保障为基_服务为魂_向高质量发展转型(最终稿)（DOC50页）.docx

保障为基服务为魂向高质量发展转型南京市分公司以服务推动车险发展的一点体会2018年1月尊敬的各位领导：在总、省分公司各级领导的关心指导下，南京市分公司认真贯彻上级公司重点工作要求，自加压力，主动作为，从保障基础出发，以服务作为竞争的有力手段，取得了一些服务推动发展的经验，借这个宝贵的机会向大家汇报，不到之处请各位领导批评指正。汇报主要包括三个部分。前言目录南京市分公司2017年经营基本情况经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务保障为基，服务为魂010203南京市分公司2017年经营基本情况0101 南京市分公司2017年经营基本情况（一）南京2017年经营数据指标l 保费收入67.25亿元，同比增长11.74%。l 利润总额4.58亿元，同比增长13.49%；l 综合成本率92.32%，同比下降0.41个百分点；l 费用率28.79%，同比上升2.67个百分点；l 赔付率63.53%，同比下降3.08个百分点。2017年，南京市分公司车险市场份额继续增长，截止11月底，达到56.26%，同比上升0.71个百分点。车险的成绩，是按照总、省公司要求，结合市场的动态与趋势，梳理业务渠道特点，厘清经营管理逻辑，依靠服务推动发展取得的。下面围绕这一方面作介绍。保障为基，服务为魂02南京市分公司为什么以服务推动车险发展，源于“两个选择”，即:02 保障为基，服务为魂基于保险特点的必然选择源于区域竞争的战略选择902 保障为基，服务为魂（一）基于保险特点的必然选择1.强化保险保障功能：保险最重要的三大特性是安全性、保障性、确定性。保证消费者权益，让客户获得足额的保险赔偿，享受高质量的理赔服务，是保险的根本所在。基于对这一保险本源的理解，南京市分公司在近几年的发展中，注重保护消费者权益，不断强化保险保障功能。2.赔付率应在合理区间：我们认为要辩证地看待赔付率。赔付率不是越低越好，而是要保持在一个合理区间内。通过赔付保证有足够多的客户，能够接触和体验到人保的服务，并在服务中感受到主动、高效、便捷，凸现保险的安全性、保障性、确定性，推动对人保品牌的进一步认知，打造竞争优势。02 保障为基，服务为魂（二）源于区域竞争的战略选择中心城市分公司盈利能力是巩固市场主导地位的基础。作为城市分公司的管理者，要把保证盈利作为岗位的首要职责。1. 中心城市车险的竞争特点：一方面，主体竞争激烈、中介渠道高度发达，费用比拼严重。另一方面，客户对服务品质、时效要求高，人情、地缘对保险产品的支配能力较弱。2. 中心城市分公司的盈利要求：02 保障为基，服务为魂（二）源于区域竞争的战略选择利用好我们的份额优势，以提供优质保险服务为竞争武器，通过树立行业赔付标准，迫使竞争对手不得不保持较高的赔付率响应行业需求，没有更多可用费用来搅乱市场，从而拉低行业费用水平。我们利用服务、品牌、标准优势，形成竞争壁垒，点、线、面合围，不断提高市场份额，保持人保车险在南京市场的领先地位，引领市场发展。3. 有限费用空间下的智慧经营：作为保险服务提供者，必须保证消费者的权益，满足客户的赔付需求；作为企业经营管理者，必须完成管理者担当，完成上级公司下达的利润指标。面对城市车险激烈竞争下产生的费用比拼，就要求我们在剩余十分有限的费用空间内，围绕服务做文章，防止单纯比拼费用。通过保持与车险服务提供者的高效协同，共同为车险客户提供高质量的服务，增添服务价值，降低对费用的依赖度。4. 选择以服务为核心的差异化竞争战略：02 保障为基，服务为魂（二）源于区域竞争的战略选择5.坚持效益型发展道路：选择以服务为核心的差异化竞争战略，南京市分公司坚持沿着服务推动效益型发展的道路不动摇，一任接着一任干，十几年中的历任领导，都圆满完成上级公司下达的利润指标，下表为近几年利润指标达成情况。2009年2017年南京市分公司利润指标完成情况（单位：万元）项目年份 200920102011201220132014201520162017省分公司下达利润指标 9471 12700 19844 18129 26652 25552 29124 26731 33161 报表利润 10144 15362 20001 24301 28644 37309 45246 40348 45817利润达成率 107.11%120.96%100.79%134.04%107.47%146.01%155.36%150.94%138.17%15经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务0303 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务在判断并明晰了业务发展本源与选择，确立了服务推动车险发展战略后，南京市分公司必须厘清服务推动发展的工作逻辑，即回答清楚“服务三问”：服务谁？谁服务？怎样服务？服务推动发展战略两个选择服务谁谁服务怎样服务保险特点的必然选择区域竞争的战略选择服务三问03 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（一）找准为谁服务1.为谁服务？客户关系理论直接客户间接客户车险消费者车险服务提供者，包括公司员工，各类渠道及其工作人员全员按照统一标准，进行有序高效的调度组织，做到对间接客户的“管服结合”，发挥各个车险服务提供者自身服务优势，共同服务好直接客户车险消费者。服务永无止境，在不同时期，不同发展阶段，我们对间接客户服务关注重点也在发展变化新车井喷时期，管服重点是车商，主要是完善车商星级管理，修换件管理，增添驻店员服务内容，推进服务型能人车商集团工作室（陈长龙工作室、江宁姐妹花团队）等2009年2010年1车险存量业务竞争激烈，专业代理高速增长。新车阶段性井喷。管服重点是专业代理+车商。主要保证与专业代理合作透明与公平，帮助其提高服务技能，实现发展共享。根据新车消费市场变化，配套阶段性政策，抓住新车业务阶段井喷机遇期。2011年2016年2随着移动互联网的发展，与车险相关的O2O平台不断涌现，如瓜子网、毛豆网，二手车、人人车、金融租赁平台等，为新平台“量身定做”服务内容成为新时代的课题。2017年至今3 03经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（一）找准为谁服务2.不同发展时期，为谁服务的关注重点在发展变化03 经营逻辑：服务谁 谁服务 怎样服务（一）找准为谁服务3.明晰为谁服务，发展得到保证正因为找准为谁服务，紧盯直接客户与间接客户，车险工作出发点与落脚点始终紧紧围绕客户，南京公司近几年车险市场份额持续提升。2009年2017年南京公司车险市场份额增长情况年份201720092010201120122013201420152016项目（11月）车险市场份额 44.51% 49.63% 48.73% 49.47% 50.46% 53.11% 53.74% 55.89% 56.26% 当年提升份额 6.78% 5.12% -0.90% 0.74% 0.99% 2.65% 0.63% 2.14% 0.71%9年间，南京公司车险市场份额累计增长18.53个百分点。同期平安增长3.1个百分点，太保下降1.3个百分点03 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（二）理清谁来服务（1）对接直接客户需求与关注点：首先要清楚我们车险客户的消费特点与服务需求，明确如何利用我们自身与各个渠道的优势与特长去对接客户需求。（2）解决渠道需求与关注点：第二，进一步了解我们渠道自身的担心与需求是什么，通过针对渠道的服务与全员服务，满足他们的需求，化解他们的担心。1.明确车险消费者和渠道的需求与关注点专属代理渠道依靠全员服务，满足渠道的需求利用渠道的优势，对接车险客户的需求03 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（二）理清谁来服务车险消费者特点：2.南京车险消费者特点：l一是对于4S店修理专业性认可度高。l二是对专业代理投保便捷性认可度高。l三是城市客户对保险理赔便捷性要求高。根据消费者“三高”特点，利用好自身与各个渠道的优势与特长，更好地为车险消费者服务。23全员服务全员服务03 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（二）理清谁来服务4.实现整体服务的全覆盖通过分析发现，各个渠道各有优势，各具特点，但其服务需求集中反映在理赔的整个环节，所以我们通过全面开展理赔服务、渠道服务与全员服务，依托各部门协同，提供优质保障，再借助各个渠道的专业与优势，更好地服务于我们的车险消费者，使得客户对我们整体性服务满意，进而对我们品牌认可，最终达到渠道选择多样，人保选择唯一。正因为不断做好服务的全覆盖，对于车险特别是家自车客户产生巨大的品牌吸引力。2017年我司家自车客户市场份额61.07%，同比上升1.01个百分点，高于我司总体车险市场份额。直接客户车险消费者渠道服务渠道服务理赔服务03 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（三）明确怎样服务确定了服务谁、谁服务这一对服务主客体之后，就必须理清服务的流程，制定服务的规则，形成服务的标准，最终明确怎样服务的三个层级l依托理赔服务，做好对车险消费者的服务，用便捷理赔、承诺到位打造人保服务品牌；l依托渠道服务，建立服务标准与有效管理，保持各渠道运转的高效；l依托全员服务，做好内部协同，流程再造与费用管理，运用五定一考全面推动服务战略的落地。03 经营逻辑：服务谁 谁服务 怎样服务（三）明确怎样服务1. 理赔服务在服务前端，我们做到承诺到位，理赔便捷，在服务后台，我们做到配足人、配强人。（1）服务便捷，承诺到位针对城市客户服务痛点，推出有南京人保特色的理赔服务内容，形成竞争对手难以模仿服务优势，也形成了直销与中介渠道销售时很好的卖点。理赔夜市：对象：城市家自车客户中双职工、朝九晚五上班族。痛点：时间成本高、理赔不便。特点：服务时间长，便于客户自主选择时间。成效：自推出7年来，理赔夜市共受理赔案61914 件，平均每日受理案件25件。电动车巡查：对象：主干道突发事故车主，需要救援家自车主。痛点：需要服务时等候时间长，无人指导。特点：快平均事故发生8分钟后到达，很多是未报案就到达。近随时巡查在主干道上，就在客户身边。成效：7年来共处理理赔案件及提供救援服务8457次，其中2017年达到2796次。在雨季来临前防灾防损服务、暴雨灾害来临时及时查勘救助赔偿服务、针对电商业务的小额快修服务注重选择客户的痛点，创新的服务举措，有效撬动，既给客户良好的服务体验，又形成了品牌特色，构建起同业竞争对手无法效仿的竞争壁垒。03 经营逻辑：服务谁 谁服务 怎样服务（三）明确怎样服务1. 理赔服务（2）配足人、配强人理赔人员占比高：2017年年底，南京市分公司共有员工1266人，其中理赔中心有423人，占全体员工的33.51%。近几年不断优化人员结构，车险理赔人员与车险销售人员真实比例是1.5：1。20132017年5年间，共新招入司员工425人，其中理赔线158人，占新入司员工人数总量的37.18%。新员工招聘素质高：重视招聘高素质员工。2012年开始，所有岗位必须三本以上；2015 年开始，所有岗位要求二本以上。从理赔条线员工学历变化看，本科人数占比逐渐上升，由 2012年的33.5%上升到目前的66.5%，人才密度当量提升到0.97。随着员工学历、素养、知识面的提升，直接带来与客户沟通技巧、理赔技能明显提升，进一步提高客户满意度。03 经营逻辑：服务谁 谁服务 怎样服务（三）明确怎样服务2.渠道服务主要包括对车商渠道，专业代理渠道，新平台渠道的服务。（1）车商渠道l 送修支持：重点车商：根据竞争对手策略，给予定向送修投入，保证店内份额稳定。重损车留修：根据4S店内份额与送修产值比，决定重损车是否留修。l 激励政策：阶梯奖励：按500万阶梯，达到规模车商给予一定奖励。l 特色服务：2016年，南京市暴雨灾害，我司1000余辆车全损，5000余辆车被淹。理赔端收集客户信息与购车意愿，配合车险部对全损车客户按品牌与车商联动销售，开展了雨灾客户新车购买车商专场活动。l 专管专营：虽然各家支公司对接不同的车商，但车商渠道的业务政策与管理规定，集中在市分公司车商部，做到了全市统一，在业务规模、店内份额、送修产值比、手续费率、综合成本率、车商理赔联动机制、考核方案等形成了一整套标准制度。不同的经营单位在统一的行为规范与制度标准下开展车商合作与服务，实质上实现了车商的专管专营。3103 经营逻辑：服务谁 谁服务 怎样服务（三）明确怎样服务2.渠道服务（2）专业代理渠道l 透明费用标准统一。专业代理渠道费用配置规则透明，刚性执行。l 公平交叉管理严格。确定允许交叉基础比例，根据业务质量指标，如本单位续保率、效益性险种保费占比、转入业务占比等，进行交叉比例上下调整。l 培训提升服务技能。为专业代理公司人员开展产品介绍、营销指导、系统操作流程，销售与投诉化解话术培训等，并定期进行考试。l 共享考核奖惩刚性。将代理公司视为经营单位，进行综合评价管理。年初下达保费指导计划，根据保费规模、保单赔付率、续保率、新转业务占比、客户信息真实率进行综合考评，年底奖励兑现。另外根据监管处罚、负面影响、投保资料缺失、违规承保、有效投诉等随时进行违规处罚。26 通过“管理+服务”，使得专业代理变成南京市分公司的专属代理渠道，代理业务变成直控业务。03 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（三）明确怎样服务2.渠道服务（3）新平台渠道南京市新平台渠道业务起步较晚，如何做好对渠道服务尚在探索过程中l地图+项目：对于新平台渠道，通过地图责任区+项目申报，进行项目制管理。l尝试+复制：探索尝试与较大网络平台合作模式，如“车享购”、“瓜子网“项目，模式成熟后复制。l定制服务：从传统渠道中获得新平台业务信息，制定有针对性承保方案，并按照项目申报、跟踪洽谈、制定方案、统一管理、封闭运作流程进行。03 经营逻辑：服务谁 谁服务 怎样服务（三）明确怎样服务3.全员服务全员服务就是对接车险消费者与渠道的需要与关注点，做好内部协同、流程再造、费用管理、用好工具，并运用五定一考全面推动服务战略的落地与执行。（1）协同作战南京市分公司建立跨部门车险管理与考评委员会，委员会成员为人力资源部、财会部、信息技术部和各产品线部门主要负责人，以“月、季、年”“过程+结果 ”的考核模式，按统一标准对各经营单位车险发展能力、盈利能力与重点工作绩效进行评判，每次考核结果均进行公示。03 经营逻辑：服务谁 谁服务 怎样服务（三）明确怎样服务3.全员服务（2）按照渠道成本习性，公正考核根据不同渠道下达差异化的费用率与利润率：按照渠道成本习性原理，差异化销售费用配置，既保证了统一标准调配资源，各经营单位也可以根据费用政策、承保政策、理赔政策、送修资源、服务资源与渠道特点与要求，进行内部自我调控。利用费用管理工具防止不理性竞争：为防止不理性竞争，南京市分公司使用销售费用管理系统，通过这一系统，实时公示各单位费用使用情况，费用管理完全按事先配置好的渠道规则，透明管理、刚性执行。3703 经营逻辑：服务谁 谁服务 怎样服务（三）明确怎样服务3.全员服务（3）做好服务支持平台，提高续保率用好车险客户服务平台：2011年10月正式上线的车险客户服务平台，是集保险销售服务、客户体验服务、服务质量监测和跟踪为一体的服务平台。全辖车险业务人员共同参与平台的建设和运营，形成了“续保率是车险生命线”的管理共识，车险客户服务平台上线2个月续保率由68%迅速提升至74%，一年后达到81%， 2016年费改前续保率一度达到84%，2017年年底保持在81.38%。脱保客户抽查回访：我们利用这一服务平台，对未出险的脱保客户进行抽查回访，询问和调查脱漏保原因，找出服务漏洞加以改进，进一步提升优质客户续保率。据统计客户满意度调查的短信结果，承保端满意度98%，理赔端98.4%，不满意的客户均一一回访化解。项目年份2011201220132014201520162017商业车险续保率68.75%78.80%82.24%82.31% 82.72% 82.09%81.38%3103 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（三）明确怎样服务3.全员服务（4）多措并举，提高客户信息真实性1.承保端：对于中介业务提供客户信息外包移动第三方进行回访，真实率达标给予一定奖励。2.服务端：理赔端做到事故车主信息100%收集，电动车巡查小组对巡查中非人保客户信息进行采集。通过车展促销短信，利用好微信理赔、微信救援。客户在享受人保增值服务的同时，我们也获得了更准确的客户信息。3.回访端：采取回访、考核等一系列组合方式提高客户信息真实性，同时让客户感受到人保关怀。经过几年坚持，通过系统校验+考核奖惩+费用奖励的三管齐下措施，南京市分公司2017年总公司考核口径客户信息真实性达93%以上。03 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（三）明确怎样服务3.全员服务（5）五定一考，保证服务推进发展战略落地与执行为保证服务战略落地，南京市分公司不仅加大管理者服务绩效考核，还落实每一位员工岗位服务要求，保证服务推动战略落实在每一名员工执行层面。通过五定一考，做到后台为前台服务，前台为消费者服务，全体为客户服务，将后台与前台责任归集到以服务推动车险发展共同的战略中心上来，形成谁服务、服务谁、怎样服务的管理闭环，打造客户满意的服务型公司。 03经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（三）明确怎样服务3.全员服务五定一考，保证服务推进发展战略落地与执行（1）“五定一考”组成定岗位：在价值区内理清组织架构、明确部门职责、岗位职责定目标：公司战略目标分解到每个岗位定流程：目标职责融入到日常工作的标准化流程定激励：持续反馈绩效结果，良性循环提升绩效水平KPI考核：签订绩效合同，考核岗位绩效和重点工作定改进：绩效辅导，阳光化可视化管理帮助员工不断改进战略目标达成高绩效组织433703 经营逻辑：服务谁谁服务怎样服务（三）明确怎样服务3.全员服务五定一考，保证服务推进发展战略落地与执行（4）理赔中心车险分部组织架构图及与车险查勘定损岗KPI合同2017年员工绩效合同受约人姓名：发约人姓名：吴世华部门：理赔中心车险分部部门：理赔中心车险分部岗位：查勘定损岗职位：理赔中心车险分部经理合同有效期：2017年1月1日至2017年12月31日签名：签名：关键业绩指标指标权重单位起始目标预算目标挑战目标月度季度半年年度%20本部门主要负责人KPI考核分20分直接共享部门负责人KPI考核分-主要工作与关键举措主要工作事项内容描述：主要负责理赔中心车险案件的核损工作。工作日常工作考核（80%）基础工作量80分说明：1、定损案件数量：基础工作量+工作量调整2、案件质量评分：按工作要求规则计分；