非管理人员的管理意识与技巧提升.ppt

非管理人员的管理意识与技巧 2009年9月7日 给企业带来独立思考与行为建议 目录 19 30 21 00 一 管理人员的角色认知二 从管理者到领导者三 关键管理技巧提升四 如何做好管理者五 案例分析与现场交流六 唐老师的个人建议 管理人员跟非管理人员有什么一样 又有什么不一样 1 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级 变为部属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 以供上级决策用 横向部门之间及时交流信息 进展情况以便更好协作 并与市场发生联络 2 人际关系角色 在上级面前是被领导者 完成上级指令 在下级面前是领导者 下达指令并对结果负责 在同级面前 协作者的角色 在用户面前是公司形象的代表 代表公司履行各项职责 一 管理人员的角色认知 3 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标 并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题 并将问题转化为机会 作为制定规划的依据 4 其他四种辅助角色 培训 解决问题 教练 职业辅导 一 管理人员的角色认知 5 管理者的角色转换 专才 通才 依靠个体努力 依靠团队建立工作网络 运用他人的手去实现组织目标 善做具体业务工作 既能做管理 领导工作 又能做具体业务工作 对技术性强的职业 对管理职业有认同感 一 管理人员的角色认知 二 从管理者到领导者 1 制度赋予的权力管理工作至少包括五方面内容 计划 要做好年度计划 月计划和每天的计划 组织 应注意如何用好下属成员 如何坚持严格的工作规章制度 协调 要协调好员工之间的关系 以提高员工的主观能动性和工作积极性 控制 要控制计划的进度和目标 安排员工做事以后 他做得怎么样 要进行检查和控制 监督 监督服务的全过程 对服务的结果进行评估 2 制度外的影响力 1 能同人合作 用感化和说服的方法赢得人心 2 实事求是地决策 并能高瞻远瞩 3 善于授权 把适当的职权授予下属 自己抓重要事项 4 善于把人力 物力 财力组织起来 调动下级的积极性 5 灵活机动 权宜应变 不墨守成规和生硬僵化 6 责任心强 对自己要求严格 7 富于对新鲜事物的敏感 愿意创新 8 勇于负责 敢担风险 9 谦虚谨慎 尊重别人 10 自持严格 受到别人尊重 给自己列出 品质清单 二 从管理者到领导者 3 中国传统思想对管理者的要求所谓德 是指德行 品德 领导者一定要有好的品德 所谓法 是指制定执行规章制度的能力 所谓术 是指领导艺术 要有灵活应变的能力 二 从管理者到领导者 1 计划技巧 1 制定计划方案的步骤 5W1H 达成目标的行动是什么what 为什么采取这些行动why 何时完成when 谁负责实施who 由何地实施where 如何实施how 2 制定计划的SMART原则 Specific 具体化 Measurable 可测量性 Achievable 可行性 Relevant 相关性 Trackable 可跟踪 三 从关键管理技巧提升 具体化 可测量性 可行 执行可跟踪 相关 3 如何提高计划的可行性 并缩短与事实的差距 先构思完成后的具体景象 想象愈具体愈好 对于可能发生问题之处要面对现实 不要自欺欺人 对于必要的资源考虑周到 并且要有较高的把握或替代方案 与相关部门的协调 任务大多数要许多人配合才能完成 执行时的检查与监督 不要等到无法挽回才发现问题 定期或于重要管制点进行检查 提早发现问题 可以增加成功率 2 现场管理技巧 1 现场管理的问题 靠老经验已经无法应付的工作是否增多 是否认为世上只有自己的工作才是专业的 是否不愿与其他部门或其他人作更多地沟通 计划中途变更的次数是否增多 突发性任务是否越来越多 是只看最终结果 还是专注于过程控制 有无轻视其它专业知识 有无轻视理论的学习与实践应用 发觉和处理问题的能力有无提高 三 从关键管理技巧提升 2 现场管理三大要 要三公 公开 公正 有公信力 要四导 领导 督导 教导 训导 要五能 能干 能说 能想 能忍 能坚持 三 从关键管理技巧提升 3 沟通与激励技巧 三 从关键管理技巧提升 1 怒气冲冲的小张你是旅行社导游部的负责人 平时工作兢兢业业 上上下下都得到一致的肯定和好评 有一天 你正准备下班的时候 你下属小张来找你 怒气冲冲说 我不干了 我没办法和他一起工作了 他明摆着就是看我不顺眼 原来小张对同部门的小李非常不满 甚至达到了 仇人相见 的地步 你会怎么做 相关分析 这是管理中的人员内部沟通问题 是员工在组织中出现了人际关系冲突 作为上层管理者处理这类问题应该注意 1 沟通要有诚意 提倡直接沟通与平行沟通 2 选择恰当的沟通语言 注意倾听 3 注重非语言沟通方式 沟通因时因地制宜 4 充分反馈与执行 保证日常管理运行 真诚倾听 晓之以情 有效换位 动之以理 系统控制 2 刘燕的问题刘燕是旅行社刚来不久的新导游 来了快两个月了 最近她萌生了离职的想法 刚递交了辞职报告 上司找到她谈话 她说在这里学不到什么东西 老导游都不肯带自己 上司也找到老员工 老员工说年轻人太心高气傲 做事毛躁 不懂规矩 教了也不听 这个过程中出了什么问题 要如何解决 4 执行技巧 1 执行 过程中存在的问题 上有政策 下有对策 阳奉阴违 心有余力不足 推卸责任 自扫门前雪 借口太多 退路太广 三 从关键管理技巧提升 2 有效提升组织执行力的流程 文宣 在组织内形成贯彻执行力的舆论氛围 动员 企业的高层管理者必须亲自出面进行动员 标准 对工作流程进行重新检讨 分解出关键执行点 并制定成标准文件 培训 对相关执行人 责任人进行培训和强化 激励 先将奖惩制度执行贯彻到底 固化 已经被大家接受 认可的标准 应进行固化 直至形成良好的思维定势及行为范式 变成工作习惯 改善 持续不断对关键执行点进行优化和再标准 再固化 5 领导技巧 发现优秀员工 培养优秀员工 留住优秀员工 1 员工流失原因外部原因 迫使员工离职的原因 求职高峰期 诱使员工离职 企业互相挖墙脚 唆使员工离职 当员工遇到巨大的外来 拉力 时 受高薪的诱惑 内部原因 企业无力提供相当水平的收入和福利待遇 企业文化的影响 没有人尽其才的环境 对管理方式和管理者不满 企业所从事产业的前景不被员工看好 碰到逆境 知难而退 身在曹营心在汉 这山望着那山高 对所承担的工作缺乏兴趣 缺乏个人成就感 三 从关键管理技巧提升 2 员工跳槽的前兆 前兆一 该名员工一段时间内不时接听私人电话 前兆二 病假是最有可能的应聘借口 前兆三 情绪180度大转变 前兆四 会议上沉默不语 三 从关键管理技巧提升 3 怎么留住优秀的员工 环境 氛围留人 构建能体验的企业文化体系 事业 前途留人 把企业目标落实到员工职业的细节中 薪金 福利留人 设计符合企业实际的薪酬体系 机制 诚信留人 树立企业制度的威信 学习 文化留人 搭建企业知识管理平台 魅力 人格留人 提升管理人员的领导力 理解 爱护留人 以人为本 以情教化 沟通 交流留人 真正去理解您的员工 三 从关键管理技巧提升 领导工作的核心 打造并管理一支高绩效的团队 1 管理者 五条戒律 1 对部属放任不管 2 包庇下属错误 隐藏不报 3 搞小团体 派系斗争 4 背后发公司牢骚 5 不求上进 随波逐流 四 如何做好管理者 2 管理者 五大原则 1 永远服从上级 2 办事要公道 3 及时关心与指导部下 4 目标明确 5 准确发布命令 四 如何做好管理者 作为管理人员必须及时且随时关心指导下属员工 3 管理者 五大思考 1 领头人责任在哪里 清楚自己的责任 2 如何提高员工的责任意识 以身作则与不断辅导 3 如何替上司分担责任 从大局来着眼问题 4 如何替下属承担责任 从细节来处理问题 5 如何提升自我修养 八小时之外您在做什么 四 如何做好管理者 4 不要用 小聪明 来取代管理本质 1 管理不仅仅就是处理好了人际关系 2 管理不是罚与管的简单相加 四 如何做好管理者 1 如何对待李东的迟到2 你有一个如此下属3 爱吃鱼的经理 五 案例讨论与现场交流 1 如何对待李东的迟到你是一位在企业担任基层领导工作多年的管理人员 你所在的单位对准时上班有严格的规定 但是你部门有一位叫李东的工人 上班老是迟到半个小时以上 经常受到你的批评 虽然最近他有所改进 但还总是迟到一刻钟时间 今天他又晚到了10分钟 2 你有一个如此下属你被调往另外部门担任负责人 在交接班时 前任特意对员工中的一位副手的情况作了详细介绍 说这位副手个性强 不好合作 凡事都要听他的 有时上司决定了的事 如果他不同意 上司的决策就很有可能得不到有效的实施 前任还对你说 要不是知道他知道自己要调离 那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉 后来 你正式接任工作 在与这位副手的接触中 发现这位副手确实很有个性 如 自尊性很强 人很正直 对工作很有主见 也敢于负责 好胜心强 总希望自己分管的工作做得比别人好 对于这位副手 应该怎样做 相关分析 1 从领导者自身入手 明确组织对领导工作的要求 加强领导班子结构建设 全面提高领导班子的整体效能 科学运用领导艺术 2 从被领导者着手因被领导者不同特点采取不同的沟通措施和领导方式 3 从管理环境入手 明确并调整任务结构 创建并形成和谐平等的工作气氛 观 善 激 友 控 3 爱吃鱼的经理有一个经理 从小作坊起家 在管理小作坊的时候效率是很高的 他大大小小的事情都要操心 可谓 殚精竭虑 废寝忘食 他喜欢吃鱼 却忙得连吐刺的时间都没有 所以只能吃没有刺的地方 他每天工作15 16个小时 他对厂里的人说 上班要使出打老虎的劲头 慢慢腾腾 磨磨蹭蹭办不好工厂 他的厂不准迟到早退 违者重罚 他本人开会办事分秒必争 在他的带动下全厂上下形成了雷厉风行的作风 只要厂内广播一通知开会 两分钟之内 全厂30名中层干部凡是在厂的都能到齐 后来 他感到管理企业自己的知识不足 所以到浙江大学管理专业去深造 但是却不能解脱企业的日常琐事 频繁奔波于厂校两地之间 半年以后他退学了 他从早到晚忙着处理厂里大大小小的事情 助手们要帮忙可就是插不上手 就这样一个苦心经营的厂长 最后回报他的是企业的倒闭 他痛心地说 我是全身心地扑在事业上的 没有想到是这个结局 另外一个经理 管理着一家较大的企业 他喜欢钓鱼 常在节假是约朋友出外垂钓休息和交流 在他的企业 实行的组织结构形式是 直线职能制 在直线指挥系统内 职权按厂部 车间 工段 班组层层授权 逐级下达指令 实行分级管理 在职能系统内 职能管理人员担任直线指挥人员的参谋 一个职能部门只能对下级机构进行业务指导 但是无权指挥 权责关系靠制度确认 按 岗位责任制 来运作 在日常工作中 下级通常只接受直接上级的命令 上级不可越级指挥 但是可以越级调查 下级也不可越级请示 但是可以越级投诉 明确每一个人只有一个上级 每个上级管理的只有3 9人 全厂必须召开的例会 是通过制度固定下来的 他出差时 就委托副手全权代理 他说 事必躬亲是小生产的领导方式 我用30 的精力处理眼前的事情 用70 的精力处理长远的事情 对这个经理的回报是 企业业绩良好 蒸蒸日上 1 若不论事业的成败 你比较喜欢哪位经理 2 比较两位厂长的管理风格 试分析作为一厂之长 他怎样去做 才能把一家大企业治理好 相关分析 经营者的理念要随企业的变大而升级 小企业靠人治 大企业靠法治 当企业从作坊变为大企业后 高层领导必须学会抓大放小 将军赶路 不追小兔 高层领导首先要抓的是战略 然后才是战术 当高层领导眉毛胡子一把抓 芝麻西瓜一起捡的时候 企业离危机就不远了 以救火的方式工作必然忙的是眼前的事情 如GE公司董事长威尔逊所说 我一天没做几件事情 但是有一件永远也做不完的事情 那就是规划未来 2 经理要学会分权和授权 治理企业有三种境界 下治 尽已之力 中治 尽已之智 上治 尽人之智 管理就是发动别人去工作 这就要求管理者要学会分权和授权 把恰当的事配以恰当的权力 授给恰当的人去做 经营企业也有三个层次 产品经营 资本经营 人才经营 由此形成一个人经营的三个境界 小本经营靠勤奋 规模经营靠资本 超级经营靠运作 单纯靠勤奋而缺少运作 还只能说自己的经营仍然停留在小本经营状态 3 管理者要给自己进行正确的角色定位 一个人对企业的贡献如何 不在于忙 而在于忙什么 要忙得其所 否则就是种了别人的地 荒了自己的田 领导者需要的是宏观效率 他忙的应该是整个企业的未来 他可以让别人忙起来 而他过于关注微观效率 自己很忙 别人想帮忙而插不上手 说明其指挥和分权的技巧需要锻炼 管理并不是一个人的事 全凭整体分工与合