第3章 计划范文.doc

第3章 计划范文 第第3章计划知识目标理解计划的含义和作用；了解计划工作的过程与影响因素；重点掌握目标管理的特点与目标管理的过程。 技能目标熟练掌握和运用计划制定几种的方法滚动计划法、网络计划法、计划评审技术等。 能力目标能够运用所学的知识为某一专项活动作出合理的计划的能力；能够根据目标管理的程序为组织制定并实施一个完整的目标管理过程的能力。 以前，在企业界流行着这样一句顺口溜“计划计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落在地上，就是落实不到行动上。 即使在90年代的今天，很多企业的管理人员还在以“计划跟不上变化快”为理由忽视计划管理工作。 计划是管理的首要职能，这一结论早已在理论界和实践界得到共识。 一个组织,特别是大规模的组织活动，要提高管理水平，必须切实做好计划管理工作，使计划转变为工作绩效。 为此，有必要学习计划职能。 3.1.1计划的含义和作用1）计划的含义计划一词可以是动词，也可以是名词。 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为实现组织预定的目标，对未来行动进行规划和安排的过程。 计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动计划职能是管理的首要职能，它贯穿于管理全过程之中，它包括组织未来的可能预期结果以及相应的措施。 具体地讲，计划职能是为实现一定目标而科学预计和制定的未来行动方案。 换言之，计划就是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。 对于计划职能的含义，我们可以这样理解第一，计划是管理工作的一项首要职能；第二，计划是在调查、分析、预测的基础上形成的；第三，是对未来一定时期内的工作安排，是现实与未来目标间的一种桥梁；第四，计划也是一种管理协调的手段；第五，我们用5W2H来清楚地描述计划工作的任务和内容。 2）计划的内容5W1H What为什么？目标与内容。 要明确组织的使命、战略、目标，以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。 例如，企业在未来五年要达到什么样的战略目标；企业年度经营计划主要是确定销售收入、销售哪些产品、生产哪些产品、生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，使企业的资源和能力得到尽可能充分发挥和利用。 Why为什么做？原因。 要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是要提供制定计划的依据。 Who谁去做？人员。 计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。 比如，开发一种新产品，要经过市场调查、产品设计、样品试制、小批量试制和正式投产几个阶段。 在计划中应要明确规定每个阶段由哪个部门参加、哪个人具体负责、哪些部门协助配合，各阶段的接口处由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。 Where何地做？地点。 规定计划实施的地点或场所，了解计划实施的环境和条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 When何时做？时间。 规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对资源及能力进行平衡。 How怎么做？方式、方法、手段。 制定实施计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用。 对人力、生产能力及各类资源进行平衡，对各派生计划进行综合平衡。 How much多少成本？资金、费用。 制定计划，必须有较科学的资金使用、分配方案。 初学者经常会因计划、决策、目标等概念进行混淆目标是指行为的指向性，是指向未来的某个目的并且要努力实现的一种结果。 决策和计划都是为了实现目标而需要作出的决定、选择和方案设计。 决策过程和计划过程都是一个提出问题、收集信息、分析条件和解决问题的一系列心理活动。 决策往往注重于一个点，有时间上的点，也有内容上的点，需要作出决定与选择。 计划则注重方案的产生，在方案的产生时就已经包含了目标的内容以及达到目标的条件、手段和方法等。 在这个过程中，需要一个又一个的决策。 计划是为决策服务，计划是决策的基础，决策是计划的目的，一个良好的决策往往是需要从两个以上的备选计划方案中选择的。 3）计划的特点 （1）计划的首要性计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。 计划在前，行动在后。 在某些情况下，计划职能是唯一需要完成的管理工作。 计划工作的最终结果可能导致一种结论，既没有必要采取进一步的行动。 比如，原打算在某地建立一个新的钢铁厂，首要的工作是进行可行性分析，如果分析的结果表明在此地建立一个新的钢铁厂是不合适的，那么所有工作也就告一段落，无须进行其他的管理职能。 计划工作首要性的另一个原因是管理过程中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现，因此，这些职能只能在计划工作确定了目标之后才能进行。 一位主管人员只有在明确目标之后才能确定合适的组织结构、下级的任务和权利、与责任以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计划等等。 所有这些组织、领导、控制职能都是依计划而转移的。 （2）计划的普遍性计划工作的普遍性主要体现在如下几个方面。 首先，计划工作涉及到组织管理区域的每个层次。 虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员的层次、职权不同而不同，但计划工作是每位管理者无法回避的职能工作，只不过不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同，高层管理者往往侧重于负责制定战略计划，而具体的计划由下级完成；较低层次的管理者偏重于作业计划。 其次，现代组织的管理工作纷繁复杂，即使最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。 最后，授权下级制定某些计划，有助于调动下级参与组织管理的积极性，进一步挖掘下级的潜力。 因此，计划工作是各级管理人员的一个基本职能，具有普遍性。 （3）计划的目的性任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。 当然，在计划工作开始之前，这种目标可能还不十分具体，计划工作就是起始于这种不具体的目标。 在计划工作过程的最初阶段，制定具体的明确的目标是首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。 例如，某百货公司的经理希望明年的销售额和利润额有较大幅度的增长，这就是一种不明确的目标，为此就要制定计划，根据过去的情况和现在的条件确定一个可行的目标，比如，销售额增长20%，利润增长15%。 这种具体的明确的目标不是单凭主观愿望就能确定的，它符合实际情况，要以许多预测和分析工作为基础，计划工作要使今后的行动集中于目标，要预测并确定哪些行动有利于目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关、从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进，可以说，没有计划的行动或多或少是一种盲目的行动。 （4）计划的实践性计划的实践性是指计划的可操作性，并且最终为了实施。 （5）计划的经济性计划的经济性可用计划的效率来衡量。 制订计划与执行计划时所投入的产出与所有的投入之比，如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效率就很低，因此不是一份好的计划。 只有能够实现收入大于支出，并且顾及国家、集体和个人三者利益的计划才是一个完美的计划。 例如，某位劳动集约化企业的经理，一上任就制定出使企业在短期内实现技术集约化的转变，这样的计划不一定是一个高效率的计划。 因为，在我国劳动力的成本很低，而技术和设备相对就比较昂贵，在执行计划时，肯定要花费巨额资金，而且还会导致许多职工无事可做，对人们的心理也会造成巨大的压力。 所以，在制定计划时，要时时考虑计划的经济性。 （6）计划的未来性计划必须着眼于未来，分析各种环境因素，用动态的观点分析问题，预测可能发生的变化，确定可行的行动方案。 4）计划的作用一个组织要在复杂多变的环境中生存和发展出就需要科学地制定计划，协调与平衡各方面的关系，不断地适应变化了的形势，寻找新的生存与发展机会。 因而，计划在管理中的地位日益提高。 计划作为管理的基本职能，在管理中具有重要的作用。 （1）计划工作是管理活动的依据人的行为动力理论告诉我们，在许多情况下一级组织的工作动力存在着绳子原理。 绳子是软的，用绳子拉东西能发挥绳子的作用。 计划的作用就像拉绳子，只要你使用得当，计划能使组织中所有成员和各个部门都朝着一个目标，发挥出应有的效能。 (2)计划工作有助于组织目标的实现计划确定了组织的活动方向，明确了具体的目标和任务，便于管理者协调各部门的工作，指导管理活动按计划有步骤地进行；另外，计划介于决策与组织、控制之间，有其独特的地位。 管理者可以通过计划对管理活动进行控制，从而保证决策目标的实现。 （3）计划工作是合理配置资源、减少浪费、提高效率的方法计划可以使组织各部门的工作能够统一协调、井然有序地展开，消除不必要的活动所带来的浪费，计划可以减少各部门工作的重复和闭门造车的现象，使组织的各种资源能够得到充分地利用，产生巨大的组织效应；由于有计划，可以把组织成员的注意力集中于目标，形成一种协同力量。 （4）计划工作是降低风险、掌握主动的手段计划是面向未来的，而未来在时间和空间上都具有不确定性和变动性。 计划作为预测未来变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段，可以帮助管理者对未来有更清醒的预见和认识。 （5）计划工作是管理者进行控制的标准组织的各项活动都围绕着计划方案进行的。 组织各项活动的结果可能达到了预期目标，也可能与预期目标存在一定的偏差。 这时，组织就要发挥管理的控制职能来消除这种偏差。 要进行控制就要有个标准。 组织实施控制的标准就是计划工作所确定的计划目标。 如果没有计划目标，就无法测定控制活动，也就无所谓控制，所以说计划为组织实施有效控制提供了根据。 3.1.2计划的类型计划的种类很多，可以按照不同的方式进行分类。 不同的分类方法有助于我们全面地了解计划的各种类型。 一般较为普遍的是按照指定计划的组织层次、计划规划的时间、计划的约束力、计划的对象、企业职能和计划的表现形式来分类。 1）长期、中期和短期计划按照计划规划时间的长短来划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划。 长期计划的期限一般在10年以上，是组织在较长时间内的发展目标和方向。 属于纲领性和轮廓性的计划。 中期计划的期限一般为5年左右，它长期计划，并且按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。 短期计划的期限一般在1年左右，以年度计划为主要形式。 它是在中期计划的指导下，具体规划组织本年度的工作任务和措施的计划。 三者的关系长期、中期、短期计划在时间上的要求是相对的，在不同单位可能不同。 而且，它们之间也是相比较而存在的。 前者是后者计划制定的原则和框架，后者是前者的具体化合实施。 2)综合性计划和专业性计划 （1）综合计划综合计划是指具体多个目标和多方面内容的计划。 例如企业中的年度计划称为综合计划，包括销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划。 （2）项目计划项目计划是为完成某一特定任务而制定的计划，内容专业性较强，目标比较明确。 3)程序性计划和非程序性计划管理活动分为两类一类是例行活动，是经常重复出现的工作，这类工作编制的计划就是程序性计划。 4)战略计划和战术计划 （1）战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略计划的特点是长期性，涉及面广、通常具有单值性，仅使用一次。 （2）战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 5)指令性计划和指导性计划 （1）指令性计划指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。 指令性计划一经下达，各级计划执行单位必须遵照执行，而且尽一切努力加以完成。 （2）指导性计划指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。 这种计划下达之后，执行单位不一定完全遵照执行，可考虑自己单位的实际情况，决定可否按指导性计划工作。 例如，知道性计划提出在未来的6个月中使利润增加5%-10%，而一个增加利润的具体计划可能规定在未来的6个月中、成本要降低4%，销售额要增加6%，并制定特定的程序，预算分配方案以及实现目标的各项活动进度表。 6）业务计划、财务计划和人事计划3.1.3计划的要素 (1)宗旨各种有组织的活动，都具有或者至少应该有目的或宗旨。 这种目的和宗旨是社会对该组织的基本要求。 反映的是组织存在的社会价值。 比如，大学的宗旨是教书育人和科学研究，企业的宗旨是从事生产和服务。 当我们把眼光转向一些取得巨大成功的公司时，我们会发现，他们成功的原因首先在于有明确的宗旨。 例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的因特尔公司，就有着明确的宗旨“因特尔公司的目标是在工艺技术和营业这两方面都成为并被承认是最好的，是领先的，是第一流的”。 麦当劳公司的宗旨是麦当劳公司的目标是占领全球的仪器服务业。 (2)目标目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。 目标不仅仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员配备、领导以及控制等活动所要达到的效果。 虽然教书育人和科学研究是一所大学的宗旨，但一所大学在完成自己宗旨时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。 (3)战略战略是指组织面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 是指对确立组织的长期目标，如何采取行动，分配必需的资源，以达到目标。 例如百年竞争中的两个主角可口可乐公司和百事可乐公司，它们在制定各自的战略时必定要研究对方的战略。 (4)政策政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。 政策指明了组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，并有助于目标的实现。 例如企业销售部门鼓励客户用现金支付货款的政策；国家对经济特区实行的吸引外资和进出口方面的特殊政策等。 既然政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由，政策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内的决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别。 (5)策略是实现目标的具体谋略。 策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。 (6)程序它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。 程序就是办事手续，是对所要进行的行动规定时间顺序。 程序是行动的指南。 因此，程序是详细列出必须完成某类活动的准确方式。 (7)规则规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 规则也是一种计划。 规则常常容易与政策和程序相混淆，应特别注意区分。 规则不同于程序，因为规则指导行动，而不说明时间顺序。 比如禁止吸烟是一条规则，但和程序没有任何联系。 可以把程序看作室一系列规则的总和，一个客户服务程序可能表现为一些规则，如在接到顾客电话后30分钟要给予答复。 政策的目的是指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地，规则也起指导作用，却没有自行处理的权力。 战略个，政策一组，程序一大堆，规则无数个。 人为什么想当官，想往上爬？因为越往上，灵活性越大，规则越少，越基层规则越多） (8)规划规划是综合性的计划，它是为实现既定方针所需要的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。 因此，规划工作的各个部分的彼此协调需要系统的思考方法。 如为实现我国社会经济发展的大目标，国家制定了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标，也可以制定一个改变货架的规划。 (9)预算预算作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。 预算又被称为数字化的计划。 例如，财务收支预算，可称之为利润计划或财务收支计划。 一个预算计划可以促使上级主管对预算的现金流动、开支、收入等内容进行数字上的。 预算也是一种控制手段，又因为预算是采用数字形式，所以它使计划工作更细致、更精确，有关预算的详细情况将在本书控制职能中详细讨论。 3.2计划工作的过程与影响因素管理者的一项重要工作就是弄清楚管理环境能够给企业提供机会或造成威胁的因素。 要分析管理环境中机会和威胁的重要性，管理者必须掌握环境的复杂程度和环境变化的速度。 例比较一个路边餐馆的管理者和麦当劳快餐店的高层管理者。 作为一家地方性的小餐馆，管理者要操心的是有没有充足的供应，如食品供应能不能跟上；服务人手够不够等。 麦当劳的高层管理者正好相反，他们考虑的是如何最有效的把食品分发到各分店去；怎样做才能确保公司不会对雇员有种族歧视或年龄歧视；面对竞争对手的竞争如何应对等。 显而易见，管理者应对的因素越多，管理环境越复杂。 3.1.1计划工作的过程1)环境分析任何一个管理人员，要想制定一个能引导自己的企业走向成功的计划，都必须全面地调查和分析组织环境因素。 这里重点介绍SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmental opportunities)和威胁(threats)进行确定。 这种分析方法就是参照企业的各种技术、产品等重要因素及其水平进行细致的定量评价。 SWOT分析的第一步就是明确公司的优势与劣势。 管理人员所面临的任务就是明确公司在当前环境下所具有的优势与劣势。 ?竞争优势（S）竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面 （1）技术技能优势独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。 （2）有形资产优势先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。 无形资产优势优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。 （3）人力资源优势关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。 （4）组织体系优势高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 （5）竞争能力优势?竞争劣势（W）竞争劣势是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有?缺乏具有竞争意义的技能技术?缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产?关键领域里的竞争能力正在丧失SWOT分析的第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 必须加以考虑的机会和威胁（见表）。 ?公司面临的潜在机会(O)市场机会是影响公司战略的重大因素。 公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是?客户群的扩大趋势或产品细分市场?技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务?前向或后向整合?市场进入壁垒降低?获得购并竞争对手的能力?市场需求增长强劲，可快速扩张?出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会?危及公司的外部威胁(T)在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。 公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是?出现将进入市场的强大的新竞争对手?替代品抢占公司销售额?主要产品市场增长率下降?汇率和外贸政策的不利变动?人口特征，社会消费方式的不利变动?客户或供应商的谈判能力提高?市场需求减少?容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。 如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。 在SWOT分析完成，公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT方格S优势W劣势O机会增长战略利用优势去，抓住机会转移战略克服劣势，利用机会T威胁多元化战略防御战略扭转性战略OT增长性战略SO防御性战略WT多元化战略ST机会优势劣势威胁SWOT分析图发挥优势避免或减少威胁将劣势和威胁最小化SWOT分析的步骤 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略依靠内部优势，利用外部机会；ST战略利用内部优势，回避外部威胁；WO战略利用外部机会，克服内部弱点；WT战略减少内部弱点，回避外部威胁。 补充一般来说，求职者在进行SWOT分析时，应遵循以下四个步骤 1、评估自己的长处和短处我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。 在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。 举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。 请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在。 找出短处与发现长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能，二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。 列出自认为所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。 2、找出职业机会和威胁我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。 如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。 相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。 请列出自己感赶兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。 这些目标可以包括想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。 请时刻记住必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划这一步主要涉及到一些具体的东西。 请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你要做的每一件事，何时完成这些事。 如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如何获取这种帮助。 举个例子，你的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明何时进修这些课程。 拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。 2)确定目标分析了组织的现状之后，要回答“往何处去”这一问题，即要确定目标。 目标是组织期望达到的最终结果。 一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何一个目标都应包括以下内容?明确的主题，是扩大利润，提高顾客的满意度，还是改进产品质量？?期望达到的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等。 ?可用于测量计划实施情况的指标，如销售额、接受管理培训的人数等。 ?明确的时间期限，即要求在什么样的时间范围内完成目标。 表面上看，目标的制定并不难，但事实上，有很多因素限制了目标制订的科学性。 一般在确定目标时必须考虑目标的优先次序、目标的时间、目标的结构和衡量目标的标准四方面内容。 (1)目标的优先次序在一定的实际那内某一个目标的实现相对来说比实现其他目标更为重要。 举例，个人目标的实现。 考上大学以后才能实现其他的理想和目标 (2)目标的时间目标的时间因素意味着一个组织活动是受各种行动时间长短不同的目标所支配，即目标有短期、中期和长期目标之分。 一般长期目标是企业的最终目标，短期目标关心的是组织眼前的问题和目标。 （3）目标的结构所确立的组织目标分解到各个部门，然后落实到各个活动环节。 主要部门的目标依次控制下属各部门的目标，依次类推，从而形成了组织的目标结构。 （4）衡量目标的标准有效的计划要求目标要容易衡量，比如利润与利润率。 3)拟定各种可行性计划方案目标确定后，就需要拟定尽可能多的计划方案。 可供选择的行动计划方案数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。 拟定各种可行的计划方案，一方面要依赖过去的经验，另一方面依赖于创新。 4)评估选择方案找出各种备选方案并考察了他们各自的优缺点后，选择出最接近许可的条件和计划目标的要求、风险最小的方案。 评估时，要注意考虑几点5)拟定政策和支持计划计划工作的第五步是拟定政策和拟定支持计划。 （1）拟定政策政策是贯彻和达到目标的保证，所以要考虑政策的稳定性和灵活性。 （2）拟定支持计划政策拟定后，计划仍不能说是完整的，还必须拟定支持计划，即各业务部门和下层单位拟定具体的部门计划，以支持总计划得以实现。 6)实施和改进计划选择确定出计划方案之后，很多人认为计划工作就完成了。 但是，如果不能转化为实际行动和业绩，再好的计划也没有用处。 因此，实施全面计划管理的组织，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。 当然，大部分组织的计划部门并承担具体实施计划的任务，但是，参与实施计划，及时获取有关计划实施情况的信息，总结和积累经验，将有助于计划的实施和计划工作科学化水平的提高。 3.2.2影响计划工作的因素1）组织的层次在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划和战术计划，当管理者在组织中的等能上升时，他的计划就更具有战略导向性。 对于大型组织中的最高管理者，他的计划任务基本上是战略性计划，因此管理者所在组织层次决定了其计划的主要类型及其有效性。 2）组织的生命周期组织生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具体有相同性质，要求计划也能随时按需要进行调整。 在组织的形成期，管理者应更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。 在这个阶段上，目标是尝试性的，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。 在组织的成长期，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性，因此管理者应当制定短期的、更具体的计划。 当组织进入成熟期时，组织面临的不确定性和波动性最小，计划工作的重点可放在长期、可操作的计划上。 当组织进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分析，管理者应制定短期、更具体的指导性计划。 3)环境的不确定性环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。 如果正在发生迅速和重要的技术、社会、经济、法律和其他变化，那么，精确规定的计划反而会成为组织取得绩效的障碍。 此时，环境变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当灵活性。 例如，当家电企业正进行如火如荼的价格战时，计划就越应当具有灵活性，指导性计划比具体性计划有效。 (1)经济环境 (2)政治环境 (3)社会环境 (4)技术环境4）组织文化3.3目标管理管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。 第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。 试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理目标对于激发人的潜力有很大作用。 读故事，学管理“目标永远在技巧和方法前面”张总和刘主管都是西游迷，这天，两人闲着无事，讨论起西游记中的人物来。 张总问刘主管“你认为师徒四人中，谁最没本事、谁最不重要呢？”“当然是唐僧了”，刘主管毫不犹豫地说，“在保护唐僧去西天取经的路上，孙悟空能72般变化、降妖除魔、冲锋陷阵；猪八戒虽然贪吃贪睡，但打起仗来也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老实、任劳任怨，把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不仅一路上有马骑、有饭吃，而且妖魔挡道也不用其动一根手指头，自有徒儿们奋勇上阵。 他做事不明真伪，总是慈悲为怀，动不动还要给孙猴子念上几句紧窟咒玩玩。 张总摇摇头“此言差矣。 刘主管问“那依你之见呢？”张总说“四个人中，最重要的是唐僧。 只有他明白去西天的目的是取回真经普渡众生。 就是他，在孙悟空赌气回了花果山、猪八戒开小差跑回高老庄、沙僧也犹豫的情况下，他毅然一个人奋勇向前，不达目的誓不罢休。 因为他知道为什么要去西天，他知道他为什么做，他知道他做什么；而他的3个徒弟并不知道为什么要去西天，他们只是知道保护好唐僧就行，至于为什么要保护好唐僧，他们不用去考虑。 所以，无论路程多么艰险、无论多少妖魔挡道、无论多少鬼怪想吃其肉，唐僧都毫不畏惧，奋勇前进。 最后，唐僧不仅取回了真经，而且还使曾经被称为妖精的3个土地最终功德圆满成佛。 解析目的，永远在技巧和方法前面。 一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。 企业如果没有明确的目标，就永远不能强大。 目标管理（缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。 1954年，彼得德鲁克在管理的实践一书中，首次提出了“目标管理和自我控制”的主张。 通过目标管理，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。 而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励作到更客观、更合理。 因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 由于这种制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被成为“管理中的管理”。 我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，现在，目标管理已成为世界上比较流行的一种企业管理制度。 目标管理方法一诞生，就被美国企业界视为一种起死回生的有效手段，迅速普及于工业、金融、公用事业等大中小企业。 随后，目标管理方法又传到西欧和日本等地，成为世界上较流行的一种现代管理方法。 据说，日本人在总结战后经济腾飞的原因时，重点强调了两位外国学者的贡献。 一位是彼得德鲁克，他把目标管理介绍给了日本；另一位是全面质量管理理论的创造者戴明，他的全面质量管理理论在日本经济腾飞中产生了巨大的贡献。 美国总统布什在将xx年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 3.3.1目标管理概述1）目标管理的含义与特点目标管理是上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些3.3.1目标管理概述1）目标管理的含义与特点目标管理是上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。 2)目标的基本特性2)目标的基本特性 (1)目标的明确性 (2)目标的参与性用参与的方式来决定目标，既是自上而下的，又是自下而上的。 (3)目标的层次性组织目标可以分为三个层次第一环境层，第二组织层，第三个人层。 (4)目标的时间性目标管理强调时间性，制定每一个目标都要有明确的时间界限。 (5)目标的奖惩性根据绩效，总结成功经验和找出失败教训，并按绩效考核状况兑现奖惩。 (6)目标的反馈性寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，即使调整自己的行动。 3）目标管理的基本思想 （1）组织的任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 （2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3）每个组织管理人员或工人的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 （4）管理人员和工人是靠目标来管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我智慧、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 （5）组织管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标，两个显著特点一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性。 4）目标管理的意义 （1）有利于组织全面提高管理水平即有利于各方面的管理 （2）有利于改善组织结构为了将目标落实到岗位，必须明确组织结构的状况，有利于发现组织结构设计中攒在的缺陷。 （3）有利于激发人们的主动精神和责任感目标管理过程中，对员工具有激励作用。 首先是目标的亲自参与制定；其次是目标作为考核标准，可以依据进行奖励。 因此，目标管理可以调动员工的工作积极性，发挥其工作的创造性。 （4）有助于开展有效的控制工作3.3.2目标管理的过程和特点1）目标管理的过程 (1)建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。 这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。 上下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 (2)制定目标制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。 这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。 此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 (3)组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。 完成目标主要靠执行者的自我控制。 如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。 当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。 上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。 (4)检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。 检查的依据就是事先确定的目标。 对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。 经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程2）目标管理的特点 (1)目标管理是参与管理的一种形式目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。 首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。 (2)强调“自我控制”大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。 目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。 这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使下放权力集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。 推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 (4)注重成果第一的方针采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。 实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。 目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。 这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 3）目标管理的局限性英特尔、杜邦公司等许多公司都采用了目标管理法。 许多管理人员认为目标管理法是最有效的管理工具，认为采用目标管理体系可以有效引导目标的实现。 正如许多管理方法一样，目标管理使用得当，产生收益，使用不当，则出现问题 （1）目标难以确定一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键 (2)增加管理成本 (3)偏重操作而忽视原理 (4)目标一般是短期的几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。 强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。 (5)缺乏灵活性目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。 但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。 然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。 了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的。 目标管理在我国的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。 3.4计划制定的方法3.4.1滚动计划法由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期对计划作出必要的修正。 滚动计划法就是根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划和较长期计划有机结合起来。 1)滚动计划法的编制方法在滚动计划中，采用远粗近细的方法，即把近期的详细