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3计划与控制范文 计划与控制什么是计划？制订计划的要点控制的概念控制的原则和领域控制不良导致的后果正确接受报告的方法案例分析搭建纸塔工具:每个组1副扑克+1把剪刀以小组为单位搭建纸塔评价基准:高度什么是计划？ 1、决定未来即将执行的事务。 2、预先思考及决定如何达成目标的方法与程序。 3、根据决定要执行的行动，以达成期望的目标作为管理者一定要明确计划是实现目标的开端；合理的行动通常是依据下列过程计划（Plan）执行（do）检讨（See）管理者要依照上述步骤进行首要的工作就是如何树立及推进你的工作计划不同阶层的管理人员，负有不同的计划内容层次计划范围时间限度主要内容高层全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入的优先顺序中层部门年度行动方案、专案、预算、部门工作计划基层工作岗位短期（1年内）日、周、月、季度计划制订计划的要点who何人责任担当是谁；谁来协助他；谁来指导他；有哪些人可以候补、替换。 How todo如何做方法；工具、设备；步骤、要领；可能遇到的困难或障碍。 How many资源消耗多少需要多少资源；需要多少资金；有多少事情/困难/问题。 如何制订行动计划？（Action Plan）行动计划（Action Plan）称为执行计划或实施计划，它对计划实施和执行过程进行管理，因此，必需明确指出5W2H制定计划练习 （1）请制定第四季度的目标达成计划 （2）每个人请进行制作的练习 （3）发表什么是控制？所谓控制，就是指为达成目标，透过基准与绩效间的比较与研讨后所采取的措施。 包含预估可能会发生问题，而预先采取处置的方法。 控制时必须包含以下工作“观察测试”指调查、状况观察、测定、检讨及接收报告，确认等事项，是为控制的前置手段，也就是“掌握事实”的阶段。 “比较研讨评估”指执行与计划之对比、时态的评估及原因的探究等“针对事实做考量”的阶段，乃系运用智慧之处。 “修正指导”指修正错误、指导、排除阻碍、条件整备的措施等。 此为“采取措施”的阶段，亦即属于控制的具体行动。 控制的目的1.控制的目的是为了确保进行的工作能够达成预定的成果。 2.提早发现实际执行与计划间的差距，以及时采取改正的对策。 3.一种防止错误、弊端的管理系统。 4.为求有效运用经营资源，确保团队合作的手段。 控制的原则1.做到适时性控制why何故原因是什么；目的是什么；目标要达到何种程度。 what何事应该做什么事；哪件事最重要。 where何处在哪里做；由哪个部门做。 when何时什么时候开始做；什么时候完成；分成几个阶段；每一个阶段要完成哪些事情；每一阶段要达成什么目标。 2.适当3.投入资源与产生的效果要符合效益4.能够配合实际状况弹性调整5.能有改善作为控制的六大领域1.产量或数量管理；2.质量管理；3.时间管理；4.原材料管理；5.成本或费用管理；6.员工行为管理。 组织中的控制，可利用各种不同的方法付诸实施除透过图表、记录、时间研究及预定表等外，管理者与下属间的沟通、留字条、做笔记及文件传阅，皆可视为控制的方法。 控制的六个领域区分练习请正确标出每个例句对应的控制领域。 1.TV公司的员工上班和下班时必须打卡2.工人必须在事故发生的当天向上级汇报，不论事故程度如何3.采购部主管通知总务部主管，当库存的A4纸只剩下五盒时必须进行采购4.主管要求压盖机操作员每天完成5000个瓶子的压盖工作5.销售部的经理规定每个销售人员一个月的差旅费是2000元6.根据作业标准，生产主管要求操作工在焊接PC板时，烙铁和板成30度夹角。 主要控制领域1.产量或数量管理；2.质量管理；3.时间管理；4.原材料管理；5.成本或费用管理；6.员工行为管理。 控制过松或过紧产生的结果会违反规定工作会延迟会发生事故、障碍工作效率降低发生浪费、失衡、勉强确保正确、快速、安全、舒适控制过紧所产生的结果会降低部属自主性、积极性会使意见申述或提案、信息减少工作场所会有缺乏朝气、阳奉阴违的现象会有表面的，形式的作法、行为抱怨多，看上司脸色，有气无力对上司反感掩饰错误、事故会成为依赖型的部属只讲表面好听的话案例1部门的严格管理有一天早上，陈经理受到上司责备，说他部属的工作态度，比其他部门松散，应该改进。 回到办公室的陈经理，非常不高兴，马上召集部门会议（全体15名），警告说，以后要严格管制:请病假，一定要附诊断书；迟到早退，除非生病，一概不准；离开席位，要主管批准；工作中，严禁窃窃私语，并就以上工作态度，按每人成绩排序，每月底逐一公布，并作个别指导，以求改进。 下属们听到后，虽感不满，但因陈经理口气坚决严厉，实无反驳的余地。 此后，员工们不敢随便请假或早退，即使请特别假，陈经理也会追究理由，盘问得一清二楚。 甚至有事想离开一下座位，也得注意陈经理那盯人的眼神。 同时，彼此间商量相关业务时，也必须轻声细语，不敢大声。 不久后变成，一旦陈经理不在时，就成了“阎罗王不在，小鬼闹翻天”的局面。 然而，陈经理对上述几点仍严厉依旧。 三个月后，每个科员虽都变得乖顺了，相反地，以往进行颇佳的工作效率却日见降低，工作品质亦大不如前了。 案例2吊挂作业的故障操作员杨忠义利用起重机搬运吊挂时，由于吊挂方法不当，成捆的钢索突然掉落，由于来不及躲闪，伤到左脚，造成骨折。 小杨上岗之前，因本岗位急需人员，没能充分接受岗前训练，派到现场也不过2个多月，平常由领班指挥作业，当天领班不巧，刚好不在场，杨不等领班回来，就擅自模仿领班平日的操作方法，操作起起重机进行吊挂。 当时，起重机操作员小张已经发觉小杨的操作不当，但没有直接纠正，而是用手势进行指挥，先以垂直方向缓慢吊起，同时横向移动。 此时，过重的钢索突然倾斜而坠。 小杨一惊，迅速向后躲闪时，拖鞋式的作业靴脱落。 幸运的是流动的钢索只伤到了左脚正确接受报告的方法以认真的态度注意倾