实现战略性会议的七招(doc 19页).doc

会议改变，企业就能变实现战略性会议的七招全球化愈演愈烈，开会成为企业效率的新指针。从IBM到3M、从宝侨到震旦行，世界各地正掀起会议革命。有些企业甚至将会议方法视为机密、竞争利器。日产汽车更因为会议革新，三年创下300亿日圆的效果。但企业要如何速会、速决，做有效决策？个人的创意如何不被扼杀，展现最佳绩效？每个人都在开会，但如何才能开好会？搬到新办公大楼第一天早上九点，IBM数十间还散发着新装潢、新家具刺鼻味的会议室，上个周末前，已在网络上被预定一空。迷宫似的走廊上，穿著体面的员工抱着笔记型计算机来来回回，在第一天启用的办公室里，找寻自己预定的会议室。对不起，我们预订了会议室，你们还有五分钟，公关经理李立芬很自然地敲门探头进会议室说。没问题，我们只要再三分钟，正开会的人，马上起身结束，一边收拾桌上的资料和笔记型计算机，一边交代将白板上会议中讨论的细节擦干净。有关业务机密，这位穿著黑色套装的IBM员工说。开会决定竞争力就连开会，这家知名的跨国公司也非常俐落有效率。甚至今年开始，每当员工透过网络预约要召开跨国电话会议时，必须先预定会议时间，因此每个人都必须事先想清楚要讨论什么事情，可能要开多久。预定开60分钟的会议，60分钟一到，电话会议中就会插进提醒的声音，然后每延长15分钟，就会再度出现提醒声音，直到会议结束。开会，表面上是企业经营中，一件微不足道的小事，但影响却十分深远。在全球化的竞争下，一家公司会不会开会，更决定了公司的竞争优势。愈有竞争力的跨国公司，对会议要求愈精确。卓越的经营能力在掌控会议的细节中表露无遗。未来，会开不好的公司，注定是输家。因此，全世界的企业都悄悄地展开了会议革命。全球化促进会议变革推动会议革命背后的重要动能，首先来自全球化竞争下成本和效率的考量。现代企业组织形态以任务导向、随时组成的跨部门团队为主，知识经济的体系下，每个人必须靠沟通分享，才能提升士气，合作才有效率。因此会议愈来愈多、愈来愈重要。会议占据了企业活动绝大部份的精华时间，因此，谁能让会议发挥最大的效益，谁就是赢家。根据美国3M网络会议（Net Meeting）管理顾问公司对4000位白领上班族的调查，美国上班族每周平均参加十个会议，约占每周工作时间一到一天半，而经理人每周则有一半以上的时间在开会。调查也反映，57的上班族在开会前心情紧张，并认为，平均一半的会议时间是浪费掉的。这些浪费掉的时间，假如变成你的假期有多好！3M网络会议公司负责人贝格曼说。台湾人工作时数全世界最长，如何能把会议时间省下，或发挥更大效益，对台湾企业更显得重要。超竞争的微利时代，开没有效率的会，企业将愈来愈负担不起。最近一年半来，日产汽车靠着有效率的会议革命，省下了60亿日圆成本，未来三年预计还可以省下300亿日圆。分秒都是会议成本日本的丰田汽车也开始在会议室的海报上大大地提醒，会议成本=人数时间薪资单价。丰田的人事部计算，年收入1000万日圆的员工一小时薪资单价是5000日圆，把愈多愈资深的员工聚集开会愈久，公司要付的代价就愈高。美商宏智人力资源顾问公司（DDI）甚至计算会议的投资报酬率。宏智事业发展处处长彭智彬精算，假如会议的成本花五个主管半个工作天的时间，这些加总起来的成本和这个会议决策创造出来的效益相比，就是会议报酬率。譬如，会议决议让产品上市快了一个月，增加了一个月的营业额，就是这个会议的效益。开了一个没有任何决议的会议，效益就是零。假如会议效益小于会议成本，或者都是零效益，开会有何意义？彭智彬问。台湾索尼通讯网路执行长李岳奇说自己是很不喜欢开会的人，所以想尽办法要让开会又快、又有效率。他每周主持的主管会议纪录上，记录每一个会议时程花了多少分钟。每周开始主管会议前，会先浏览上次的纪录，检讨为什么某个议程花的时间最长，是因为事情真的窒碍难行，还是因为流程和解决方法有问题。透过这个改善方式，现在主管会议已从以前动辄三、四个小时，缩短到两个小时内就可以结束。各地纷纷开启变革在日本，企业风起云涌地开始改革会议，提升企业竞争力。专攻教育理论和沟通学的著名学者齐藤孝去年中出版了会议革命一书，引起日本全国热烈反应。齐藤孝指出，日本连续十多年陷入不景气，并不是日本人不思检讨，反而可能是因为认真寻找问题的方法会议，出了问题。齐藤孝批判日本企业开会效率低落的弊病，挑战日本人开会重视排行论辈的僵化官僚体系，引起了社会广泛讨论。今年八月，日本最有影响力的财经杂志日经商业周刊也以封面故事报导日本企业会议革命的动态。主导全球化的美国企业界，也愈来愈重视会议的革新。以创新能力倍受推崇的美国3M公司，一九九九年时成立了会议网络部门，专门协助其它部门提升会议效率，部门的领导人是贝格曼。贝格曼是人类学家，也当过英特尔的研发工程师。现在，这个部门因为业务成长快速，已独立成为一家顾问公司，协助其它公司或个人，开一个成功的会议。从CEO开始革命会议革命就如同组织再造，踏出第一步要靠领导者的决心。两年前，蔡友才卸任合作金库总经理，接任中国国际商银总经理，开始推动中国国际商银的消费金融业务。短短两年，信用卡发卡已经突破百万张，财富管理的整合业务也成为市占率前几名的银行。蔡友才主持会议，拋弃以往官股银行的官僚气息，他一开会前会先声明自己没有任何预设立场，鼓励同事踊跃发言，甚至邀请在会议上帮忙播放演示文稿、安置计算机的员工也要提供意见，不论官阶大小，任何人的决议都是一票。他并会当场亲自做笔记，在会议结束前总结并做决议，指定负责人员和完成期限。开会效能成为致胜关键领导者展现了改革会议的决心，接下来要有参与者的配合，才能开一个成功的会议。麦肯锡管理顾问公司甚至明确宣示，每一名员工都有表达不同意见的义务。平常主管就会观察你在会议中表达意见的情况，这会列入考绩，副董事林绍婷说。未来企业经营的环境面临很大的挑战，会议的革命也不会停止，只会如野火燎原般燃烧。全录总裁慕凯二一年重整全录时，关键就在会议革命。当时她到各地参加部门会议，最重要的几场会议，召集了500位主管，邀请公司外的专家（譬如华尔街分析师），来挑战全录的变革策略。外面的人问出大家心中不敢问的问题，他们得到满意答复后，传给属下，产生巨大的动力。全录去年下半年开始从破产边缘开始有盈余。你的公司会开会吗？这不是一个容易回答的问题，却是关系到未来的一个制胜关键。（摘自天下杂志286期92年11月1日出刊）CEO的开会百宝箱作者：陈雅慧 2003.11.1/第286期奥美广告大人闭嘴请吃棒棒糖以创意闻名的奥美广告，从CEO做起，不断追求革新会议的创意做法。两年前，当时的奥美广告董事长庄淑芬，在主持大会时提出，希望集团每一家公司都要思考如何避免扼杀创意。后来，奥美集团在每一个会议室都摆了一盒棒棒糖，糖果上写着大人闭嘴，会议中若是有资深主管对于不成熟点子，频频提出这个不行，同事就会奉送一根棒棒糖。我也吃过，这样的做法不会让主管没面子，同事哈哈大笑，也提醒了我，奥美公关副总经理王馥蓓说。智邦科技成立没大没小会议室智邦科技在两年前重新装潢会议室的时候，刻意从硬件的更新上，主导一个非一言堂式的会议气氛。譬如，有一间会议室的名称就叫做没大没小，圆形的会议室里，一张大会议桌形状有点像蝴蝶翅膀，从座位上看不出哪一个是主位。这原是行销部会议室，我们希望员工不要看老板脸色，要有趣、有创意，副总经理林子超说。鸿海集团CEO郭台铭白报纸贯彻执行力，人称郭三条台湾第一大民营企业CEO郭台铭，开会的必备工具就是白报纸。白报纸架在如同军队野外操练用的海报架上移动方便，一大叠写完就翻页，全部都可以留下纪录。参与开会的人，甚至看过郭台铭一次一字排开四个海报架。逻辑清晰、意志坚定的郭台铭，擅长条列分析，因此也被称为郭三条，他能讲也能写，白报纸成为他贯彻策略的最好帮手，一条一条清楚写下再明确不过，更不会有模糊的争议空间。台湾索尼通讯总经理李岳奇最后关键十分钟在So-net开会，李岳奇要求开会一定要带笔记型计算机做纪录。会议结束最后十分钟，纪录者必须将初步的纪录大纲让所有与会者过目，与会者同意后成为共识决议，纪录当中最重要的是行动项目（action items），说清楚谁在何时前做完什么事。会议纪录在获得与会者的确认后，一结束就同步发送给与会者。视讯会议：小叮当的任意门会议革命除了让大家更会开会、有效率、竞争力之外，也带来了许多意想不到的改变。会议愈来愈讲究效率，虚拟的视讯会议、电话会议、电子邮件逐步取代面对面有直接互动。这时，人变得愈寂寞。以前还不太讲究会议效率的时代，同事间还可以在会议上明正言顺地聊些言不及义的琐事，但现在变成一种奢侈。联强国际总裁杜书伍一方面强调有效开会，但另一方面也常鼓励分处异地的员工，可以多多利用公司视讯会议的设备聊天，以培养团队的默契。各式各样先进的科技设备，也为现代上班族系上了电子链条。根据AT&T的一项研究发现，有一半的人在休假或是旅行的期间，会打电话回办公室听语音留言，或是收发电子邮件。一天工作八小时、一周五天，以周末来分割工作和休闲已经成为过去式了。美商汇科电子，在台湾只有一个员工就是业务代表王源森。美国总公司的主管要求他，在办公室都必须随时开着视讯会议的系统，主管一有事就可拨通找他讨论。为配合时差，有时老板在家穿著短裤和我开会，王源森说，他太太则形容，视讯会议就像是小叮当的任意门，不管天涯海角，只要打开就可以见面。会议教战守则让你开会成功三部曲开会前6项准备开会前的重要步骤有哪些？开会前的准备，决定会议成败。根据专门教授开会的美商宏智管理顾问公司（DDI）的经验，开会前的准备共有六大步骤： 先决定会议希望达成的结果。是希望有决议、获得支持、还是提出解决方案？ 想想会议是否有必要召开？透过会议能达到步骤一的目标吗？可以有其它的方式（如发电子邮件）代替吗？ 邀请适当的人出席。出席的人应该是和会议结果有直接相关，或是能提供意见、信息和决定的人。 准备背景资料。哪些资料必须在会议前提供给哪些人？该准备哪些背景资料？ 设定会议纲领及时间表。要讨论哪些事项？讨论的流程需多少时间？主持人是谁？ 预先设想可能的冲突。谁和谁可能意见不合？谁对哪些议题可能有强烈意见，是否需要先沟通？谁最会迟到，是否需要耳提面命？开会中3大陷阱开会时要克服哪些状况？ 一进会场士气散漫，没有参与感会议主持人，可在会议一开始，先揭橥会议的基本守则。顾问公司甚至鼓励企业把守则做成海报，贴在会议室墙上，提醒与会者。基本守则包括：发言不分头衔、不做人身攻击、不批评别人的意见、准时结束、手机关静音等。会议主持人可以当场询问与会者希望增减什么守则，增加参与感。 偏离主题会议主持人的立场是中立的，最重要就是掌握流程和效率，遇到偏离主题的情况，应及时出面打住，并提醒大家浏览贴在墙上的会议基本守则，以及会议议程纲领。 点子干枯、鸦雀无声这时会议主持人可以运用一些小技巧，重新激发大家的创意。麦肯锡讨论理性议题的小技巧就是在白板上，画出议题树状图。以讨论的议题为核心，假如主题是如何增加产品的销售额，树状图可以分出，从增加销售区域、降低销售金额、搭配其它产品销售等三个策略画出分枝，再由分枝的议题具体去讨论，如此可以聚焦讨论。奥美广告在脑力激荡会议时，也会运用一些小技巧激发创意。譬如，文字接龙，将每一个人随机说出的词语都记录在白板上，之后，大家再从白板上一连串没有相关意义的字符串中，激荡出一些另类思考的联想。开会后3项追踪开会结束时要回顾哪些重点？ 行动项目记录哪些代办事项是大家同意，由谁、何时完成。 决议各项大大小小的决议未来会影响项目进程，都应该记录下来。 开放议题会议中大家提到和主题无关的议题也应该记录，留做以后会议的参考。战略摘要会议改变，企业就能变作者：孙晓萍 2003.11.1./第286期讨论开会的书籍，是最近日本商业类书刊的主流，其中，会议改变，企业就能变一书广受瞩目，一出刊便挤上东京丸善书店商业类书刊热门排行第八名，更被日经Career杂志选为提升职场能力的好书之一，天下杂志特别摘写书中精华，与读者分享。会议，是一面反映企业实力的镜子，是企业基因的缩图，更是企业基因发挥潜力的舞台。企业基因的定义是：决定企业寿命的信息单位，植入在称为企业细胞的人才之中。观察一个企业会议，就能得知该企业的企业基因的特质。某大企业新产品部门的部长叹气说，真正有结果的讨论，不在正式会议上，而在工作现场的小组会议上。原因是要开会，如果请部长出席，部长就发牢骚为什么不请我参加，结果出席人数愈来愈多，根本无法讨论。会议已沦为炫耀权力的工具。会议应该是创造价值、创造事业、创造市场、人才开发的场合，需要的是充满紧张感的意见交流，如丰田汽车的现场小组会议丰田生产方式自主研究会，就是充满紧张感、创造性的意见交流的活动。丰田人的七大习惯，在小组会议中具现无遗，正吻合会议应有的规则。分别为：一、仔细倾听他人发言。二、主动思考问题在哪里。三、为他人打气并提案。四、贡献如何打胜仗的智能。五、互相咨询讨论。六、根据事实。七、先做做看。丰田竞争力的秘密，就在于贯穿全社上下的紧张感。再生成功的日产，社长巩恩打造出责任必达成目标的紧张感，功不可没。本田汽车亦然。创始人本田宗一郎，对态度马虎的员工，不但炮声隆隆，还会顺手抓起扳手、零件砸过去。所以员工只要一听说他要来巡视，都立刻把工具、测量器具收得好好的。改革会议三大重点是：一、紧张感。没有紧张感，就不是会议。二、沟通。与会人员不拿出一决胜负的态度，唇枪舌战地讨论，就不算是开会。三、决定未来发展的创造性。日本最大的设计事务所日建设计，在对客户说明设计案之前，先集合创意负责人、结构负责人、设备负责人等专业技术人员，讨论设计案定稿。会议上没有互相捧场、虚伪敷衍的客套话，有的只是火药味重、一针见血的意见交换，你到底是用什么想法设计的！根本没有中心思想！完全不把工作当一回事！会议正是创造一决胜负、紧张感、重视沟通、重视创意等企业基因的绝佳机会。会议如果改变，企业基因也会变，企业当然也跟着变化。除了从变革企业基因着手外，改革会议还有五大项目，值得企业动手改革。一、领导领导作风会议的中心是议长（企业领导人或指派的召集人），议长的作风决定会议文化。从议长如何运作会议，可看出他的实力、经营哲学。议长不但掌握改革会议的关键，更握有改写企业基因的钥匙。伊藤荣堂会长铃木敏文认为发言如果没有逻辑、不够客观，就没有意义。因此许多员工的提案很少进行到最后，因为他总是追问，数字的根据在哪？为什么？有什么客观性？因为领导人具备改革基因，所以伊藤荣集团的大小会议，都要求逻辑性和客观性的思考。二、掌握会议重要决策的关键时刻，仿佛掌握戏剧中的最精彩、高峰的局面。会议是将商业过程中各阶段产生的价值，串连到下一个价值创造阶段的连结点。每个会议决策，形成链状，延伸向组织全体的目标。在会议下决策的高峰局面，都将创造企业文化。丰田的现场人员，凡事都反复问五次为什么，锲而不舍地追究问题的本质。在现场就能下决策解决眼前的问题，现场人员的决策力形成丰田超前同业的竞争力。大和运输福祉财团理事长小仓昌男任社长时，就清楚揭示服务第一，利益第二的决策。所以当送货司机犹豫要不要答应顾客无理的要求时，只要想起社长服务第一的决策，就能立刻响应顾客的需求。三、可藉三个思考法、三个基础技术、三个工具，活化组织，提升充满逻辑性、本质性的思考性会议。三个思考法为从零出发思考