管理主体管理者.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除西 藏 职 业 技 术 学 院财经系管理学基础教案 目 录第一章： 管理系统3第二章： 管理思想27第三章： 计 划52第四章： 组 织75第五、六章：领导（上、下）95第七章： 控制职能132第八章： 企业管理157第一章：管理系统教学目的：认识学习管理学基础的重要性、管理学基础课程的定位、本课程的内容结构和教学与考核方法；明确第一章的总体目标要求；掌握管理的基本概念、主要职能及管理系统的构成，了解管理的属性。教学重点：管理的重要性；1. 管理的定义；2. 管理系统的五要素；3. 管理的基本职能。教学难点：对管理定义的多种理解；对管理既是科学又是艺术的理解。教学课时：8教学方法：讲授法，参与式，体验式，案例教学本章引导案例，案例1、“田忌赛马”，通过此案例，让学生爱上管理第一节：管理系统与管理职能案例2、海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的100个品牌报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2005年11月17日，英国金融时报评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是惟一一位上榜的中国企业家。“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1. 名牌战略阶段在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3. 国际化战略阶段在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔的成功美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国金融时报发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！案例3、疯狂扩张的代价中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。话题：两者成败的关键是什么？结论：上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。一、管理的必然性与重要性管理是共同劳动的产物1.共同劳动是一种多人之间的协作行为。 2.群体协作需要协调与指挥管理。3.共同劳动的效率与效益取决于管理。管理在社会化大生产条件下得到强化和发展生产社会化程度的提高，企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。管理是一切组织与事业成功的关键要素1.管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。2.管理是成就事业最重要的宝贵资源。特点：潜在性，管理只有通过一定载体才能表现出来的；广泛性，无时无处不在；经济性，不要或少要投资就能带来巨大的效益；无限性，管理的潜力是取之不尽，用之不竭的。3.管理的关键作用已通过大量组织与事业的事例所证明。管理是现代社会极为重要的社会机能1.管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。2.管理广泛适用于社会的一切领域。小到我们的班级和寝室，大到一个国家，都需要管理，并对其绩效产生极为重要错的作用。例：寝室的管理。例：特色理论与富民政策。1. 管理已成为现代社会极为重要的社会机能。二、管理的概念请学生讨论：你认为什么是管理？（一）管理的概念什么是管理？对此，众多学者以不同的角度提出了自己的看法。HFayol认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，这一定义突出了管理的职能。SPRobbins和MCoultar，则把管理视作过程，即“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。HASimon认为，管理即制定决策。（西蒙）强调决策是做正确的事。以ESBuffa为代表的数理学派认为，管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。国内学者对管理概念的看法多为综合论。例如，在徐同华等编著的教材（1998年）中，称管理为“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。”综上所述，我们认为，所谓管理，就是人类为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行计划、组织、指导控制、优化创新等适应环境的动态过程。这一概念体现了管理的一般特征：1管理的主体人和管理客体可利用资源。2管理的任务和目标组织的有效目标和适应环境的创新活动。3管理的本质有效利用资源和创新成果。4管理的方式和手段计划、组织、指挥、控制、创新等。（二）管理是科学与艺术的结合。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。三、管理的属性和职能（一）管理的二重性可见，管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。管理的自然属性体现在两个方面：一是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系。二是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用，这也与生产关系、社会制度没有直接联系。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能，管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。管理二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面，两者又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。（二）管理的职能基本职能3、要正确理解各管理职能之间的关系。一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。4、正确处理管理职能的普遍性与差异。原则上讲，各级各类管理者的管理职能具有共同性，都在执行计划、组织、领导、控制四大职能；但同时，不同层次、不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的。应予注意，关于管理职能，不同学者的看法不尽一致，随着科技进步，管理活动复杂，管理的职能也在变化，如有人把决策、创新也视为职能，这也有一定的道理，但基本的功能还是法约尔提出的五职能说。四、管理系统（略讲）（1）管理系统管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。关于管理系统的理解：(1)管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看作是管理系统的子系统；而且这些要素之间是相互联系、相互作用的。(2)管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并组成有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。(3)管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。（2）管理系统的构成管理系统一般由以下要素构成：管理目标；管理主体；管理对象；管理机制与方法；管理环境。作业：1.什么是管理？管理有哪些职能？v 2.管理为什么是一门科学，有是一门艺术？v 3.管理系统有哪些要素所构成？第二节 管理主体管理者一、管理工作1.广义的管理工作。凡是对组织资源或职能活动进行筹划与组织的工作都属管理工作。这样，凡是在各级各类组织中管人的、管物的、管理某项活动的都可以看作是广义上的管理者。例如，在一个企业中，从总经理的领导工作，到会计员的账务处理工作，都可以看作是广义的管理工作。2.狭义的管理工作。以管人为核心的组织与协调的工作属于管理工作。即通过管理他人，进而筹划与组织资源与活动的各种工作。例如，企业中总经理和各部门经理、各作业班组长所从事的工作即为狭义上所指的管理工作。3.领导工作。它所强调的是必须拥有下属和权力。领导工作更强调工作性质与内容上的高层次，如决策、指挥，从而与一般性的事务处理相区别。此外，如狭义管理工作中基层管理者(如班组长)的工作一般就不称之为领导工作。例如，总经理的工作就是领导工作；而工程师的工作就不是领导工作。二、管理者(一)管理者的概念1、关于管理者的传统观点。传统的观点，认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。2、关于管理者的现代观点。德鲁克认为：在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。（强调作为管理者首要的标志是必须对组织的目标负有贡献的责任，而不是权利。只要共同承担职能责任，对组织的成果有贡献，就是管理者，而不是他是否有下属人员）3、管理者的定义。管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。（二）管理者的类型1、按管理层次划分（1）高层管理者：决策层，负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。战略规划。（1）（2）中层管理者：执行层。制定具体计划、政策。执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作。（2）（3）基层管理者：作业层，现场指挥和监督。一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员。2、按管理工作的性质与领域划分（1）综合管理者：负责全面管理，对组织目标负有全面责任，如总经理。（2）职能管理者：在某一专业领域负责专业工作，拥有专业技术特长，如部门经理。（1）直线管理人员：有权利对下属直接管理，隶属关系，命令与服从关系，决策与指挥权利，一般是综合管理者（总经理、车间主任、部门经理、班组长等）（2）参谋人员：对上咨询、建议，对下指导。三、管理者的素质（一）管理者素质的含义。管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。（二）管理者的基本素质基本素质含义内容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操；人文修养与广博的文化知识等基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等（三）管理者的技能管理者必须具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。尽管管理者未必是技术专家，但他(或她)必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位以及个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。基本技 能 含 义内 容各层次管理者所需的技能技术技能指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度对于基层管理最为重要，对于中层管理较为重要，对于高层管理较为不重要。人际技能指管理者处理人事关系的技能，即：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等对于所有层次的管理的重要性大体相同。概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。对于高层管理最重要，对于中层管理较为重要，对于基层管理较为不重要。案例1、新闻记者出的佐佐木明。1976年受到卫星电算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋友白手起家，开办了“头脑公司”微型系统科技公司。当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司，想松下、日立、东芝等电器公司，均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗？能够同大公司的科研就够竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢？头脑公司为自己的出现动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是：“要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品” 他们的第二个奋斗目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在的时常需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即招手“学习机”的设计与制造。业精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”，头脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风。讨论内容：结合佐佐木的创业故事和评价其人其事。四、管理者的情商智商是用来表示人的智力水平高低的尺度或衡量指标。情商是用来表示人的感知、调控与处理情感能力的尺度或衡量指标，主要反映认识、控制与调节自我情感，并影响与协调他人情感的能力和水平。（自我感知，自我调控，自我激励，感知他人，激励他人，情感融通）五、现代管理者素质的核心创新（一）创新是现代管理者素质的核心（二）创新素质主要体现1、创新意识。管理者要树立创新观念，要真正认识到创新对组织生存与发展的决定性意义，并在管理实践中，事事、时时、处处坚持创新，要有强烈的创新意识。2、创新精神。这是涉及创新态度和勇气的问题。管理者在工作实践中，不但要想到创新，更要敢于创新。要有勇于突破常规、求新寻异、敢为天下先的大无畏精神。3、创新思维。不但要敢于创新，还要善于通过科学的创新思维来完成创新构思。没有创造性思维，不掌握越轨思维(详见第三章第二节)的方法与技巧，不采用科学可行的创造性技法，是很难实现管理上的突破与创新的。4、创新能力。在管理实践中，促使创新完成的能力是由相关的知识、经验、技能与创造性思维综合形成的。第三节 管理客体管理对象与管理环境一、管理对象（一）管理对象的概念1、管理对象的内涵管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。2、管理对象的外延管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。（实现）管理目标服 影响社会组织（发挥功能）务管理者 行为 作用 基础职能活动（工作或活动环节） 构成 动态组合与运行资源或要素（构成组织的细胞） （二）组织的形态1、社会组织。是指为达到特定目的，完成特定任务而结合在一起的人的群体。按组织的社会功能性质划分：政治组织经济组织 文化组织 宗教组织 军事组织其他社会组织2、社会组织内部的单位或部门。指在各种社会组织(独立法人)内部设置的各种单位或部门，既包括履行组织基本职能的各业务单位，又包括行使各种管理和服务职能的各种部门。它们不是独立的社会法人，只是社会组织内部半自治性的群体或组织。讨论内容：为什么说更多的管理者是以组织内部的要素或活动作为管理对象的。（三）资源或要素管理要素包括人员、资金、物资设备、时间和信息，各有其特定的属性与功能。1、人员。人是管理对象中的核心要素，所有管理要素都是以人为中心存在和发挥作用的。管理者要在人与人之间的互动关系中，通过科学的领导和有效的激励，最大限度地调动人的积极性，以保证目标的实现。管理人，是管理者最重要的职能。2、资金。资金是任何社会组织，特别是营利性经济组织的极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。要保证职能活动正常进行，经济、高效地实现组织目标，就必须对资金进行科学的管理。3、物资设备。物资设备是社会组织开展职能活动，实现目标的物质条件与保证。通过科学的管理，充分发挥物资设备的作用，也是管理者的一项经常性工作。4、时间。时间是组织的一种流动形态的资源，也是重要的管理要素。管理者必须重视对时间的管理，真正树立“时间就是金钱”的意识，科学地运筹时间，提高5、信息。在信息社会的今天，信息已成为极为重要的管理对象。现代管理者，特别是高层管理者，已越来越多地不再直接接触事物本身，而是同事物的信息打交道。信息既是组织运行、实施管理的必要手段，又是一种能带来效益的资源。管理者必须高度重视，并科学地管理好信息。案例分析内容：多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。（四）职能活动管理是使组织实现目标的过程效率化、效益化的行为，因此，最经常、最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。管理的功效，主要体现在组织的各种职能活动在管理的作用下更有秩序、更有效率、更有效益。管理者正是在对各种活动进行筹划、组织、协调和控制的过程中，发挥着管理的功能。讨论：请指出学校的管理者主要应管理哪些职能活动？二、管理环境（一）管理与环境1、管理环境的涵义。管理环境，是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。2、管理环境的分类。 (1)按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。(2)组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。3、管理与环境的关系。管理与所处的环境(主要指外部环境)存在着相互依存、相互影响的三种关系：(1)对应关系。以一家企业为例，社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境，那么，企业内部就与之相对应，存在着经营、作业和人际关系三大管理领域。 (2)交换关系。组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。例如，一家生产企业，从市场上搜集情报信息，并购进原材料；再将加工完的产品到市场上销售，并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息，而组织、协调和控制这些活动的管理行为，也必然同环境之间存在交换关系。(3)影响关系。首先，组织的管理受外部环境的决定与制约；但同时，组织的管理也会反作用于外部环境。两者之间存在着极为密切的决定、影响和制约关系。（二）环境对管理的影响1、经济环境的影响。经济环境与管理的关系是最为直接的，对管理的影响也是最大的。经济环境对组织管理的影响主要表现在以下几方面：(1)经济物质资源。 (2)国家的经济制度与经济体制。 (3)社会的经济规模与发展水平。 (4)市场供求与竞争。(5)国民收入与消费水平。2、技术环境的影响。社会组织的技术环境，主要指组织所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。技术水平、技术条件、技术过程的变化，必然引发管理思想、管理方式与方法的更新。技术环境影响产品的寿命周期。 技术环境影响企业营销模式（电子商务）、管理技术及模式 技术环境企业管理技术与方法3、政治环境。政治环境包括国际、国内及本地区的政治制度、政治形势、政策法规等。政治形势的状况及变动趋势，关系到社会的稳定，这直接关系到社会组织的运行与管理；国家的政策，关系到资源状况、居民的收入水平、消费与市场需要、企业内部制度与政策以及人员心理等，这些对组织的管理均有重要的影响作用。政治法律环境主要了解：v 国家的政治体制v 基本路线v 基本方针v 国家的产业发展政策、法律、法规v 群众利益团体的发展情况。 4、社会与心理环境。社会与心理环境主要指组织所在地的人口、教育、生活习俗、风气、道德、价值观念，以及社区成员的各种心理状况等。由于社会组织是由人组成的，而且，人既是管理者又是管理对象，这就决定了社会组织及其管理离不开人与人之间的关系，离不开人们的社会心理因素。案例： 提到婴儿，你会想到那两种产品？牛奶和尿布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了谁？日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，便建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到，在战后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的现实面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期，年营业额已达73 亿日元。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平、文化程度成正比例。低则买的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。讨论内容：锦公司不同时期的内外环境有何不同？多川博又是怎样面对挑战与机遇的？讨论： 锦公司不同时期的内外环境有何不同？多川博又是怎样面对挑战与机遇的？举身边的例子，分析并说明管理对环境和环境对管理的影响。如：寝室、教室卫生；食堂就餐秩序；女儿河的水与铁合金的水等。（三）环境管理1、了解与认识环境。管理者要能动地适应环境，首先要了解、认识环境，这是环境管理的基础。管理者要把对环境的了解与掌握纳入重要管理事项。要通过各种渠道搜集有关环境的信息，掌握关于环境的各种因素与变量，把握环境发展变化的趋势与规律。对各种环境变量做到心中有数，始终保持对环境的动态监视与整体把握。2、分析与评估环境。在掌握组织环境大量信息，对组织环境充分了解的基础上，要对各种环境因素进行深入的分析与评估。要划分与确定环境因素的类型，确定环境对组织与管理影响的领域、性质及程度的大小。例如，根据一些因素与组织之间的联系，将环境区分为一般环境和任务环境；还可以根据环境的变化程度，将组织所面临的环境分为稳定环境和动态环境两类。1、 动地适应环境。在对环境科学评估、正确分类的基础上，要研究与选择对待不同环境的办法。第四节 管理作用方式管理机制与管理方法引导案例1、七人分粥【案例2、】鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多4员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的元老,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些元老们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要停摆。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把元老们请出公司,想改变公司激励系统。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他元老们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。分析内容：1、鼎立建筑中取得成功的因素2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因3、怎样才能走出困境，走向成功？ 一、管理机制（一）管理机制的涵义与特征1、管理机制的涵义。所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。2、管理机制的特征。(1)客观性。 (2)自动性。 (3)可调性。3、管理机制的重要性。管理机制是决定管理功效的核心问题。4、管理机制与管理方式。从“人治”到法制到机制，逐渐走向客观，更有效地实现组织的管理目标。（二）管理机制的构成管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。1、管理机制以客观规律为依据。2、管理机制以管理结构为基础和载体。一个组织的管理结构主要包括以下方面：(1)组织功能与目标。 (2)组织的基本构成方式。 (3)组织结构。 (4)环境结构。明确：管理者在管理中存在何种管理关系，采取何种管理行动，达到的管理效果如何，归根结底，是由管理机制决定的。3、管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。据某报报道：每年2月，本是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张-区政府新设的文件核算制削平了往年的文山高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费七分，16开纸对半收价。文印费又批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，文山不推自倒。S区政府的作法是否真正有效？（三）运行机制1、运行机制的涵义。运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。2、运行机制的普遍性。任何组织，大到一个国家，小到一个企业、单位、部门，都有其特定的运行机制。（四）动力机制动力机制是一种极为重要的管理机制，是为管理系统运行提供动力的机制。所谓动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。为什么一个下级会服从上级的领导?员工的生产积极性从哪里来?一个科技工作者为什么会热衷于其科研工作?一个系统的运行，一名组织成员的行为，都是在一定的动力机制作用下发生。主要有三大动力机制，不同的机制，依据不同的规律，有不同的内容。动力机制主要由以下三方面构成：动力机制的构成内容作用原理利益驱动人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行是由经济规律决定的政令推动管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行。社会规律决定的社会心理推动管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标是由社会与心理规律决定的阅读：娃哈哈的动力机制：多聊天意味着少拿钱。公司从建立以来，一直实行按劳分配、多劳多得的分配制度，并将产量、质量、消耗、效益、基础管理五大指标，层层分散落实到分厂、车间、个人进行定量考核，与工资、奖金挂钩。如对生产工人实行6.5小时满负荷工作量考核的超定额计件工资制，每个工人上班干多少活，自己就能知道该拿多少报酬，从而加大了分配透明度，大大调动了职工的生产积极性。公司实行超定额计件奖励制度，把定额定到每道工序、每个岗位，使职工清楚地知道一天下来可拿多少奖金。贯彻责任制以后，大大提高了职工的生产积极性，变被迫干为抢着干。当分厂领导主动提出把以前一些要求调动的职工安排到轻便岗位上去时，这些人都笑着拒绝了照顾。现在进入车间，见到的是有条不紊的紧张的工作场面，没有一个人聊天，因为多说话就意味着少拿钱。1994年，他们又推行了分级承包责任制改革，力图把经济责任制进一步引向深入。讨论内容：设想你是企业销售总管，在企业产品部分滞销的情况下，你怎样确保销售计划的完成？ （五）约束机制所谓约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。约束机制主要包括以下几方面的约束因素：1、权力约束。权力约束是双向的。一方面，利用权力对系统运行进行约束。另一方面，要对权力的拥有与运用进行约束，以保证正确地使用权力。失去约束的权力是危险的权力。2、利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是双向的。一方面，以物质利益为手段，对运行过程施加影响，奖励有助目标实现的行为，惩罚偏离目标的行为；另一方面，对运行过程中的利益因素加以约束，其中突出地表现为对分配过程的约束。3、责任约束。主要指通过明确相关系统及人员的责任，来限定或修正系统的行为。例如，明确规定企业法人代表对国有资产保值、增值负有的责任，并加以量化和指标化。4、社会心理约束。这主要是指运用教育、激励和社会舆论、道德与价值观等手段，对管理者及有关人员的行为进行约束。二、管理方法（一）管理方法的涵义与分类1、管理方法的涵义。管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。2、方法的分类。七种分类分类标志划分出的具体方法方法作用的原理经济方法、行政方法、法律方法和社会心理学方法。方法适用的普遍程度一般管理方法和具体管理方法方法的定量化程度定性管理方法和定量管理方法运用技术的性质管理的软方法(指主要靠管理者主观决断能力的方法)和硬方法(主要指靠计算机、数学模型等的数理方法)管理对象的范围宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法方法所应用的社会领域经济管理方法、政治管理方法、文化管理方法、军事管理方法管理对象的类型人事管理方法、物资管理方法、财物管理方法和信息管理方法3、企业管理方法的现代化。要提高管理方法的效能，就必须实现管理的四化。(1)实现管理方法的科学化。 (2)实现管理方法的最优化。 (3)管理方法的文明化。 (4)管理手段的现代化。（二）四大常用方法的比较方法名 称内容特点主要形式经济方法经济方法，是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。(1) 利益驱动性。(2) 普遍性。 (3)持久性。价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制行政方法行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。(1) 强制性。(2) 直接性(3)垂直性命令、计划、指挥、监督、检查、协调、仲裁等。法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。(1) 高度强制性(2)规范性国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁社会学心理学方法指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。(1) 自觉自愿性(2)持久性宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等。课堂分析：分析鼎立建筑公司的成败；代替顾问给鼎立建筑公司提具体的可行性改进建议鼎立建筑公司管理顾问的分析与判断：鼎立建筑公司成功的主要因素:（1）人数少，组织结构简单，行政效率高；（2）公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；（3）胡经理熟悉每个员工的特点,容易做到知人善任,人尽其才;（4）胡经理对公司的经营活动能够及时了解,并快速做出决策。鼎立建筑公司出现问题的主要原因:（1）公司规模扩大,但管理工作没有及时地跟进;（2）胡经理需要处理的事务增多,对元老们疏于管理;（3）公司的开销增大,资源运用效率下降。【自我评估】你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1、我希望与我的上级建立积极的关系。2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。4、我希望以主动和果断的方式行事。5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。弱 1 2 3 4 5 6 7 强强自我评估参考答案你的得分将落在749分的区间内。评分标准为：l722：较低的管理动机l2234：中等l3549：较高的管理动机【实践与训练】校园体验大学生活中的管理机制寻找并描述一下对于大学生活影响较大的一种管理机制，并分析其作用机理。具体要求见第五单元项目三。第二章：管理思想教学目的：通过对本章的学习，使学生：1.掌握古典理论与人际关系论的主要思想； 2.掌握现代管理理论的主要思想及最新管理趋势； 3.了解我国古代管理思想，理解我国当代管理思想的演进；4.了解组织文化的构成、功能与类型；5.掌握组织文化建设的内容、要求与方法。教学重点：1、 泰罗的科学管理理论2、 梅奥的人际关系理论3、 管理理论的热带丛林4、 组织文化建设教学难点：1、泰罗的科学管理理论2、 梅奥的人际关系理论教学方法：讨论法、案例法、练习法、讲授法教学课时：12第一节 近代管理理论【案例2.1】在一个企业管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。问题：这两个厂长谁的观点更有道理，为什么？管理自古有之。有人类活动，就有管理。在人类漫长的发展时期，人类积累了大量的管理实践经验，并创造了一些宝贵的的管理思想，但长时间未能形成系统的管理思想。直至19世纪末20世纪初，随着科技和生产力的飞速发展，出现了科学管理，标志着人类系统的管理理论的诞生。在这之后的一百多年间，管理理论以极快地速度得到发展。一、古典管理理论的产生（科学管理）科学管理阶段在19世纪末、20世紀初，由感性认识上升到理性认识。这一阶段的管理思想具有以下特点：1.资本所有者和企业管理者的分离2.用科学管理来代替单纯的经验管理3.强调了组织形式而忽视了人的社会性v 其中有影响的主要有三人，他们是泰罗及其提出的管理科学，他是从如何改进组织作业人员生产率的角度看待管理