一个成功企业的管理经验总结.doc

精品文档 一个成功企业的管理经验总结篇一：企业管理心得体会 前段时间，我参加了企业管理知识的学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益良多。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机制。并领悟到，应该以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。 目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。 首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。 一个企业的发展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否如刘邦那样，找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。 多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管 理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。 其次，始终如一地开拓、经营市场，并培养核心竞争力以求生存。 市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显着特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。 所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业；核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。 具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的 脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。 明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构 清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。 公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致，公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离，具有明晰的产权关系。在此基础上，公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。 其实，企业经营管理的方略含盖诸多方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。管理，尤其是企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践和理论的有机统一。 篇二：企业管理心得体会 观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。 首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。 其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。第一我们企业长期立足于湖南省内发展，还未能走出去，学不能参予国际化的竞争，信息相对闭塞，接受开放的，国际先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从我们企业长足发展之事，规划我们企业与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。 二、创新观念是推进精细化管理的必然途径 精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。 我们提出了建设具有较强国际竞争力的质量效益型林纸企业集团，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长型的集团标杆企业的发展规划。要实现以上规划发展目标，我们决不能满足于目前现状和成绩，而要从我们企业长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。随着集团规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，集团内部各成员单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全绿色生产、盈利能力、质量管理上，更重要的是体现在各我们企业内部的管理水平上。要适应这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进我们企业管理上台阶的辩证关系；要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使我们企业的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我们企业的生存和发展负责。第一我们企业长期以来一直是中国造纸行业国有骨干企业，曾经有过历史的辉煌，有着良好的发展基础，同时也具备了不断进取，积极向上的和谐氛围，目前公司在省政府的高度关注与支持下，有着的最佳发展机遇，但我们企业作为一个长期一直在地处湖南省发展的企业，管理思想的落后和不适应是毋容置疑的，生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们我们企业管理的瓶颈，我们面临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体 素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。 三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择 “天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。 局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的品牌和效益提升而努力。 篇三：企业管理心得体会 通过本学期的学习战略管理，使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法 及应用等，使我充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅，企业战略管理的学习心得体会。 关于战略，战略究竟是做什么的，究竟应该怎么做，很多朋友和同事都感觉到很虚，仿佛知道战略重要，又不知道战略为何重要，大家对战略的认识和认知只是停留在所谓方向而已。听了老师的课程以后，对战略有了一个思维逻辑，对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，应该说，收获很大，提高很多，针对老师的课程，我也有以下几点感想与同学们分享。 一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次； 二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测； 三、战略的起点就是营销价值链的掌控； 四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为； 五、战略需要组织体系来保障实施； 六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。 下面我来具体谈谈。 一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次； 每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边 的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区： 1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知； 2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节； 3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从； 4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。 针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的： 1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标； 2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每 一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功； 3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的 4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了； 5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者 按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。 二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测； 我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导，我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开： 1、要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况； 2、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究； 3、前面两点讲的是基于历史和现实对当前状态进行分析，而分析的目标是要进行战略决策的，如何进行战略决策就是足球赛场上的临门一脚，我们在针对历史状态进行分析以后，究竟应该采取发展、稳定，还是一体化战略，究竟在低成本、差异化、聚焦中去选择那一种竞争战略，这个方向的确定就是基于我们的分析来做决策了，而这个决策还有非常关键的一点，就是我们需要对未来做好感性的预测，趋势成就优势，优势成就强势，一个优秀的战略家，他就是具备前瞻性的思维，具备对未来趋势把握的高度战略眼光，因此，看到冰山后面的东西就是我们做战略时最关键的一个工作， 三、战略的起点就是营销价值链的掌控； 整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效，上次崔凯老师讲过营销价值链的微笑曲线，因此，如何把握研发和营销这个两端的战略方向，也是我们应该核心思考的内容： 1、品牌战略就是营销价值链的关键点，如何在企业整体战略和竞争战略思路基础上去做好品牌、品类的规划是品牌战略的一个重要部分，而品牌规划则围绕着品牌定位、品类开发、品牌推广、品牌传播展开； 2、战略工作中营销价值链的另一个部分就是围绕着品牌规划所做的渠道规划，如何度品做渠非常关键，也是非常重要的一个匹配关系，我们需要怎么去做好相应的渠道维护、发展和拓展的目标和进度规划充分体现了营销战略的完整； 3、针对品牌和渠道战略，生产、供应、人力资源所做的配套规划就是围绕着营销价值链所做的战略补充。 四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为； 战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的年度规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。 1、每年都应该做好上年度的战略总结，总结得失与差距，通过战略总结去确定下一年度的战略目标； 2、每年的市场形势、行业状况和市场变化各不相同，我们必须结合当前最新的趋势，顺应时代和发展的潮流，去完善，甚至是修改自己的战略规划，战略在于顺势、造势和借势； 3、战略的修正要结合企业的实际情况和资源能力，不能为了赶潮流而犯 关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。 7、技术入手，经济结束法则。优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。 9、干中学，看中学是最佳的培训方法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。 10、业主是上帝法则。业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。 关于项目监管 1、真正落实“双预控”的要求。“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题。要搞好预控，一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决？保障系统如何解决？生活设施如何布置？动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工能力如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不可能形成施工能力。这些布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计，辅助导坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡。辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反，辅助导坑承担的任务多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一点上，“老牛掉进枯井中”，有劲使不上，达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出现畸形桩、报废桩，必须要保证能限时完成。三是要以真正形成施工能力为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工能力。四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞？洪水来了怎么办？隧道不良地质怎么办？没有找到解决办法之前不要轻举妄动，比如宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的办法？如果用注浆要用多远的距离？压力要多大？在岩层松散地段，用大导管还是用小导管？这些一定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技术方案预控的基础上，实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈控制？为落实好“双预控”，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的情况摸得清清楚楚，做细致的调查研究，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心？只有把问题研究透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。 2、建立和完善项目的运行机制。项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。对此，我总结了18项制度。 关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批；1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。 岗位责任制和按岗联效计酬制。 优化设计，工程数量进蓝图的制度。 设计图纸的审核制度。 施工方案的研讨优化和专家论证制度。 劳务队的招标制度。 劳务队的验工计价清算制度。 工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法，每个项目必须要建立健全这项制度。 机械设备的检算、检测制度。 工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。 技术交底制度。 隐蔽工程旁站监理制度。 事故易发点的施工方案报批制度。 各类经济、技术数据的复核制度。 责任成本的编制和分解制度。 变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。 业主、监理的回访反馈制度。 重大问题的请示报告制度。 3、一定要选准用好项目长。项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。必须处事果断，善抓战机。一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任，不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长提起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了。 4、桥隧路基施工要则。 隧道施工要做到： 少扰动，早进洞； 先套拱，稳掘进； 强支护，弱爆破； 工序均衡，整体推进； 铺底先行，衬砌紧跟； 渗水堵，股水引； 锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到； 溶腔、溶洞处理尤其要可靠，要经得起雨季高水压的冲击； 4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫忘记； 长隧短打作首选，优化辅助导坑要着力； 长大隧道投入要到位，添油战术丧时效； 隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。 桥梁施工要做到： 水中墩必先抢； 桩基础很关键，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提前完成功一半； 基础、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌； 梁部施工要趁早，流水作业很重要； 制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思量；脚手架、架桥机、水中栈桥要检算，确保安全又可靠； 施工便道莫忽视，路面平整效率高； 骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹； 模具倒用节成本。 路基施工要做到： 路基施工不简单，结构随着地质变； 基底处理要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选，填土速率尽量慢； 路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊； 桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要仔细； 半填半挖要重视，接茬、夯实、防护质量尤要好； 挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体确保够厚够强，泄水畅通，大面平整勾凹缝； 路基填料要选择，四区段八流程，规范操作，密实又平整； 特殊地质要用改良土，以桥代路最保险； 排水工程成网络，防护工程美观又牢固； 绿化要用当地草，路容路貌要搞好。 关于对工程公司主要领导的要求 从总公司、集团公司、工程公司三级来看，工程公司是基层，也是我们的基础。基础不牢，地动山摇。工程公司的发展态势如何，从根本上决定着我们这个系统的前途命运。作为工程公司的主要领导，肩负着的责任十分重大。 1、要把管好在建项目、提升企业的专项施工能力作为首要职责。抓好在建项目不仅是确保企业长治久安的必由之路，也是应对当前形势的迫切需要。企业目前的在建规模之大前所未有，确保在建项目平稳施工是当前最为紧迫的战略任务。工程公司主管领导必须紧紧抓住施工管理这个重中之重，集中主要精力于项目一线，把解决现场的问题、确保安全质量作为自己最重要的工作职责。 项目是效益之源、人才之基、信誉之本。在建工程失控、项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业丧失信誉，丢掉市场，甚至会使整个企业陷入灭顶之灾。在这方面我们很多单位有过经验教训。今年以来，十一局集团连续出事，在铁路市场已被全面停牌，经营工作一蹶不振，要缓过劲来，至少要两年的时间。我们一定要从自身的痛苦经验、从别人的痛苦经验中学习警醒，不犯同类错误；一定要始终以如临深渊、如履薄冰、惧者生存的态度把在建项目抓紧抓好。 施工管理的主要责任在工程公司，因为生产要素都集中在工程公司，工程公司一定要担负起管好在建项目的主要责任。管好在建项目的根本在于提升专项施工能力。每个人都明白工人必须会做工、农民必须会种地才有饭吃的道理。同样，一个施工企业必须会修桥、会打隧道才能谋生。当了一任企业的主管领导，企业的专项能力依然故我，长期没有进步，这是最严重的失职渎职。企业主管要思考给企业留下什么遗产的问题，创造效益是一个方面，但只有专项施工能力的形成和提升才是不朽的。工程公司的主要领导要把提升企业的专项施工能力作为管好在建的治本之策来抓。专项施工能力的提升是一项系统工程，包括人才培养、设备配套、队伍选用、技术创新等等，其中最关键的问题是按照专业化的要求整合资源，按照专业化的要求使用技术干部，相对稳定有特长的项目部，培养一批分门别类懂行的优秀项目经理。这需要我们付出长期的艰苦努力。 2、要掌握科学整合资源的方法。我们目前面临的首要矛盾是规模与能力的矛盾，其本质是“人、财、物”资源严重不足的矛盾。解决这一矛盾的对策之一是科学整合资源。在今年2月份宜万线现场会上我重点讲了这一问题。科学整合资源既是治标之策，也是治本之策。我们能否应对好当前施工管理的严峻挑战，使企业顺利跨上生产规模的新台阶，能否真正形成并不断提升专项施工能力，使企业各项管理工作都迈向一个新阶段，一个很重要的方面就是看资源整合得好不好。整合资源必须坚持盘活存量、充分挖掘内部潜力与广借外力、有效整合社会资源并重。 整合资源要以项目为平台。企业当前到底需要什么样的人才、缺多少设备、资金需求量有多大？不要坐在家里算，要一个项目一个项目地具体情况具体分析。资源整合的依据是项目，资源的集结地也是项目。只有以项目为整合资源的平台，才能避免工作的盲目性，增强其针对性。 整合资源要以专业化为方向。是搞隧道，还是搞桥，整合资源必须有专业化的意识。管理人员、技术人员、专业骨干要相互匹配，机械设备要成龙配套，施工队伍要彰显特长。只有这样，才能最大限度地发挥资源的效能，才能取得标本兼治的效果。 整合资源要以优选项目管理模式为前提。在项目管理模式上，我们各单位都有些不同的模式，如集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部管理工程公司项目部的模式、工程公司项目部独立承建的模式等。要根据项目不同的情况和时代的进步，优选项目的管理模式。项目管理模式搞对了，在此基础上整合资源，就会产生事半功倍的效果。整合资源要防止投入不足与投入过度两种倾向。形成能力是资源整合的目的，项目上场之初，要统筹兼顾，高标准起步，该一次投入到位的要坚决投入到位，防止小农意识，瞻前顾后，中间搞“添油”战术，一步被动，步步被动。同时，要谨防投入过度，其中有两个层面的问题：一是经营层面，在承揽任务时要充分考虑投入问题，占领市场的技术制高点是需要的，但不能贪大求全，因任务结构不合理使投入难以为继。二是施工层面，在设备投入方面要慎之又慎，关键设备必须自行投入，一般的通用设备要充分借用社会的力量，坚决避免因投入过度陷入经济危机；在人力资源投入方面，要加快用人制度改革，在盘活存量的同时，加大临时招聘的力度并严把进人关，坚决不能因人力资源紧张就敞开进人的口子，给企业未来发展带来无穷隐患。 3、要坚持双预控和过程监控并重的原则。施工方案和责任成本“双预控”是扭转项目管理无序的一剂良药，也是确保项目高起点开局、理性化运转、科学化管理的前提。预控的内容包括布局谋篇，建立健全科学合理的项目管理机制，制定正确的施工方案、恰当的生产要素投入方案和责任成本目标，细化安全质量保证措施等。实施双预控的责任人是工程公司的总经理和总工程师，特别是总经理，一定要不折不扣地履行自己职责，把双预控原则落实到每一个新上项目上。 在落实双预控的基础上，还必须加强过程监控。要通过数据分析，现场观察，横向比较，征求建设方的意见等方式随时准确掌握现场情况。对项目上的问题要早发现，早解决，关键时候不惜杀鸡用牛刀。不能等问题成堆了，建设方告急了，再去忙于救火，积重难返，这样即使付出百倍的努力，也无法挽回损失。 4、要重视外包队伍的使用管理问题。我们当前要素紧张的一个很重要的方面是队伍资源不足，很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的困难。同时，从历史上看，外包管理往往对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。作为使用和管理外包队伍的法人主体，工程公司必须高度重视外包管理的问题。 根据当前的形势，我们在队伍的使用管理上必须实施“三条腿”走路，即根据项目的不同特点，有选择、有针对性地采用工程大包、劳务分包和自带劳务三种不同的队伍管理模式。这三种模式各有利弊，应互为补充，以有效整合资源为原则，满足项目施工需要为目标，灵活掌握，不要被框框束缚住手脚。 不论采用哪种模式，在外包管理上都要重点解决好以下问题：一是要选用干过同类工程、有信誉、有能力、听招呼的队伍，对外包队伍建立“星级”评定制度，对有良好信誉的队伍 管理公司的四条成功经验 一、分散经营：任何一个组织得最有效的管理，都是建立在分散经营的基础上。 二、选拔和放手使用优秀人才：要用各阶层中尽可能优秀的人才，一旦有了优秀人才，就要让他们肩负起发展业务的责任，并创造出支持他们工作的环境。 三、使大家都了解发展的远景：只有每个人都领会和支持一位杰出领袖的远景设想，事业才能成功。 四、重视人与人的关系，对管理一个组织中的对外事务来说，要重视人与人的关系。 公司管理理念的要素 发布时间：xx-08-04 01:11 浏览次数：1869 文章评论：0 公司理管理念的要素 多年来，我发现企业的高级管理人员，特别是最优秀企业的高级管理人员常常会不时提到”我们的理念”。他们可能会说某件事情正是”我们的理念所要求的”，或者表示某种商业行为”与我们的理念不符”。在谈到”我们的理念”时，他们假设每个人都了解”我们的理念”到底是什么。 ”我们的理念”总被人们挂在口边，它仿佛代表了人们在商业活动中所必须坚持的基本信念-非正式、未成文的原则，指导人们应该做些什么和怎么做。理念一旦明确之后，就会成为一种强大的力量。当有人告诉另一个人说”这可不是我们这里的做事方式”，那么，这种意见最好还是要认真听取。 关于公司理念的论述不多，也不尽深入。但是字典中对理念一词的定义还是适用的，即”理念是对所有事物做出理性解释的总体规则”。从这层意义上说，公司理念就是一系列这样的法则或指导原则，它们通过人们的反复试验或在领导的带领下逐渐建立，并成为预期的行为模式。 公司理念的要素 具体分析一下某些指导企业行为的基本信念及其典型实例，可以帮助我们进一步理解这个概念。虽然各个公司的基本信念不尽相同，但是我发现最成功的企业的理念中有五大内容是不可或缺的： 1.在处理内、外部关系过程中始终保持高水平的道德标准，这是实现最大成功的关键； 2.决策要以事实为依据，客观思考-即以事实为根基的全面决策； 3.业务经营应不断按照企业所处环境的各种作用因素进行调整； 4.评判员工应以业绩出发，而不应以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下考核员工； 5.经营中应保持竞争的紧迫感。 要素一：高水平的道德标准 道德标准高尚的企业与水平较低的竞争者相比主要有三大优势： 道德标准高的企业更能激发员工的干劲，工作效率更为显著，因为大家知道，对于正确的事情，就可以果敢自信地去做；而一旦遇到不能决定的事情时，就可以按照道德原则指导行为。这些内部管理的动力也在很大程度上源自于大家可以不假思索、信心百倍地做正确的事，而不需有任何顾虑；同时，大家也清楚哪怕是稍有不合原则的行为，也会受到谴责。 道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障。而高水平的人才也愿意在坚持道德原则的企业工作，不会愿意为行为不当的雇主工作，正是因此，道德原则性不强的企业必须支付更高的工资才能吸引并留住有能力的人才。 道德标准高的企业可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润，因为各方都认为这样的企业的行为总是正确的。企业的行为始终保持高水平的道德标准，就可以建立起良好的形象。客户在选择供应商过程中举棋不定时，就会倾向于选择道德信誉良好的企业；竞争对手也不太可能会对其抱以微词；而公众则会对其行为更为宽容。 人们常常认为所有这些都是理所当然的事，而我之所以在此提及它们，旨在敦促企业管理人员去积极想方设法，在公司理念中明确强调高水平的道德标准这一要素。没有谁会说诚实与令人信赖不重要，但企业领导人应在企业内部充分强调企业的每个人都要有按道德标准做人做事的决心，这将为企业盈利创造有利条件，也是盈利的公司理念以及管理体系的基石。 要素二：在事实基础上决策 每个决策者都要努力了解事实，这看起来彰明较著，但以事实为基础的决策方式，作为公司理念的要素，其重要性无论怎样强调都不为过。 然而，以事实为基础的管理像其他很多管理概念一样，其价值要看实行的力度与效果如何。通过对企业的长期观察，我发现只有最优秀的企业才能真正充分、高效地利用事实来制定战略和经营决策。有很多企业家对于一些常见问题抱有成见，他们常说”我已经下了决心了，不要再用数据事实来烦我。”还有很多高层主管人员，甚至包括一些成功的企业家对于自己的主观意见或判断非常自信，他们忽视或至少是低估了事实的重要性。 最理想的做法是企业高层对以事实为根基的做事方法率先垂范。对于大企业来说，最高管理层必须不断对实事求是的作风进行培养和强化。事实材料经过的组织层级越多，就越有可能被压制、窜改和弱化，以免那些”大人