各行业都已掀起了一场绿色革命浪潮，轻便、节能、健康、高效的产品日益成为众关注的焦点；企业也为争取“绿色商标”而努力。值得注意的是，虽然，某一社会里的人所特有的许多核心信仰与价值观念通常是持久不变的，如大多数人都要受教育、要工作、要结婚，但人们的次信仰与次价值观是比较容易变化的。婚姻制度是一种核心信仰，但认为众可以早婚却是一种次信仰。宣传计划生育的人主张众晚婚，要比主张根本不结婚更能为众所接受，更能收到好的效果。例如， 20 世纪 60 年代出现的嬉皮士颓废派、披头士乐队和其他一些文化现象，都曾对当时的青年人的发型、服饰、生活目标产生过重大的影响，而今天的年轻人则受新的英雄人物和时尚的影响，如迈克尔。乔丹、罗纳尔多等和其他人物。此外，还要注意亚文化中反映的特点。每一个社会都是由有着共同的价值观念体系所产生的共同生活经验或生活环境的人类群体所构成，即亚文化。如青少年代表了时髦、音乐、娱乐、创意和态度上的趋势，上班族越来越追求一种休闲意识与休闲产品。因此，企业要求的生存与发展，就必需认识到社会文化环境中的这些特点，并对此作出迅速、正确的反应。（四）技术环境改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术。技术环境的变化都会在满足需要上刺激投资和经济的活动。技术环境具有变化快、变化大、影响大的特点，而且都是超出众预告的估计。企业应注意以下一些技术趋势：1.技术变革步伐加快。今天供应的普通产品中，某构思到成功应用之间的时间差正在迅速缩短，技术引入期至生产高峰间的时间差也在大大缩短。同时，新技术的出现创造出了一批新产业，并迫使一批现有产业的淘汰。历史彩色胶卷、立体相机的问世，到半自动化打字机淘汰全机械打字机，再到电脑打字机取代电子打字机，其变更速度之快是令世人瞩目的。而目前电脑打字机的普通运用已让众认为似乎是早已熟悉的。又如纳米技术的出现还不太久，其技术应用的最终产品已层出不穷，而人们认识和接受新技术新产品的能力与速度也超过已往任何时候。2.研究与开发费用增加。各国企业现在越来越关注研究与开发费用的预算与用途。美国、日本等国的研发费用也日益增长。虽然，并不一定是研发费用超高其产品的技术、设计水平越高，但有许多公司都热衷于这方面的投入。大多数企业会对产品进行小改进而不去冒风险去搞重大的革新，其中有些企业只满足于花钱模仿竞争对手的产品，稍稍作一些我和式样的改进。更多的迹象表明，许多重要的突破是许多公司联合研究的结果，而非单一公司闭门造车而产出来的。三、企业竞争地位分析企业在明确了自己的拥有的资源或能力、分析了其外部经营环境后，就必须在其所在的产业环境下，分析自身所处的竞争地位，这就要借助于竞争力模型分析。波特在 1980 年的竞争优势一书中提出了竞争力的模型。这一模型包括对潜在的竞争者、替代品的生产者、买方的力量、供应者的力量和产业内竞争者五种竞争力量进行分析（见下图）。潜在进入者 新进入者的威胁产业竞争对手现有公司间的争夺买方侃价实力供方侃价实力买 方供 方 替代产品服务的威胁替 代 品图64：波特竞争力模型资料来源：迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略，华厦出版社，1997年版。P3。（一）潜在竞争者的威胁。加入一个产业的新对手带有新的业务能力，带有获取市场份额的个体户，同时也常常带有充裕的资源。结果产品价格可能被压低，或使从业者的成本上升，利润率下降。有一些企业从其他市场通过兼并，扩散到某产业，它们通常用自己的资源对产业进行冲击。对于一个产业，潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍和准备入侵者想象中原来主人的反击。从产业经济学的角度考虑，进入障碍具体包括以下几个方面：1.规模经济。一个产业的规模经济越明显，进入的壁垒就超高。2.差异化。能进行差异化的企业为竞争对手进入市场设立了障碍，它迫使潜在竞争者耗费大量资金克服原有的顾客信誉。3.资金需求。由于技术和规模不同，进入市场所需的资金、成本也不同。竞争需要大量的投资，这笔投资构成了进入壁垒。4.转换成本。转换成本是买方替换供应商对所遇到的一次性成本，这也构成一种进入障碍。5.销售渠道。新的进入者为销售其产品，需要开辟新的销售渠道。相对于原来产业内企业已有的销售渠道来说，这一要求构成进入障碍。6.与规模无关的成本劣势。产业内现有的企业具有潜在进入者无法模仿的成本优势，这在很大程度上与早期进入市场及其获得的经验有着。7.政府政策。政府能够限制甚至封锁对其他产业的入侵。（二）替代品生产者的威胁。一般说来，一个产业的所有企业都与替代品的生产者进入发。替代品生产者设置了产业中企业逐利时的上限价格，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品在价格活动上提供的选择越有吸引力，产业利润的“上盖”就压得越紧。因此，在战略分析上需要认真地考虑实际替代或潜在替代的战略影响。有的企业为了减少替代品对企业的威胁，会设法扩大产品的差别化程度，强调替代品所不能发生作用的方面。例如，在激烈的竞争中，铁路运输公司纷纷采取加火车沿途依靠的站点，增加夜间运输时间等措施突出其相对于飞机的优势。（三）买方的讨价能力。买方参与产业竞争的手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并将竞争者置于彼此对立的状态。所有这些都是以产业利润为代价的。产业的每一个主要买方集团的上述能力的强弱取决于市场情况，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。如果出现如下情况，一个买方集团就会带给产业较强的压力：相对于销售者的销售量来说，购买是大批量和集中进行的；购买者从产业中购买的产品占其成本或购买额的相当大一部分；从产业中购买标准的或无差异的产品中，购买者显然总是可以找到可供选择的供应商，购买者面临的转换成本很小；购买者盈利低，购买者采取后向联合的现实威胁；产品对购买者的产品质量及服务无重大影响；购买者掌握充分的信息。（四）供应者的讨价能力。供应者可以通过威胁提价或降价所供应产品或服务的质量来向某个产业从业者施加压力。供应者施加的压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失业利润。具备下述特点的供方集团可以向买方施加强大的压力：供方产业由几个企业支配，且集中化程度比他们的销售对象高；供方在向某产业销售中政治性与替代产品竞争；供应产品成为买者业务的主要投资资源；供方集团表现出前向联合的现实威胁。（五）产业内部竞争者的竞争。现有竞争对手和人们熟悉的方式争夺地位，常用的手段有价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。产业内现有竞争对手之间的竞争强度受以下一些因素的影响：1.产业内企业的数目：产业内竞争对手越多，竞争程度越激烈。在增长速度很慢的产业中，争夺市场份额的竞争非常激烈。因为在产业快速增长时，企业只要保持与产业同步增长就获得利润。2.生产能力的提高。有些产业的规模经济性要求生产能力大幅度增加。增加生产能力可以造成对产业的慢性侵蚀，破坏其供需平衡，尤其是在额外增加的能力，具有很高的收益增量，即边际收益很高的情况下，竞争者会增加这种额外能力，从而产生短期供给能力过剩，加剧竞争。3.退出壁垒。由于资产专用性、沉没成本、感情等因素的，一个企业即使在收益甚微或投资收益可能为负数的条件下仍然无法退出，只得维持在产业内竞争。四、产业先见：对波特产业竞争模型的超越与发展波特的产业竞争力模型虽然很严谨，但是也有一些局限。他会限制了企业家或战略制定者的头脑，即只是在既有的产业中寻找更加有利的竞争位势。而九十年代以来许多产业竞争的新动态则更加拓宽了企业的战略新领域。Granfield的一所 学院鲍曼（Bowman），1992通过绘制一般性战略的混合体跨跃时间的运动，寻求发展波特的“一般性战略”的概念（成本领先、差异化和集中）。他也推敲了“价值”和“成本”的简单变量，更具体地权衡了像可感知的使用价值对可感知的价格以及生产者效应对成本效应。分析产业分析中错失的成分即为产业思维模式，这就是在波特模型基础上的第六种竞争力行业思维模式（如下图所示）。产业思维模式可以定义如下：有关竞争环境、资金回收水平、行业成功的关键性因素的认识、期待和假设。其中的基本概念如下:认识:目前产业事件被解释的方法(或误解).期待:对产业会如何发展的信仰.这些期待可以是完全地合适或广泛的合适.假设:对于驱动产业财务业绩的关键竞争参数的特殊信仰.关于这些关键竞争参数的假设常常是含蓄的,而不是完全被检验或辩论过的.新加入者重建向下发展供应商力对手产业思维模式供需平衡购买者力取代者革新自己动手 图“六大”竞争力注意：“六大”竞争力为迈克尔波特五种竞争力的精炼产业思维模式在创新产业中起着主要的作用, 这样就把波特的五种竞争力静态模型变成了更动态