企业战略规划之如何做正确的事(doc 14页).doc

为什么要有企业战略非常高兴有机会来三联与大家共同讨论战略管理问题。作为企业的管理人员要了解的东西非常之多，我们应该首先抓住什么，我认为最重要的就是首先要抓好企业的战略管理。现在年青人经常说的最时髦的一句话叫做“做正确的事，比正确地做事更重要。”也就是说你要首先保证你做的事是正确的，然后你再找到正确的方式方法去做这件事，如果你做的事本身错了，你的效率再高，也于事无补，甚至南辕北辙。美国有个未来学家和预测专家奈斯比特，是2000年大趋势的作者，前几年他还写过另外一本书亚洲大趋势。奈斯比特多次强调，对一个没有战略的企业而言，就像在险恶条件下飞行的飞机，始终在暴雨中穿行，在风浪中颠簸，即使没有马上坠毁，最后也会迷失方向，用尽燃料而坠毁。换句话说，哪怕你企业今天规模再大，实力再雄厚，如果战略出了问题，你这个企业肯定会在市场竞争中败下来阵来。国际国内因为缺乏战略导致企业失败的例子比比皆是，著名的案例是美国的王安公司。王安公司在办公设备行业是首屈一指的公司，但是因为没有预见到个人电脑的发展会对办公设备行业形成冲击，所以随着计算机技术的发展，个人电脑的技术改变，王安电脑公司破产了，对此世界及中国各大新闻媒体都做过报道。比尔盖茨在他的未来之路中这样评论道，王安公司如果比较早地注意到个人电脑的变化，比较早地开发操作系统，就不会有今天的微软。在中国因为缺乏战略导致企业失利的例子就更多了。珠海巨人集团4000元起家，几年间资产规模达到67亿人民币，史玉柱也因此成为科技企业家，在中国名噪一时。但1997年初因为修建企业大厦触发财务危机，很快垮掉了。他失败的原因很多，最重要的原因是多角化战略选择的失误。史玉柱是最早开发汉卡起家的，又卖了几年生物药品巨人脑黄金，非常火，又进入房地产领域建巨人大厦，这三个行业所需的技术不一样，销售渠道组织方式不一样，供销策略方法也有很大区别，他却在短短几年内经营了这样难度非常大的几个行业，最后触发财务危机，很快垮掉了。还有山东秦池、沈阳飞龙、原来的郑百文等等，失败的主要原因都是因为没有把握好企业发展战略。有人说，二三十年代是生产制胜的年代，四五十年代是销售制胜的年代，六七十年代是营销制胜的年代，80年代以后则是战略制胜的年代。为什么说二三十年代是生产制胜的年代？那时劳动生产率比较低，产品供不应求，只要企业劳动效率高，产品价格低廉，基本就成功了。福特汽车在20年代就是这样靠低成本战略取得市场优势的。四五十年代以后劳动生产率普遍提高了，但人们的购买力却没有同步提高，出现了大量的积压，这时销售做得好的企业容易成功。在此之前人们不知道广告，也不知如何组织销售，因此，应社会需要，广告学和销售学得到了空前的发展。到六七十年代，一方面劳动生产率进一步提高，另一方面人们的购买力和欣赏水平也在提高，在这种情况下你光懂生产不行了，光会销售也不行了，具有营销观念的企业才会成功。什么叫具有营销观念？就是以市场为导向，以消费者为中心的企业才能成功。在市场经济条件下，作为管理人员，别的话都可忘记，但是有句话不能忘记，就是“生产你能销售出去的产品，而不是销售你能生产的产品”。换句话说，什么能卖出去生产什么，而不是这个企业生产什么就卖什么，这就是市场经济与计划经济条件下企业间的本质差别。营销观念再通俗的解释，就是西方的顾客是上帝的观念。这一观念在西方流传多年，是指导大多数企业的哲学和行为准则。但这个观念到中国遇到了一些问题，中国很多老总说，中国人不信上帝，上帝太虚无飘渺了。为什么西方提出顾客如上帝？实际上他不是说顾客每次都是对的，都通情达理，是说你要千方百计改进自己的工作，完善你的质量和服务，只要你真正满足了市场需求，企业肯定会经营好。现在企业一个提高竞争能力的重要手段和就是不断提高顾客的满意度。大量研究发现，顾客满意度每提高5%，经营绩效能提高5070%。凡是经营好的企业，都是倡导顾客是正确的，要检点自己的行为；那些经营差的公司，无一例外总是认为顾客太挑剔，顾客毛病太多，反而自己是无辜的，这样的企业一般很难经营成功。 80年代以后大家都懂了生产，有了营销观念，在这种情况下哪些企业能够成功呢？就是战略管理出色的企业。因此，有人说80年代以后，企业间的竞争实际上是战略优劣的竞争，就看哪个企业有个杰出的战略。什么是企业战略战略一词来源于军事，意思是指对战争全局的一种筹划和谋略，克劳赛维茨在他的战争论中给战略下了这样一个定义：所谓战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。毛主席在论述中国革命的战争战略时说，研究带有战争全局规律性的东西是战略的任务。不管是东方的军事家还是西方的战争理论家，都认为战略是对战争全局的一种筹划和谋略，这个概念引伸到企业管理领域，就成了企业战略的概念。关于什么是企业战略，不同的专家学者有不同的定义和解释，比较有影响的代表人物是哈佛大学的安德鲁斯教授、美国达特茅斯学院的奎恩教授、美国战略管理的代表人物安纶夫、加拿大麦继尔大学的明斯伯格教授，都有他们自己的解释和定义。把他们观点概况起来可以这样描述企业战略的定义：企业战略是以企业未来为主，为求得生存的发展做出的有关全局的筹划和谋略。第一，企业战略要以未来为主导。传统的管理是以过去和现在的经营状况去思考未来应该干什么，但是战略管理让我们根据未来可能发生的变化和挑战，思考今天应该干什么。未来往往并不是在过去的延长线上，未来会出现突变，老是根据过去和现在判断未来，可能会出问题，要着眼于未来可能出现的挑战来思考一下今天该做些什么。 20世纪80年代以前，美国三大汽车公司通用、福特和克莱斯勒统治世界汽车市场。美国汽车的特点是体积大、性能好，弱点是耗油多。70年代中期，日本汽车厂家就预见到世界能源环境尤其是石油价格的变化会对汽车行业形成冲击，就不失时机地开始开发节能型小汽车。1973年石油危机开始引发时，一桶石油价格是3.7美元，到了1979年上升到39美元，涨了10多倍。欧美汽车市场是私人消费，正好这时日本把节能汽车推向了欧美市场，取得了巨大成功。美国三大汽车公司80年代亏损了42亿美元。日本厂家是看到了能源环境变化趋势才采取了战略性投资措施并取得了巨大成功。再看美国的Levis牛仔裤。这个公司在全世界有很高知名度，它的发展历史很耐人寻味。50年代中期，这个公司的老总就在思考一个问题，二战以后北美出生了一大批婴儿，他想这批孩子长大后会喜欢什么穿著和生活方式，后来推测他们长大后，会厌倦这种循规蹈矩西装革履的绅士生活，而追求一种休闲的生活方式。从那时起，他就开始开发用宽线斜纹布来生产牛仔服。在60年代美国穿这种宽线斜纹布成为一种时尚。其实对这种布中国百姓都不陌生，越是偏僻越穷的农村，老百姓穿的都是这种粗布衣服，过去企业给工人发的工作服和今天的牛仔裤也没什么太大区别，牛仔裤最大的特点就是不怕脏、结实，别的没什么，但它在60年代成为一种时尚。美国设计美国加工的Levis牛仔裤，裤袋上的商标是红布条，在亚洲加工的是黄布条，在非洲加工的是黑布条。这是说他预见到生活方式的变迁而较早地采取了措施，取得了巨大成功。中国有没有未雨绸缪取得成功的呢？也有很多，我今天不介绍联想、海尔和长虹，而介绍一个小企业唐山齿轮厂。 1993年我带清华的学生到唐山齿轮厂实习，在他们厂门口发生的销售景象非常感人，工厂还没上班，前来买齿轮的人已经排成长龙了，而且告诉他们厂的销售人员，你们生产的微型变速齿轮箱的废品我们都要。因为当时微型国产车非常畅销，齿轮箱供不应求，非常赚钱。是不是这个厂的管理水平非常高呢？待了一两天以后我发现，工厂的内部管理水平不怎么高。为什么在内部管理不尽如人意的情况下，产品却那么畅销，那是因为他们厂在战略上走了几步好棋。第一，比较早地发现了中国汽车行业的缺重少轻的局面，重型车没有，轻型汽车也很少，所以抢先开发了轻型车变速箱齿轮，为天津大发等汽车厂配套，结果很畅销。后来别的厂开始跟进，也开发轻型变速箱齿轮。这种情况下，他们厂投资3500万，改进生产线，又开发了微型变速箱齿轮为夏利车配套，就出现了1993年这种热销的局面。后来当大家都去开发微型变速箱齿轮的时候，唐山齿轮厂又投资1亿5千万改进生产线，开发轿车变速箱齿轮。唐山齿轮厂虽然是个小企业，实力和规模并不大，但他总能做到领先一步进入市场，做到生产一代，开发一代，研制一代，领先一代，这与落后一步进入市场的企业的差别还是很大的。在市场竞争环境下，企业高级管理人员不能像过去那样闭门造车，恰恰相反，要多到世界各地、全国各地走一走，了解市场技术和管理的新动向，才不至于落后。所以，企业战略是以未来为主导，着眼于未来会发生什么，未雨绸缪。第二，企业战略是在经营活动之前有目的开发的。战略管理在理论界存在很多争论，对战略到底是怎么形成的大家认识不统一，有人总结说战略管理有10个学派。其中战略管理的计划学派，是一个最经典也是被公认的、比较早被接受的学派，认为战略是一种事先的计划，由高层管理人员按照系统的方法把它确定下来，然后交由各个部门去贯彻执行，从而取得好的经营绩效。这种理论认为战略是人们设计的结果。另一个是战略管理的过程学派，认为不管你这个企业有没有战略，只要有经营活动发生，自然而然会形成一种模式，进而上升为企业的战略，它认为战略不是人们设计的结果而是人们行为的自然产物。比如当年的老福特规定轿车只能涂成黑色，而不能涂成其他颜色，后来导致福特大生产体制的诞生。作为理论，这两种观念直到今天还在争论，实践上各有支持的例证。过程学派的例证，比如日本本田摩托为进入美国市场，设计了很多车型，采取了很多营销措施，都不成功，后来只得准备退出。但退出前却发生了一个意外：一天营销人员骑着新设计的CC50款摩托车在美国大街上一走，被美国人发现了，说这才是我们喜欢的摩托车型，消费者中间商指定要求定购这种摩托车，但是这个车型并不是为美国人设计的，偶尔骑出去被人看见，意外地取得了巨大成功。计划学派的案例，比如美国的英特尔公司，世界上85%以上的计算机安装了英特尔的芯片CPU，英特尔投资回收率也非常高，达到40%到50%，而中国计算机组装企业的投资回收率不超过3%，这是1998年一些相关企业财务报表反映的情况，日、韩企业的投资回收率比中国高，但也远远低于英特尔公司的水平。大家可能会问，中、日、韩为什么不去开发芯片，去与英特尔争一杯羹？不是不想做这件事，而是英特尔通过战略设计，使进入壁垒非常高，别的企业进入这个行当很难生存下来。英特尔每年投入大量研发费用更新芯片，有时一年要投入10亿美元。经过多年生产和销售，英特尔芯片也好，微软操作系统也好，事实上已成为世界计算机行业的标准，哪怕你今天开发出一个比微软更先进的操作系统，但你想让消费者接受你这产品并不容易。因为你首先要保证与现有的软硬件兼容，没有这个兼容性，你再好也不行，所以英特尔公司能获得高额垄断利润，别人想进也进不去。一些比较成功的企业家当初为什么作出那种决策？也许会有企业家说当初是如何如何设想的、考虑的，但是更有可能当时他什么也没想，一拍脑袋就干了，一干就成功了，也有的企业拍脑袋做，失败了。那么，企业战略决策是否就是这么一个拍脑袋过程？如果过分相信企业家的直觉和判断，可能会陷入新的神秘主义泥潭，这样在老板决策素质比较差的时候会把企业引向深渊。反过来，是否通过科学方法就能制定出尽善尽美的决策呢？至少现在的研究结果还没证实这一点。因此，我们倡导的观点是要相信老板的直觉和判断，并与科学方法尽量地加以结合，加以完善，不管什么时候，直觉和判断还是十分重要的。加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授搞了20多年的战略，他夫人搞了20多年的雕塑，后来明茨伯格教授把他研究的战略与他夫人的雕塑作了个对比，觉得战略的形成过程就象雕塑一样，先有个大概的架构，然后逐步修正，不是一步到位的，这是国际上流行的一个逻辑渐进的观点。第三，战略的实质是建立灵活强大的态势。我们面的市场环境变化越来越快，有时很难把握和预知。另外，企业间竞争不是打靶或射击比赛，而是对弈。如果是射击比赛，你只要练好射击，次次打中靶心就行了，但企业间竞争恰恰不是打靶，你的战略和行为能否取得预想结果，不仅与自己的行为有关系，更重要的还取决于竞争对手的战略和行为，而竞争对手的战略和行为你是很难预测和估计的。因此，要通过战略设计使你的企业处于进可以攻退可以守的境界。环境景气的时候要扩大销售，应有进入市场的多个通路，环境不好，市场萎缩时，收缩规模和战线，也不会招致重大损失，你的战略要达到这样的目标才行。换句话说，要为企业设计多种途径和路线，不同情况都能处理。西方有一种新兴的管理模式叫危机管理，认为衡量一个企业家水平的高低，不是看顺利时你能否领导企业向前发展，关键是看危难和不景气时，你能否领导企业渡过难关向前发展。山西假酒案发生后，给山西白酒业沉重打击，我估计5到10年都走不出假酒案的阴影。1998年比利时发生可口可乐药死人，但是至少没影响可口可乐在中国的销售。为什么？就是因为那些大公司有处理危机问题的能力，会利用政府关系和新闻宣传，尽快把这种事件的负面影响减弱到最低，而中国企业还没学会这些。企业都在千方百计地提高自己的知名度，但要记住，提高知名度时尽量提高你的美誉度，至少不能降低美誉度，否则会成了臭名昭著。有没有处理危机的应变能力，对企业老总来说是非常重要的。战略的实质是一种定位，一个企业发展的好不好，与战略定位有密切关系。比如，你策划你的企业是处在行业老大还是老二，在全国市场处于什么位置，全球市场有没有一席之地？这个定位和目标对你将来采取什么行为有很大的影响。19961997年，北京联想和四川长虹，都连续几次进行降价销售，新闻媒体、专家学者、政府官员都对他们的做法颇有微词，说他们降低了行业的稳定性和利润率，是打低水平价格战。但是联想、长虹并未放弃他们的战略，为什么坚持降价战略，因为他们都是行业中的规模老大，可以通过降价进一步扩大规模，提高市场占有率，也正是通过连续降价净化了行业市场，长虹从那一年爬上了龙头老大的地位，联想也是那年以后，成为行业销量第一的。所以战略成功是与定位准确有关系的，如果他们没有这种市场的老大地位，采取这种降价战略就是慢性自杀。第四，企业战略是一种观念。这里面有这样几层意思： 1、一个企业有什么样的哲学思想，就会有什么样的做事风格和习惯。联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格都有很大差别。海尔、三九是集权式领导体制，在海尔是张瑞敏一言九鼎，三九也是赵新先一个人拍板说了算。联想是民主集中制的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。不同的企业认识世界的方式和方法不一样，管理和风格就会有很大差别。 2、我们所处的时代是一个营销时代，是感性消费的时代。即我们的社会和人越来越理性化，但是我们的消费越来越向感性倾斜了。这个意思是说，很多产业的很多产品的价格不是由成本来决定的，而是由社会文化和心理因素来控制的。比如法国香水，一小瓶的成本也就是几十美金，但它在极品店销售可以卖到几千美金一瓶，它的价格不是由成本所左右的；如果你问可口可乐总裁或者麦当劳总裁，他们生产和出售的是什么产品，他会告诉你，不是可乐，不是汉堡，而是娱乐。你去问宝马或者林肯汽车公司的总裁，他是出售什么产品的？他会告诉你他出售的不是汽车而是豪华；同样，你去问法国香水公司总裁他出售什么，他会告诉你，他出售的不是香水而是罗曼蒂克，是一种高雅的格调和浪漫的情怀。 3、一个大公司，一个大企业一定要有一个明确的战略意向，明确的公司使命和目标。大量研究发现，一个公司有没有战略目标对未来生存和发展有着重大的意义。可口可乐的战略意向是他的一句著名的口号：“让世界每一个人都喝上可口可乐”。这个目标是否能变成现实？永远都不会，但听到这句口号，会使人产生一个有宏伟目标的全球性公司的印象，有点像咱们为人民服务的概念；英特尔公司的战略意向是成为世界计算机行业的奠基砖，战略意向很明显，别管你如何发展，都少不了基础部件；日本NEC的战略意向是把数据和通讯加以融合，意思是说，在数据领域我不是最杰出的，在通讯领域我也不是最好的，但我要在两者之间做到最好；我比较欣赏的一个中国公司的战略意向是“让世界每个家庭都拥有海尔”。当大家听到这句话的时候你一定会感觉到，海尔在中国是一家非常大的公司，而中国现在大多数公司还没有明确形成这么一个战略意向。有这样一个意向，叫社会承认你这个存在的价值，叫你的员工觉得他是从事一项伟大的事业，这对我们的长远发展是非常有好处的。举一个著名的例子，三个人同时在砸石头，当有人问“你是干什么”时，第一个人回答：“我的工作是砸石头”，这反映了他感到这工作很枯燥和单调，如果一有机会，他肯定放弃这项工作；第二个人回答：“我干这个是为了养家糊口”，反映了他感到肩上有一副担子，即使这工作苦一点累一点，他也要坚持做这件事；第三个人回答：“我正在建雄伟的教堂”，实际上他也是在砸石头，这反映了他感到所做的事是一项伟大的事业。大家想想“9.11”的袭击者，他如果没有一个信念，怎么可能几年来一步一步地走向死亡，他只要一犹豫事就做不成了。做企业，绝不简简单单是去做产品，而是在经营一种文化和形象。就每个人来讲你有个自我认知、自我评价，自己眼中的自己都是潇洒、漂亮、有才干的，但是外人的评价未必是这样，问题是怎样把两者统一起来达到一个理想效果。一般来说有交叉，但更多的是不一致。一个公司也是一样，你对自己有什么样的评价，你期望达到什么市场认知，也要统一起来。要统一，首先要靠企业推出一个使命和目标，然后把外部市场定位和内部文化精神统一在使命下进行链接。 4、品牌和形象才能使企业达到一个高境界，处在一个有利的竞争位置上。企业开始时只是经营产品，没有任何附加价值的产品只具备一些普遍要素，企业要通过这个具体的产品形成概念化品牌，这个概念化品牌已经融入了消费者情感，消费者认可这个产品所带来的利益。然后，要进一步形成公司的经营理念，把产品形象、价值观以及运行体系统一在一个使命和目标之下，然后通过经营理念又进一步形成品牌文化，由这个品牌文化再形成品牌精神。这时候，就具有了在消费者心目中十分强大的地位，以致于把你的品牌等同于实体产品了。比如清华大学要推出一个培训项目，一般消费者不会再去审查他到底怎么回事，一听清华大学的就认为是比较好的。你的品牌越巩固，知名度越高，品牌等级就越宽，在这个品牌中可容纳的产品和项目就会很多。这是西方学者对大公司做的概括和总结，不一定完全正确。但大家可以初步看一看，哪些公司经营的特别出色，比如像赛普、迪斯尼乐园、微软、法拉利、可口可乐已经使自己的产品形成了品牌精神，它象征着一种文化。为什么欧美的年轻人要选择哈雷太子摩托车？不是因为它速度快，驾乘舒适，而是哈雷太子在人们心目中代表着奔放和自由，麦当劳代表美国的家庭价值观念和方便文化中国很多中学生和年青人，一穿运动服就选择耐克，再贵也要买，为什么？因为穿上耐克鞋也觉着自己是个胜利者。大家知道，耐克自己其实并不生产，他只做公司品牌形象。所以一个公司的核心是建立自己的品牌，具体的产品不是最重要的，这是我反复强调的。怎样才能建立起这种品牌呢？要以以下两种方式实现价值型管理，这是西方学者提出来的一个模式：企业最初通过一个具体产品推出公司的使命和生存的基础，有了这个使命以后，要指出公司的远景目标是什么？远景目标是就是企业的指路明灯。没有这种远景召唤，企业发展遇到阻力的时候，会引起不良反应。由远景再形成公司价值观和核心文化，还要由粗到细形成公司的管理体系、制度等等。企业战略的三个特征关于企业战略的特征，不同学者有不同的理解。有人说有8个，有人说有10个，我认为企业战略的本质特征就是三个。第一，具有全局性。从定义就可以看出，它是涉及全局的一种筹划和谋略，企业家要象一个高明的军事统帅一样善于把握全局。不管是东方的军事家，还是西方的战略理论家，可能不认为毛泽东是卓越的战役指挥员，但却都承认毛主席是个无与伦比的战略家。打辽沈战役时，毛主席指示在东北战场要不惜一切代价攻克锦州，说既使其它目标都没达到，只要攻克锦州，东北战场就活了；如果其他目标都达到了，却失去了锦州，东北战场还是死棋一盘。范汉杰被捕的时候，说的第一句话就是没想到毛泽东如此厉害，给了我们当胸一刀。在平津战役的时候，如何对待傅作义60万剿共部队，毛主席制定的战略是“隔而不围，围而不打”，说什么时候把他消灭在华北地区那不是重要的，关键是不能让他从塘沽坐船南逃，那样会加固蒋介石的半壁江山，拖全国解放的后腿；另外不能让他西窜山西，以至于不好收拾。因此，控制全局，用毛主席的话说，是善于打要穴，打在最关键的地方。中国企业老总经常说的一句话是工作太忙，那么多事等我去处理，哪有时间考虑战略问题？不管你多忙，如果忙到连战略问题考虑的时间都没有了，你的企业肯定搞不好。你可能抓小事忙得神魂颠倒，却把最重要的战略大事忽略掉了。企业老总要善于放权，长而久之抓权不放，以至于你的副总、部长等都认为没法干了，或者什么事都等你老总批示的时候，企业肯定搞不好。为什么？长而久之，他们已经失去了创造性和信心。在一个现代化大企业里，不论你能力多大，水平多高，也不可能精通所有业务，所以老总要善于放权。管企业就是管人，企业说起来就是4种人，一种是又笨又懒的人，第二种是笨还挺勤奋的人，这两种哪种危害大？那种又笨又懒的人实在辞不掉养起来也没关系，又笨还勤奋的人，干不好还天天干，干的不是坏事也是损害企业形象的事，这种人要有擦地板的事就让他干，没这种活就坚决开出去；第3种是又聪明又能干，象在座的各位，这是企业的依靠对象，在企业中就是20的人创造80的效益，所以要依靠他，这就是二八定律；而第四种人就是聪明的懒虫，是企业老总一类的人，啥事都能想到，但又不必事必躬亲。他只要把企业运转起来，自己去打高尔夫球去，这是善于把握全局的、聪明的老板。第二，是具有长期性和相对稳定性。企业战略虽然要根据环境变化做出调整，这个调整应是短期的，而且要与企业长期目标相一致。如果一个企业的战略朝令夕改，企业高管人员、员工和其他利益相关者就会感到无所适从，遇到挫折他会背弃企业。国外大的跨国公司与中国企业的一个重要区别是比较关注长远发展和利益，他们进入中国，一般不是想第一年赚多少钱，第二年赚多少钱，恰恰相反，可能有一个前两年的“赔钱计划”，但是他盯住的中国市场未来的潜力，要在你这个长期市场上赚大钱。中国企业尤其是国有企业受体制限制，很少能够做到这一点，做到这一点的，都是经营的非常成功的企业。第三，企业战略具有风险性。不管什么战略，都不可能完全规避风险。市场竞争条件下收益高的项目往往是风险大的项目，如果一个企业家不想冒任何风险，肯定不是一个优秀的企业家。观察一下中国改革开放以后的企业行为，可能得出一个重要结论：最早成功的一批企业家或富裕起来的人，一般文化程度未必很高，但却有比较强的风险意识。越是文化程度高的人，往往不敢抢先下海搞企业，因为他懂得太多了，等他想明白了，什么都晚了。第一批富起来的人，农民多、军人多，还有劳改释放犯多，为什么？他有风险意识。以后可能会有知识分子树立风险意识，成为知名企业家，但是以前不是这种情况，关键是缺乏风险意识。企业战略的“势”、“时”、“术”企业战略从制定到实施过程中，要把握三个环节势、时、术。其三者关系可表现为： 势时 战略与策略的“金三角” 术 所谓“势”，是说作为一个企业，要谋求一种类似军事上进可以攻退可以守的地位，占据这种位置，仗打起来就比较容易。美国日本的企业家，手头往往有两本书，一本是孙子兵法，一本是三国演义，他们觉得中国的兵书战策，对企业经营非常有帮助。孙子兵法一个核心的战略思想叫“上兵伐谋”，“不战而屈人之兵”，说靠兵士在阵地上流血牺牲取胜是下策，凭三寸不烂之舌开展外交取胜是中策，靠智谋取胜才是上策。在企业经营中同样也是这样，你怎样通过你的战略不用与竞争对手发生正面争夺，就能把他屏敝在市场之外，那是最高明的战略。作为一个企业，重要的是选择一个市场在不断扩展的行业，也就是所谓的朝阳行业。在这种行业中，整体实力在不断扩展，哪怕企业弱一点实力小一点，都有发展的空间；反过来，哪怕企业规模实力很大，也很难在夕阳行业里有所作为。因此，首先要占有势。最能说明势的例子，是清华大学经管学院的快速发展。清华大学在1952年院系调整后一直是工科为主的大学，工科各系的实力是非常强，10多年前，大家甚至不太知道清华有个经管学院。现在却不同了，清华经管学院名声大振，一些研究院的院长、院士，还有各大银行行长，还有一些基层单位，等等，都来听我们讲课。这实际上是得益于势的推动。 “时”即是时机的把握。经商如打仗，关键看能不能把握正确的时机，即所谓机不可失时不再来。邓榕写过一本书，叫我的父亲邓小平，书里写道，有一次西方记者问起邓小平的身体情况，邓榕说我的父亲身体很好，“每天一杯绍兴酒。”后来被绍兴某酒厂的人看到了，就在浙江绍兴一带打广告，说小平同志身体很好，每天一杯绍兴酒。据说广告出去以后，黄酒销量直线上升。我们企业经常说的一句话是要善于自己打倒自己，意思是说要加速产品更新换代的速度和步伐，问题是在什么时候自己打倒自己才是合适的时机。大多数行业的大多数产品都有一个生命周期，从产品开发上市到淘汰出局，一般要经过投入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期5个阶段。问题是有了第二代产品什么时候推向市场？假如第一代产品还在成长阶段推出第二代，因为第一代投资还没回收，第二代产品会把第一代产品挤出市场，造成巨大的经济损失；那么在第一代产品到了衰退期再推出第二代又太晚了，因为这时说明你的市场已被竞争对手占领了，再夺回来要付出更高昂代价。军事上有个3：1原则，意思是在同样火力装备条件下，攻占山头至少要3倍于对手的力量。市场竞争虽然不一定是3：1，但是市场一旦被人占领，你想再夺回来所付出的代价比守住原有份额要高得多。比较理想的情况是在饱和期的末端，使第二代产品进入成长期，然后第三代也是这样，形成良性循环，这样市场不会丢失，投资也能快速回收。 “术”就是要有一个正确的策略和做事的方法。同在一个企业做销售，有的人业绩非常突出，年销售额可达几十万，几百万，有的却只能卖出很少的产品，说明技巧不一样，绩效会有很大的差别。中国有很多管理问题并未仔细研究过，比如国外是信用卡消费，我们是现金买单。我说信用卡比现金付账更能刺激消费，为什么？拿卡一刷，就把4000元服装或者5000元电器抱走了，感觉很不一样。现金买单就不行了，一张一张往外拿，所以现金买单抑制消费。中国是智谋之乡，但很多智谋还没发掘出来，实际上营销促销技巧是非常重要的，懂不懂心理学有很大关系。美国明尼苏达州到A市是西北航空公司的主要航线，而明尼苏达到B市是一家小航空公司的主航线。后来，这家小航空公司为了发展业务，也开通了到A市的航线，而且为了争夺客户，降低了机票价格，使西北航空遇到了挑战。西北航空是怎样回应这家小公司的降价战略呢？如果置之不理，乘客就会部分地流失给这家小公司，如果也大幅度降价就会承受比较大的经济损失，因为它在这个航线的航班非常多。在反击中，西北航空也开辟了明尼苏达至B市航线，而且在这个航线上大幅度打折，使这家小公司的主要航线受到攻击，并知道这是西北航空的报复行为，因此不得不把到A市航线的价格回复到正常水平，西北航空也把到B市的航线价格回复到正常水平，两家平安无事了。西北航空的这种反击战略，与中国古代的“围魏救赵”是一样的。比如毛主席提出了“农村包围城市”的战略，而日本公司在争夺欧美市场时就采取这种战略。他们先在东南亚积蓄力量和技术，待力量壮大条件成熟，再去正面争夺欧美市场。沃尔玛进入零售业时，西尔斯已是零售巨人，沃尔玛根本挤不进去，后来沃尔玛也是采取农村包围城市的战略，先进入美国偏僻小镇，因为西尔斯布点的条件是人口要达到1.5万2万人，而沃尔玛在5000-10000人的小城镇就设中心店向四外扩张，而且天天平价。现在沃尔玛已成零售巨人，他采取的就是农村包围城市的战略。 战略管理与业务管理 战略管理与业务管理的关系战略管理 经营管理 复杂性 专业操作 非日常性 日常性 整个组织范围 业务范围 通过这张表可以看出两者的关系与区别，战略管理解决复杂性和非日常性问题，经营管理是解决日常操作和管理问题。战略管理影响范围比较大，一旦改变战略，企业的组织结构、营销策略、人力资源管理和政策等等都要发生相应变化和调整。但是改变经营管理决策只影响专业操作的事，企业整体的组织结构、营销策略、人力资源管理和政策等等不一定要做出调整。战略管理是决定重大变化变革问题，经营管理只解决日常性问题。当环境发生变化，或者利益相关者要求发生变化时，要首先从战略上做出调整，如果不在战略上调整，只改变经营谋略和方法，往往解决不了环境变化带来的问题。但是如果只是资源发生变化，企业只需调整经营策略和方法就能满足要求。我个人认为，企业的战略方向正确与否，应与实施的效率联系起来看，就像评价一个医生治病时治疗方案正确与否要与治疗效率联系起来一样。就战略方向和治疗方案而言，有正确的也有错误的，就实施或治疗效率而言，有高也有低。首先看第一种情况，就是方向正确效率也高。就象一个病人患了阑尾炎，治疗方案是手术切除，病人很快恢复健康；第二种是战略方向正确，但实施效率比较低，还是那个患者得了阑尾炎，但不采用手术切除，而是采用中草药治疗，方向也是对的，只是效率太低，病人缓慢恢复健康；第三种是方向错误，效率较低，就象给病人吃错了药，好在药劲不大，效率较低，病人得不到有效治疗，会慢慢死亡。当然这还不是最危险的情况，最危险的是第四种情况，看错了病吃错了药，并且药劲很大，病人快速死亡。因此，对一个企业老总而言，能不能正确把握发展方向的问题怎么强调都不过分。有一位经济学家说过，世界上实际有三种类型的企业，第一类是规定事情发生者，他能运筹帷幄，把握住方向和未来；第二种是观望事情发生者，第三类是惊讶事情已发生者，这种企业对什么事件都感到突然和惊讶，这样的企业肯定是要出问题的。企业战略三大内容关于战略内容，不同学者有不同的归纳。我推荐英国一位教授的总结，请看下图，中间3个大圈，周围9个小圈：企业战略的内容 就战略而言大概包括3个方面的内容：战略分析，战略选择和战略实施。（一）战略分析、环境分析在战略分析中，首先要分析企业面临的外部环境。因为环境变化对企业的影响非常突出。多数情况下，企业老总都会有深刻体会，说外部环境影响往往比内部影响还要大，而且越是大企业的老总，实际上70以上时间是处理与外部有关系的事务，而不是内部事务。比如9.11恐怖事件发生后，首先是沉重打击了欧美航空业，然后影响了旅游业和金融业、保险业。对航空公司讲，这个影响比内部影响大的多，很多航空公司因9.11事件而破产倒闭了。中国已经入世，对中国企业来讲，这是一个巨大的环境和法律的变迁，对我们很多行业和企业，都产生了非常重要的影响。就汽车行业和农业而言可能威胁多于实惠，给这两个行业的企业带来很多的威胁，就是说环境的不利因素加大了。医药也受到很大的影响，中国西药90以上是抄人家的配方，只要花几百万人民币就可以推出一种新药，所谓新药研发就是把人家的产品化验一下再仿制出来，而美国人研究一个新药要花2.5亿美元。入世后，欧美会对我国知识产权保护提出更苛刻的要求，不能再像过去那样，一分钱不花去拷贝人家的东西了，因此我们医药行业要面临很多纠纷和挑战。纺织行业是所谓全线飘红行业，如果我们的企业产品结构做得对的话，有更多的机会进入国际市场，因为在劳动密集型行业，我们有更多的比较优势。环境分析第二方面内容是对行业结构进行分析，我们周围有很多产品，尽管外观设计很好，采用的也是高新技术，是所谓阳春白雪的产品，但是并不赚钱，而有些产品，外观设计不怎么样，技术上也没什么，是所谓下里巴人产品，但是却利润丰厚，例如台球桌没什么高技术，工艺也不复杂，但一张英式司诺克球桌卖2.2万，其中1.4万是利润，利润非常厚；再如宾馆饭店的旋转门，一般的手动转门在10多万，自动转门在50到100万之间，而保顿公司生产的新式旋转门要卖200万。大家想，一个转门，没什么高科技，就是电机寿命长一点，其它就是一堆钢材、铝材，但是却可以卖到那么高的价格。哈佛大学波特教授早在20世纪80年代就说，一个产品赚不赚钱不取决于它技术含量和外观设计如何，而取决于行业竞争结构，是行业竞争结构决定了这个产品赢利率的高低，也决定了这个行业赢利率的高低。、文化和利益相关者的期望分析第一，要分析文化对战略制定的影响。面对同样外部环境，不同企业甚至是在同一行业实力相当的两个企业制定的战略会有很大差别，这是因为不同公司的文化不同，反映出来的战略方面也就不同。清华和北大是中国两所著名的大学，虽然一街之隔，但两校文化氛围差别很大。在清华，老师讲课的标题号非常规范，先是一、二、三、四，再是小1、，然后是1、，然后是A、B、C、D，这样做的好处是逻辑性强条理清楚，大家容易掌握基本概念，缺点是思想不够开阔，对人的启发性不够大。北大教授讲课，就比较放得开，这样做的坏处是条理性逻辑性差，好处是思路开阔，对人启发大。第二，要对利益相关者的期望进行分析。利益相关者是指与企业经营活动有利益相关的人和社会团体，会对企业形成一定的影响和制约，这方面关系如果处理不好，会遇到麻烦和挑战。海信电脑在2000年曾推出一个“防火墙”，名字叫8341，海信电脑在网页上发广告说8341新型防火墙可以阻挡任何黑客对网页的进攻，结果出现了戏剧性效果，当天还没到晚上，海信的主页就被黑客黑了，黑客还警告说如果不把这广告撤了，我们叫你海信主页一年四季不得安宁。为什么会出现这种结果？因为从战略上看，海信电脑这种作法并不符合利益相关者的利益，也不符合他自身的利益要求。大家想，作为信息主管或企业老总，你买了这防火墙，意味着你向全世界计算机高手发出挑战，邀请人家来进攻你，你的主页能得安宁吗？与企业经营活动有利益相关的人和社会团体还包括上下游的合作伙伴、同行业的竞争对手、政府有关部门、新闻媒体等等。、企业资源和战略能力分析一个企业采取什么战略，与其内部条件和资源有关系，要分析企业的优劣势，尤其是核心竞争能力。（二）战略选择战略选择也包括三方面内容。 1、鉴别各种战略方案。要尽可能多地提出几种可供选择的战略和方案。 2、进行评估。评估这些方案也有很多模式和方法，最重要标准有三个：一是有效性，即执行这战略能够实现组织的目标，如果达不到目标的要求，就是一个无效战略；二是要有可行性，以目前资源和条件能够执行这个战略，如果目前的环境和资源不能执行这个战略，并且今以也难以创造条件实施这个战略，这就是一个不可行的战略；三是要有可接受性，即你的利益相关者，比如股东、政府等能影响你决策的人要能够接受这个方案，他们不接受，这个方案就没有可接受性。 3、选择战略。战略的选择也有很多程式和方法，首先我们强调这个过程不是一个纯理论纯逻辑的过程，换句话说，不是某企业或某老总理想中的产物，而是一个复杂的管理测评问题。一个企业拿出来的方案往往是不同利益集团讨价还价的产物，是不同矛盾和意见的折衷，对于这样一个方案，政府会有要求，股东会有要求，管理层还有不同的意见和反应，权衡利弊到最后得出这么一个方案。所以有人说管理就是扯皮，最后大家扯累了，都做点妥协，就形成了最后方案。（三）战略实施很多企业不是没有战略或战略不好，而是实施不力。海尔张瑞敏说过，做企业最难的就是一千遍一万遍重复最简单的一个事，还能够把它做好做正确。做企业，不存在拿来一个先进企业的经验看不懂的问题，问题在于为什么有人做得那么好，而很多企业就没做这么好，甚至不能很好地实施一定的战略。联想柳传志特别重视战略的实施，他认为联想之所以成功，并不是因为联想所有的方案都是一流的，但这些方案在联想都能实施到位。联想高层一旦做了决策不允许下边三心二意，半途而废，必须奔这目标全力以赴。他说，哪怕是个二流方案经过努力实施，也会收到二流的结果；反过来有一个一流方案，各个部门都消极怠工对付你，一流方案就只能收到二流甚至是三流的结果。联想把这个做法叫“死盯”。战略实施也包括三方面内容： 1、计划和分配资源。任何一个企业的资源都是有限的，把有限资源分配到最重要的部门和生产线上去，就是一个资源分配的问题，企业高层的一个重要任务是确定资源分配的优先级。一般在企业里，各部门部长们或者子分公司经理们肯定都要到总公司“争夺”资源，这就有一个计划和分配资源的问题。、组织结构设计。毛主席说过：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。联想柳传志津津乐道的成功经验就是9个字。“搭班子，定战略，带队伍。”其中6个字是与人和组织有关的。在物理学中，碳原子层状排列形成石墨，非常软和疏松，而碳原子以正方体晶格排列，就会形成金刚石，是世界最硬的物质，同样的碳原子因为排