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供应链管理环境下的生产计划管理 天津大学硕士学位论文供应链管理环境下的生产计划管理姓名张刚申请学位级别硕士专业工商管理指导教师赵道致xx1201摘要进入世纪，发达国家企业已将供应链管?作为企业适应全球竞争的有效管?手段。 随着信息技术的发展与管?思维的创新，有效的供应链管?正取而代之成为公司赢得竞争优势的重要源泉。 供应链管?的实践如今已经广泛应用到全球各个产业，企业迅速意识到供应链管?所带来的好处。 在制造业中，供应链管?主要涉及到四个领域供应（）、生产计划（）、物流（）、需求（）。 生产计划和控制是供应链管?的核心组成部分之一，是供应链上各个环节和各个企业联系的纽带。 可以说，供应链管?思想对企业来说影响最大的就是生产计划与控制。 生产计划与控制在供应链中起着主导作用。 一方面，生产计划与控制是供应链的信息转化器。 通过生产计划，供应链各节点企业的信息都通过生产计划进?加工转换，把需求信息转化为供应信息。 另一方面，生产计划与控制是生产和需求的调节器，通过生产控制过程，有效地调节生产与供应的关系。 最后，生产计划与控制是供应链的资源调配器，通过生产计划向各供应商发出物?需求指令，向各分销商发出供货指令。 特别是当企业的一切经营活动都是以满足客户的需求为最终目的时，生产计划与控制在整个供应链管?中就占据了极其重要的地位。 本文以现代企业的经营环境为背景，根据供应链管?（）?论和生产计划管?论，并结合一般的管?思?和作者的实践，论述了供应链管?环境下生产计划管?的一般规?，以及如何运用这一规?，使公司在激烈的竞争环境下，获得?大的竞争优势。 全文共分六个章节。 第一章主要阐述了选择本课题的依据和目的；第二章主要论述的是供应链产生的背景；供应链及供应链管?的概念；供应链的结构及供应链管?的主要内容和意义；计划管?的产生和发展；生产计划?论及系统的计划层次，生产计划编制方法介绍。 第三章主要阐述了传统计划管?与供应链管?环境下生产计划管?在计划运?环境方面的差距；企业管?思想方面的差距；信息共享程度方面的差距；信息反馈机制方面的差距；决策模式方面的差距；生产计划与控制方面的差距，其它方面的差距以及供应链管?对生产计划与控制的要求。 第四章主要论述的是供应链管?环境下的集成生产计划与控制模型内容；生产计划与控制的柔性策略；敏捷策略；合作策略；流程优化策略；信息共享策略以及信息技术实施策略；供应链管?环境下的生产计划编制。 第五章以格威尔橱卫制造有限公司为例，研究了其生产计划管?存在的主要问题，并结合供应链管?论给出了解决方案和改进效果。 第六章总结了在供应链管?环境下生产计划管?实施的重要意义，并对我国供应链管?环境下生产计划管?的实施提出了相应的建议。 关键词供应链管?生产计划管?牛鞭效应珂，玎如州锄聊（佗舭硎砌嬲）锄小甜弛山饥硷撕硒，锄吐士仇，蹲衙，（、磁，也肿商（砸舶坞鲫如岍证鼬咖，础卸，西锄删（吐自佗，星弛揶）嬲酃眨（，肌出刚獭噼锄瞎栅锄廿确瞄嘲协懈协曲吐蕊卸擘譬专南，甜锄的缸?渤锄，陀酏锄曲）甜呷肌，即甜商舶锄扛陀鲥自，、捌；煳瞧仰小删，昏士屯嘶趾！、，商删啪。 馏，舯舯小小眄。 粤嘲山皆砸肌舔钒山而，切也锄咖翻证擘（“赫釉啪协，（）、），“嘴哪）删“枷胁妣出明仇妣仃椰埏删；霉咖锄籼锄跚锄锄；锄巧锄屺乏协既的甜锄！山；昏打仇；油髟俪士毹；吐舵廿印印锄油协【丘龇，协百，山硫卿舯讪廿球哝粕！椭锄砌觚时昀斟；昀斟；哺疵影；硼叩蚰硎仃夥；南撕陀锄影锄内士妣锄切缸锄影；即锄塌啪，面锄劬嘶，刁豳部珥（硎寥锄舀山锄汕曲】（锄五咖协孙眦，自锄角埘时删锄哪嘲俄廿畸州血眦嘲涨砒口讪】彻肌啪毗卸脯独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进?的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中?包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也?包含为获得墨垄盎堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材?。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 靴敝储撇班习擀醐占?日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解鑫盗基鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁垄盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进?检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。 同意学校向困家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名务甬导师签名；锻乱签字嗍喝?月，只签字嗍舻月第一章绪论研究的背景和意义第一章绪论改革开放以来，我国经历了十多?市场机制的运?，经济得到了迅速发展。 民营企业、乡镇企业、国有企业的并存，大?外资企业的涌入，使我国产业界的结构多样化，复杂化。 各种管?思想、管?方法如雨后春笋在祖国大地滋生、成长。 市场经济迫使我国工业企业在发展的过程中，努?寻找适合自身情况的企业管?论、方法和成功经验。 一段时间?，日本、台湾、欧美等发达国家和地区的?论、方法和成功经验盛?一时，这当然是十分有效的。 然而所有这些?论、方法和成功经验都?是万能的，特别是?同文化、?同习俗、?同基础等各方面的差异，要我们有选择性的吸收并作适应性的改进。 近几十?来，供应链管?得到了前所未有的重视，发展十分迅速。 根据供应链管?覆盖的范围可将其分为三个阶段。 第一阶段传统物流管?。 集合了运输和和仓储两大职能。 第二阶段现代物流阶段。 增加了制造，获取和订货管?职能，辅以，世界范围的通信和高性能计算机。 第三阶段同步一体化供应链阶段。 在原有供应链的两端分别增加了供应商和顾客，供应链成为七项功能的集合体，一体化意味着在整个过程中整合许多职能以实现共同目标，其复杂性大大增加，对此，必须依赖于电子数据，电子资金支付，宽频通信和计算机决策支持系统来规划和执?。 一体化供应链管?涵盖了信息流、物流和资金流的管?，需要?多职能间的协作，如产品开发、营销和顾客服务。 产品设计者作为供应链团队的一部分，依据顾客要求设计出?于制造、安装和服务的产品。 预测和订货信息将被送往供应链的所有成员以期快速准确的反应。 信息传递由原来的逐级传递变为同步传递，减少了信息扭曲和传递时间，从而可以大大缩短交付提前期。 国外供应链管?的成功案例难以计数，其中较为著名的供应链管?优秀企业有宝洁、戴尔、和可口可乐等等。 实践证明，可口可乐和戴尔电脑公司在?的时间?采用了供应链策略，其收益在同?中遥遥领先，可口可乐收益增长了，戴尔收益增长了。 成功企业的示范作用和企业自身生存的需要，促使企业越来越重视供应链管?，并根据顾客需求、全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的?断变化，积极寻求供应链变革与再造，以提高企业的竞第一章绪论争能?。 改革开放以来，我国的制造业发展非常迅速，我国企业在参与国际合作与竞争的过程中，渐渐认识到了供应链管?的重要性，并且在实践中?断探索其应用一价值。 通过中国物流与采购联合会在?对家大中型制造企业与流通氽业进?的一次调查分析中显示，我国供应链管?的现状有如下特点第一，供应链管?开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。 企业认识到了供应链管?在企业管?中的重要性，但是对供应链管?如何建立，建立?么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是?么，大部分企业相当模糊。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有发展到战略伙伴关系。 虽然大部分企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，并设立了专业人员管?供应商关系，但是在选择供应商方面，许多企业仍将供应商停留在卖买关系上，经济利益共同体还没有真正建立。 第三，实施采购与供应链管?战略的目的是做强做大自己的核心竞争?，降低成本，提高效率，这在认识上已取得一致，但在实际运作中仍?想。 比如，采购计划制定的时间较长，采购与供应链管?的计算机软件系统十分?后，准时交货率?高，交货期长，平均产成品库存较大等。 第四，物流外包比例增加，但第三方物流企业的服务满意度仍然较低。 通过调查与对全国制造企业的分析，说明中国企业正从传统的商业运作模式向现代商业运作模式转换。 如何将供应链管?的?论知识和我国实际相结合，是一个值得深入研究和?断探索的重要议题。 生产计划与控制在制造业供应链中的地位在制造业中，供应链管?主要涉及到四个领域供应（）、生产计划（）、物流（）、需求（）。 企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。 它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质?、产?和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。 生产计划和控制是供应链管?的核心组成部分之一，是供应链上各个环节和各个企业联系的纽带。 可以说，供应链管?思想对企业来说影响最大的就是生产计划与控制。 生产计划与控制在供应链中的主导作用主要表现在以下三方面一方面，生产计划与控制是供应链的信息转化器。 通过生产计划，供应链各节点企业的信息都通过生产计划进?加工转换，把需求信息转化为供应信息。 另一方面，生产计划与控制是生产和需求的调节器，通过生产控制过程，有效地调节生产与供应的关系。 第一章绪论最后，生产计划与控制是供应链的资源调配器，通过生产计划向各供应商发出物?需求指令，向各分销商发出供货指令。 特别是当企业的一切经营活动都是以满足客户的需求为最终目的时，生产计划与控制在整个供应链管?中就占据了极其重要的地位。 生产计划和控制是制造企业经营活动的核心内容之一，现在我国企业已经认识到企业的生产组织方式，生产计划的制定，生产和库存控制在供应链管?模式下与传统的管?模式有很大?同，思想观念的转变给企业发展带来新的方向。 但是在实施过程中却出现的种种问题，生产能?浪费，整个供应链库存较高，由于供应?足导致订单丢失，等等。 鉴于以上情况，笔者选择供应链管?环境下的生产计划管?这一课题，其目的在于，通过深入实践、调查研究，总结出一套适合我国国情的供应链管?环境下的生产计划管?模式，在经济全球化的发展趋势下，本论文的研究对提高我国企业的市场竞争能?具有重要的实践意义。 研究内容本文共分六章，其中第三章和第四章是论文的主体部分。 本论文重点是研究供应链管?环境下的生产计划管?模式。 具体内容如下第一章为绪论，介绍了本论文的研究背景、研究意义，研究内容、研究方法，并构建了论文的技术?线，勾?出论文的整体轮廓。 第二章为文献综述，阐述了供应链管?论与生产计划管?论。 第三章仔细分析研究了传统计划管?与供应链管?环境下生产计划管?的差距；并论述了供应链管?对生产计划与控制的要求。 第四章阐述了供应链管?环境下的集成生产计划与控制模型；供应链管?环境下的集成生产计划与控制模型内容；供应链管?环境下的生产计划管?策略；供应链管?环境下的生产计划编制。 第五章是实证分析，以格威尔橱卫制造有限公司为例，研究了其生产计划管?存在的主要问题，并结合供应链管?论给出了解决方案和改进效果。 第六章是总结与展望，该部分系统总结了供应链管?环境下生产计划管?的重要性，对我国制造业供应链管?环境下的生产计划管?的实施提出了建议，并展望了供应链管?环境下的生产计划管?未来的发展方向。 第一章绪论研究的方法和技术?线研究方法?同类型的企业所采用的生产计划管?模式?尽相同，因而研究方法也?是千篇一?的。 根据供应链管?环境下的生产计划管?与制造型企业的特点，本文采用的研究方法主要以定性方法为主，具体而言，本文采用了以下几种研究方法。 ?论研究的方法本文的出发点是为制造型企业提出一个好的供应链管?环境下的生产计划管?模式。 因此，在写作过程中特别注重?论分析和研究。 在大?地阅读相关领域文献的基础上，对供应链管?环境下的生产计划管?，进?了较为深入的?论探讨和研究，提出了供应链管?环境下的生产计划管?模式与管?策略。 实证研究的方法供应链管?环境下的生产计划管?多的是一个应用层面的研究，因此在论文的研究中用到了实证研究方法。 通过实证研究方法，一方面对论文提出的相关?论观点进?了实证分析；另一方面，通过实证研究方法，深入地剖析了格威尔橱卫制造有限公司在生产计划管?方面存在的主要问题，并给出了解决方案，验证了本文提出的供应链管?环境下的生产计划管?模式。 技术?线本文的研究遵循从一般到特殊的逻辑思?，其技术?线可以认为是在企业供应链管?和生产计划管?的?论框架下，在定性分析的基础上，提出了供应链管?环境下的生产计划管?模式和管?策略。 首先对论文的研究背景进?了分析，阐述了供应链管?环境下的生产计划管?的?论基础，然后介绍了传统计划管?与供应链管?环境下生产计划管?的差距；并论述了供应链管?对生产计划与控制的要求，在此基础上，提出了供应链管?环境下的生产计划管?模式，最后进?实证分析验证。 本文研究的技术?线如图所示。 第一章绪论文献资?阅读项目资?收集上构建论文基本框架研究文献综述上传统计划管?与供应链管?环境下生产计划管?的差距上供应链管?环境下的生产计划管?模式上实证分析土总结和展望图论文技术?线第二章文献综述供应链管?论供应链产生的背景第二章文献综述、企业竞争环境的变化消费者对产品和服务的期望越来越高。 对交货期的要求越来越高。 市场环境的变化。 资源获取的难度，竞争加剧。 产品寿命周期越来越短。 产品品种数飞速膨胀。 制造全球化与贸?自由化。 信息社会、网络时代的到来。 社会利益的压?，如环保要求。 、传统的“纵向一体化”管?模式?能适应新环境增加企业投资负担。 承担丧失市场时机的风险。 迫使企业从事?擅长的业务活动。 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。 增大企业的?业风险。 电子商务集约化对节省交?费用的潜?能发挥出来。 、供应链管?脱颖而出从世纪?代中后期开始，在企业管?中形成了一种”横向一体化”的管?热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包（）出去，自己集中资源发展核心能?，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 在这个转化的过程中供应链管?脱颖而出，并取得了令人信服的业绩。 供应链及供应链管?的概念、供应链的概念供应链是一个以为社会提供产品和劳务，为组织成员带来收益为目的，以第二章文献综述一个核心企业为主体，通过对信息流、物流、资金流的统一计划、统一控制、统一调配，把采购原材?、制成产品、产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商、连成的一个整体的功能网络结构。 供应链是一个系统，是一个范围?广的企业结构模式（俗称社会工厂），是新形式下社会化大生产的产物。 、供应链管?的概念在认识和掌握供应链各环节的内在规?和相互联系的基础上，把组织内?同企业集成起来，针对产品生产和流通过程，统一进?计划、实施、检查、?动（），统一进?组织、协调、控制、平衡，以最佳的组合、最大的效能，实现迅速扩大经营规模、提高效率、减少成本、为客户提供最大的附加值的活动。 供应链管?（，）是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管?模式，是一种跨?业的管?，它将传统的企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。 是新形式下企业由各自为政向横向一体化发展形的成规模生产经营的结果。 供应链管?的意义、?论与实践证明供应链管?可以解决传统管?解决?了的以下难题物流支出大?，美国公司在包装、处?、卸车分类、再装车、运输商品方面花费亿美元（占的）（实践证明供应链采取组织内部专业化分工及利益分配公开的对策大大降低了该项费用）。 库存成本高以食品杂货业为例，?必要的库存卷走了亿美元（供应链管?采用核心企业销售计划公开的对策，防止了牛鞭效应的发生，大大降低了库存）。 物流周期长以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连?各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走天（供应链管?的专业化分工及利益分配公开的对策大大缩短了物流周期）。 物流周期占交货期比例大在英国举办的“供应链管?专题会议”上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材?，经过加工、配送到产品的最终销售需要天时间，而产品加工只需要分钟（同第）条）。 最常见的现象订货?在供应链上被逐级放大（俗称牛鞭效应），觅图，效应产生的原因是；第章文综述数?图牛鞭效应示意目需求预铡修正用下一级定单?来预测需求提前期越长，订货?越大。 订货批?决策订货?呈集中的大单。 价格波动促销使零售商在低价时大?订购，加剧牛鞭效应。 短缺博弈零售商倾向在缺货期扩大订货?【定单膨胀）。 、?为合?地利用了社会资源。 （供应链内资源共享）。 、?于在供应链范围内统一管?思想，统筹管?模式（核心企业有统一的标准要求，定期巡回考察，并提改进意见）。 、有利于组织成员管?水平的提高（实践证明第条?之有效）。 、有利于公平竞争（核心企业采取招标方式选择组织成员）。 、优胜劣汰（达?到标准的企业?能加入，供应链组织内采用并联方式，屡屡失误成员予以淘汰）。 、经营规模的迅速扩大（因资源共享及成员无限）。 、缓解三角债的程度（美的集团以前的坏名声是拖欠货款，推?供应链管?后按利益共同体的?念，彻底改变了以往，规定并已认真实施了到期通知领款的制度）。 、提高产品质?（针对产品质?稳定又?及时整改的组织成员实?淘汰制）。 、从经营战略上加强企业的竞争优势（质?、价格、速度、效率、规模均可形成优势）。 、能促进产品开发进度缩短产品从概念、构思到用户手中的时间，满足用户需求的多样化，改善客户服务水平，使顾客?加满意（主人翁的责任感、紧迫感增强，专业化分工效果显著）。 、降低成本；加快资金周转（同】第条）大?的事实表明，供应链管?是一种适应现今经济环境的、科学的、先进的第二章文献综述管?模式，因此笔者认为产业界广泛推?供应链管?的新阶段即将来临。 供应链结构图是供应链结构的示意图，图中?难看出，完整的供应链包含了供、产、销的全部功能。 图供应链的网络结构示意图供应链管?的主要内容供应链主要涉及到四个重要领域供应、生产计划、物流和需求，见图。 第二章文献综述计划管?概述图供应链管?涉及的领域计划管?的产生和发展从世纪?代起，美国人泰?为了提高生产效率改变了手工作坊式的工头管?变为计划与执?分开，产品出厂前必须进?质?检验，到供应链管?环境下的计划管?和控制，中间经历了计划种类的?展和计划管?论、方法的发展。 计划种类的?展出现了企业综合计划、?度生产大纲、市场需求计划、产品开发计划、产品试制计划、主生产计划、生产作业计划、质?控制计划、质?改进计划、采购供应计划等，涉及了企业运营的各项职能，形成了企业内部的计划体系。 而供应链管?环境下又出现了虚拟企业的计划体系。 计划管?论和方法的发展，出现了甘特图、滚动计划、等管?模式，促进了生产?的发展。 计划管?的概念企业根据市场需求，确定在一定时期内的生产经营目标，制定计划，用以组织、协调全部生产经营活动，是企业管?中的一项主要内容。 第二章文献综述具体内容包括经营目标的决策、计划的编制与组织实施、计划实施的过程控制与调整、计划完成情况的检查与考核、计划工作的总结与提高。 生产计划管?包括两个方面，一是编制计划，二是实施生产计划和控制，包括生产调度工作和在制品管?工作，生产计划统计与分析工作。 生产计划?论、生产计划的概念生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在?么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管?计划和生产作业计划的主要依据。 、生产计划的内容生产计划工作的主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能?、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 、生产计划的作用要充分利用企业的生产能?和其他资源，保证按质、按?、按品种、按期限地完成订货合同，满足市场需求，尽可能地提高企业的经济效益，增加利润。 、生产计划的主要指标生产计划的主要指标有品种、产?、质?、产值和出产期。 品种指标它是企业在计划期内生产的产品品名、型号、规格和种类数。 确定品种指标是编制生产计划的主要问题。 产?指标它是企业在计划期内出产的合格产品的数?。 产?指标是企业进?供产销平衡和编制生产计划、组织日常生产的重要依据。 质?指标它是企业在计划期内产品质?应达到的水平，常采用统计指标来衡?，如一等品率、废品率等。 产值指标它是用货币表示的产?指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以?于?同?业比较。 根据具体内容与作用?同，分为商品产值、总产值与净产值三种。 出产期它是为了保证按期交货确定的产品出产期限。 、生产计划的分类企业生产计划分长期计划、中期计划和短期计划三种。 长期计划即生产方向的长远规划，可按五?或?长期限编制；中期计划是按两?或三?编制的生产发展规划；短期计划是?度或?短时期的生产计划。 第二章文献综述?同时期的计划内容，可以用下面的表格显示表?同计划内容长期计划？中期计划短期计划计划长期生产能?，如企业的一般水平详细的生产作业计划，如机器的内容选址与布局、产品设计和的，如员负荷、工作的分配和次序、生产工艺系统的设计工人数、批?大小、订单数?等企业产?、库存和订单等、生产计划控制的作用是使计划执?的结果?超出允许的偏差。 这个允许偏差是指在数?和时间上客户或市场能够承受的偏差。 系统的计划层次系统有五个计划层次，即经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物?需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。 采购作业也属于第个层次，但它?涉及企业本身的能?资源。 划分计划层次的目的是为了体现计划管?由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。 在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长；一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处?的信息?大幅度增加，计划方法同传统手工管?的区别也比较大。 划分层次的另一个目的是为了明确责任，?同层次计划的制订或实施由?同的管?层负责。 在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。 主生产计划是宏观向微观过渡的层次。 物?需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执?或控制计划的阶段。 通常把前个层次称为主控计划（），说明它们是制定企业经营战略目标的层次。 企业的计划必须是现实和可?的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。 任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能?计划。 要进?同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。 每一个计划层次都要回答个问题、生产?么？生产多少？何时需要？、需要多少能?资源？、有无矛盾？如何协调？换?话说，每一个层次都要处?好需求与供给的矛盾。 做到计划既?实可?，又?偏离经营规划的目标。 上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。 如果下层计划偏第二章文献综述离了企业的经营规划，即使计划执?得再好也是没有意义的。 全厂遵循一个统一的计划，是计划管?最最基本的要求。 生产计划编制方法介绍 一、甘特图甘特图是作业排序中最常用的一种工具，最早由于?提出。 这种方法是基于作业排序的目的，将活动与时间联系起来的最早尝试之一。 有两种基本形式的甘特图作业进度图和机器图。 二、滚动计划法、滚动计划法的含义滚动计划是一种动态编制计划的方法。 它?象静态分析那样，等一项计划全部执?完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进?施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。 但是由于各种原因，在项目进?过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执?过程，以发现存在的问题。 另外，跟踪计划还可以监督过程执?的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。 然而，计划却经常执?得很差，甚至会被完全抛弃。 、其编制方法是在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一?或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）?根据变化了的环境条件和计划的实际执?情况，从确保实现计划目标出发对原计划进?调整。 每次调整时，保持原计划期限?变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。 采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进?修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起 三、最优生产技术（）最优生产技术（，简称）是一种计划与调度的工具。 它是由以色列学者在?代提出，?由创造公司引入美国，进一步加以完善，并形成软件推广应用。 、的基本原?的基本思想是通过分析生产现场的“瓶颈现象”，以及装夹时间、批?、优先级、随机因素对生产的影响，改善生产现场管?，达到增加产?、减少库存、降低消耗，取得最佳经济效益的目的。 、计划编制方法第二章文献综述计划编制方法分两个层次，首先编制生产单元中关键件的生产计划，在确定关键件生产进度的前提下，再编制生产单元中非关键件的生产计划。 （）、估算零部件的交货期和工序交货期估算零部件交货期和工序交货期的依据是主生产计划、产品结构信息、工艺?线及库存信息。 在产品结构?复杂的情况下，可以利用的处?逻辑估算零部件的交货期和工序交货期。 （）、平衡关键资源并确定关键资源将零部件按类别分配到各个生产单元，核算各个生产单元各个生产设备的负荷，根据实际负荷和额定负荷进?能?分析，确定关键资源。 分析步骤如下按时间分段计算各生产设备的计划负荷设设备额定能?为，计划负荷为，己下达的负荷为，则如果必），则表示该设备在计划期内有剩余能?，可以满足计划任务。 如果（），则表示该设备在计划期内超负荷，应采取一定措施，保证计划任务的完成或调整主生产计划。 在能?平衡的前提下，将（）等于或接近的设备定义为该生产单元的关键资源。 （）称为设备负荷率。 （）、确定关键工序及关键零部件将在关键资源上加工的工序确定为关键工序，将含有关键工序的零部件确定为关键零部件。 （）、编制关键零部件的生产计划编制关键零部件的生产计划如下对于每一台关键设备，从在该台设备上加工的全部关键工序中选出工序交货期最晚的工序，并确定该工序的开工日期和完工日期。 以上述工序的开工日期和完工日期为基准，根据在该台设备上加工的各关键工序的交货期的先后，按照有限能?计划法，由后往前倒排，初步确定各关键工序的开工日期和完工日期。 对于关键工序之前的一般工序，按拉动型的计划原则，以关键工序为基准由后往前倒排。 对于关键工序之后的一般工序，按推动型的计划原则，以关键工序为基准由前往后顺排。 当个别零件的最后完工日期超出计划规定的交货日期时，应调整零件在关键设备上的排列顺序，?求消除误工或尽可能减少误工。 如果计划的生产任务与己定的生产任务在关键设备上?衔接时，应调整第二章文献综述关键设备上的时间顺序，从而使关键设备尽?出现空闲时间。 （）、编制非关键零部件的生产计划?非关键零部件的生产计划编制应满足以下两个要求满足零件生产成套的需求；平衡生产负荷和生产能?。 因此，非关键零部件的生产计划编制只需确定投产顺序和各周的生产清单。 具体的投产日期和具体进度由日计划确定。 四、企业资源计划（）企业资源计划（巾）最早是由美国咖咨询公司在上世纪九十?代初总结提出的概念，是一个面向供应链管?（，）的管?信息集成，着眼于供应链的整体管?，将供应商、制造商、用户、协作厂家甚至竞争对手都纳入管?的资源之中，使业务流程?加紧密地集成在一起，进而提高了对用户的响应速度。 系统生成生产计划的一般过程首先，企业根据发展的需要与市场需求制订企业生产规划，根据生产规划制订主生产计划，同时进?生产能?与负荷分析。 该过程主要是针对关键资源的能?与负荷的分析过程。 只有通过对该过程的分析，才能达到主生产计划基本可靠的要求。 其次根据主生产计划、企业的物?库存信息、产品结构清单等信息来制订物?需求计划。 再次，由物?需求计划、产品生产工艺?线和车间各加工工序能?数据生成对能?的需求计划，通过对各加工工序能?的平衡，调整物?需求计划。 如果这个阶段无法平衡能?，还有可能修改主生产计划。 最后生成生产作业计划并按照平衡能?后的物?需求计划执?，并进?能?的控制，并根据作业执?结果反馈到计划层。 五、准时化生产（）、的基本思想和原则的基本思想是只在需要的时候、按需要的?、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 的核心是零库存和快速应对市场变化。 精益生产?断消除所有?增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 、生产系统设计与计划技术系统是建立在以系列生产管?技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面（）、设计?生产?装配的产品；第二章文献综述方式的原则之是产品设计满足市场需求，为适应市场多变的需求，产品范围应?断?宽。 当产品范围增加时，即使?能减少工艺过程，也要?求维持工艺过程?增加，具体采用的方法有）模块化设计；）设计的产品尽?使用通用件、标准件；）设计时应考虑?实现生产自动化。 （）、实现均衡生产达到准时生产，其基础为均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平稳、均衡地流动。 为达到均衡化，在中采用月计划、日计划，并根据需求地变化及时对计划进?调整。 （）、缩短生产提前期缩短生产提前期地主要好处为能缩短产品交货期，改善用户服务，取得市场竞争优势；减少生产计划对预测地依赖，使计划展望期缩短，计划准确性提高；可以对市场预?到地突然变化，作出快速反应。 （）、合?利用生产资源生产资源合?利用地内容分为两个方面一方面是劳动?柔性。 当市场需求波动时，要求劳动?资源也作相应调整。 如需求?增加?大时，由于操作人员具有多面手的技能，可能通过操作人员适当调整其操作，就可以适应短期内需求?的变化。 另一方面是设备的柔性。 在传统生产系统中，市场的多变需求与生产过程可能提供给市场的产品之间存在矛盾，生产厂家一般希望产品品种及数?变化尽?少。 方式试图克服上述矛盾，它在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备使之能提供满足市场?同需求的加工能?。 （）、质?控制与质?保证体系在传统的生产系统中，都规定了可接受的废品百分数，用在制品库存来弥补?合格品和机器故障所引起的问题，以保证稳定生产。 这种处?方法在生产方式中是?能接受的，在中，这?是揭?问题的本质和解决问题的方法，是治标?治本的方法。 在中强调全面质?控制（），目标是消除?合格品，消除可能引起?合格品的根源，并想办法解决问题。 第三章传统计划管?与供应链管?环境下生产计划管?的差距第三章传统计划管?与供应链管?环境下生产计划管?的差距传统计划管?与供应链管?环境下生产计划管?差距计划运?环境的差距传统计划管?面向的运?环境是市场需求的?确定性相对来说比较低，传统的缺乏柔性，因为它以固定的环境约束变?应付?确定的市场环境，这显然是?的。 供应链管?面向的运?环境是市场需求的?确定性大大增加，顾客消费水平?断提高，企业之间竞争加剧，政治、经济、社会环境发生了巨大变化。 供应链管?目的就是使企业能够适应剧烈多变的市场环境需要。 复杂多变的环境，增加了企业生产计划运?的?确定性和动态性因素。 供应链管?环境下的生产计划是在?稳定的运?环境下进?的，因此要求生产计划与控制系统具有?高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批?的柔性等。 供应链管?环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性?强。 因此生产计划与控制要?多地考虑?确定性和动态性因素，使生产计划具有?高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反应。 企业管?思想的差距传统管?的思维方式是封闭的纵向思维方式，而在供应链管?环境下需要横向开放的思维方式。 企业必须建立面向供应链管?的生产计划管?系统，转变组织形式和管?职能，转变业务流程等，企业才能真正从传统的管?模式转向供应链管?模式，进而完成由传统计划管?转向供应链管?环境下的生产计划管?。 信息共享程度的差距传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间没有将信息资源共享利用；而在供应链管?模式下，企业要将部分信息共享，特别是计划和控制信息，来实现供应链上企业的同步运作协调。 第三章传统计划管?与供应链管?环境下生产计划管?的差距信息反馈机制的差距企业的计划能否得到很好的贯彻执?，需要有效的监督控制机制作为保证。 要进?有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。 传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于递阶组织结构的特点信息的传递一般是从底层向高层信息处?中心（权?中心）反馈，形成和组织结构平?的信息递阶的传递模式。 供应链管?环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式?同。 以团队工作为特征的多代?组织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应