培训开发总结[1] 完全版.doc

培训与开发的区别：1培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力；2开发：帮助员工为未来工作做好准备培训开发关注的重点现在未来目标为当前工作为未来变化参与必须自愿培训与开发的定义：企业为实现企业目标和满足员工个人发展需要，通过使员工学习，获得、改进有利于完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质，所进行的有计划、有系统的战略性人力资本投资活动过程员工培训的特点:1培训对象为成年人的复杂性2培训内容具有针对性、实用性、应用性3培训的形式灵活性与多样性4培训时间具有经常性、长期性、速成性员工培训的原则：理论联系实际、学用一致原则；讲求实效原则；因材施教原则；全员培训与重点提高原则；激励原则员工培训与开发的内容：知识、技能、能力、态度；一般性内容（市场通用）、特殊性内容（企业专用）；普及性内容（所有员工）、专项性内容（个别工种）；管理、科技、业务（工作）；各阶层培训、各职能培训（横纵向）培训与开发的作用模型：培训态度绩效行为动机知识技能员工培训与开发的流程：培训需求分析、制定培训计划、培训方案组织与实施、培训效果的反馈与评价制定培训计划：1确立培训目的：阐明培训计划完成后，受训人员应有收效2设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数3设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式4制订控制措施5决定评估方法培训方案组织与实施：选择合适的培训方法、遵循合适的学习原则培训效果的反馈与评价：受训者的满意程度、知识、技能、态度、行为方式方面收获、工作中行为的改进、受训者获得的经营业绩。员工培训与开发对培训师的要求：讲解或口头能力、沟通与交流能力、问题的发现与解决能力、创新能力、计算机与多媒体应用与信息处理能力、(终极最高要求：“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”)战略性培训与开发内涵：指企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为获得长期的人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培训与开发的目标、使命以及为了实现这个目标而制定的长期的、全局性的行动计划培训开发角色的转变：注重教授技能与知识；连接培训与业务需要；利用培训与开发实现知识创造与共享战略培训开发主导原则：整体性原则、差异性原则、动态性原则、长远性原则、创新性原则培训开发战略与企业战略结合：1依据企业总体战略确定培训与开发策略：人力资源的配置情况适应企业总体战略的要求主要形式：a企业按照战略对人才的要求，引进短缺的人才，以此提高人力资源适应战略的水平b按照战略要求，企业依靠自身的培训与开发系统自行培养所需人才战略要点战略要求关键事项培训与开发重点内部成长战略市场开发；产品开发；技术制度革新；合资销售现有产品；增加分销渠道；拓展现有市场；调整现有产品；创造新的或不同的产品；通过合伙发展壮大创造新的工作任务；技术制度革新文化培训；培养创造性思维和分析能力；培训提高工作的技术能力；对管理者进行的反馈与沟通方面的培训；冲突调和技巧的培训外部成长战略兼并横向联合、纵向联合整合富余人员；重组培训开发被兼并公司的人员能力对被兼并公司人员进行文化培训；整合培训系统；团队建设紧缩型战略节约开支；转产；剥离；债务清算降低成本；减少资产；创造利润；重新制定目标；卖掉全部资产提高效率裁员与分流管理变革、时间管理、压力管理的培训适当控制培训的规模和花费培养人员新的工作技能2企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求：成本领先战略；差异化战略；集中化战略战略要点战略要求关键事项培训与开发重点差异化战略市场开发、产品开发、技术制度、革新合资标新立异；创造新的或不同的产品加强产品或服务的独特性；对产品或服务不断更新和改进加强研究开发能力；培养创造性思维和分析能力培训提高工作的技术能力；创新提供支持成本领先战略低成本运作；重构价值链累积成本低于对手；具有持久的低成本优势控制成本驱动因素；重构价值链学习提高效率的工作方式；培训员工具备降低成本的意识和技能团队建设和冲突的协调集中化战略特定的细分；区域实行差异化成本提高产品质量；提高生产率或革新技术流程；按需要制造产品或提供服务提高效率或降低成本交叉培训、团队建设、特殊项目培训培训职能部门的组建模式：学院、客户、矩阵、企业办学、虚拟模型 如何组织优点不足之处 学院模型 培训部门将由一名主管人会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。1、培训人员是他们负责培训领域内的专家。2、培训部门计划很容易由人事专家拟定。1、可能没有意识到经营问题。2、可能会导致受训者失去学习动力。客户模型 根据客户模型组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。1、花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。2、培训者很难保证每项培训的有效性。矩阵模型 既要向培训部门经理，又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。 1、有助于将培训与经营需要联系起来。 2、培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。 企业办学模型 客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。 1、企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受到重视。 2、保证了在公司某一部门内部开展的有价值的培训活动可以在整个公司进行传播。3、企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。费用高昂虚拟模型 利用电子网络和多媒体技术。即时性，没有场地限制。缺少人性化交流。行为主义学习理论：1内容：行为主义只对可观察的行为进行研究，强调刺激反应，认为学习是经历体验的结果。主要代表有约翰的“内省”理论、沃森的“刺激反应”理论，斯金纳的“操作条件反射”理论2启示：a学习是经历体验的结果，我们用过去的行为结果及知识来改变提高和调整我们未来的行为b反馈（回报和惩罚）的重要性，尽可能使用强化，而不使用惩罚；必须使用惩罚时，要使用移去性惩罚，而非呈现性惩罚c回报比惩罚更有效d程序教学法。认知主体学习理论：1内容：强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体；研究可观察行为同时也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力；学习认知结构和达到目标的方式；学习是一个顿悟过程而非试误过程；刺激与反应间的联系不是直接的，而是以意识、观念为中介2启示：a注重一门学科的基本概念、原理与基本技能的教学b指导学员将所掌握的基本知识组成一个较大的功能单元c提倡发现学习。建构主义学习理论 1内容：建构主义是认知主义的进一步发展，知识和意义不是独立于我们而存在的，而是由人建构起来的；对事物的理解不是简单由事物本身决定的，而是人以原有的知识经验为基础所建构的自己对现实世界的解释和理解；学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者，教师要成为学习者建构意义的帮助者2启示：a获得知识的多少取决于学习者根据自身经验去建构有关知识的意义的能力，而不是取决于学习者记忆和背诵教师讲授内容的能力b教师是意义建构的帮助者、促进者，而不是知识的传授者和灌输者c应用网络与计算机技术进行多媒体教学以及以学员为中心的启发式教学学习：1含义：学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识；包括情景、协作、会话、意义建构四大环境要素2方法：学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者；教师要成为学习者建构意义的帮助者社会学习理论：1内容：社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习2启示：该理论对培训的指导作用可以归纳为自我效能和观察学习两个方面：自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估，可以通过口头规劝、逻辑证明、示范、业绩回顾来提高；观察学习氛围直接和间接经验的学习期望理论：1内容：期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价；执行特定的行为与特定成果或奖赏之间存在关联2启示：期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现手段）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值3运用：行为预期（努力执行）*实现手段（执行成果）*效价（成果价值）=努力成人学习理论：1内容（16条成人学习原理）：成人是通过干而学的；运用实例；成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；在非正式的环境氛围中进行培训；增添多样性；消除恐惧心理；做一个推动学习的促进者；明确学习目标；反复实践,熟能生巧；引导启发式的学习；给予信息反馈；循序渐进,交叉训练；培训活动应紧扣学习目标；良好的初始印象能吸引学员的注意力；要有激情；重复学习、加深记忆2启示：a原则：激发学习兴趣和动机，发动学员参与；注意个体差异，因材施教；强化原则；实践原则b启示：（自我观念）相互启发和合作指导；（经验）将受训者的经验作为范例和应用材料；（准备）根据受训者的兴趣和能力进行开发指导；（时间角度）立即应用培训内容；（学习定位）以问题为中心而不是以培训主体为中心动机与归因理论：1内容：成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败； 避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务，追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务；以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为2启示：在设计培训方案时，应克服以往许多培训方案由于缺乏正确理论的指导而花费大、收效小的缺陷，明确培训的理论基础，选择培训方法，是培训工作更有效体验式学习理论：1内容：先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上；主要形式有户外拓展训练、行动学习、沙盘模拟、教练体验式学习理论在培训中的应用 ：1充分体现了建构主义教学思想2弥补了传统教学模式的缺陷与不足；3是学习管理知识和管理艺术的有效途径4有效地培养了积极的团队精神；5与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界学习高原：1内容：（图）在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响2克服：具有学习自我控制，将学习看成发自内在需要的自觉行为；还需具有持续学习的关键学习能力学习迁移：1含义：学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来；2立方体模型：（向上）自主性、（向前）交往性、（向右）实践性3学习循环图：接触期反应期交战期归纳期行动期接触期学习风格：1科尔伯：聚合型、发散型、同化型和调节型2柯布：集中的、分歧的、同化的、适应的3所罗门：活跃型与沉思型、感悟型与直觉型、视觉型与言语型、序列型与综合型培训需求分析概念：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据；分析对象包括组织高层管理者、人力资源管理部门、各级管理人员、其他人员培训需求分析的层次：1组织层面：主要是在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析并准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法2工作层面：通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容3人员层面：从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据培训需求分析的内容：1层次分析：a组织层次：人力资源需求、效率、文化b工作岗位层次：知识、技能和态度c员工个人层次：能力、素质、技能和绩效2对象分析：新员工和在职员工3阶段分析：目前和未来培训需求分析意义：寻找组织绩效问题产生的原因；确认差距；了解员工个人需求，赢得组织成员的支持；建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备；确定培训的成本与价值需求分析的传统方法：访谈法；问卷调查法；自我评估法；现场观察法；小组讨论法；专家指导法；标杆分析法；个案研究法；资料信息分析法；关键事件法；绩效分析法、经验预计法新兴方法：1基于胜任力的分析方法：a胜任力：凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务中加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征b胜任力模型：指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合c优点：培训需求分析更精确；有助于培训有效性的评估；可使拥有能力的人得到正式认可2缺口分析：要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑；培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求；希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口3任务和技能分析的步骤：确认一项职务或工艺；把职务（或工艺）分解成若干项主要任务；把每个任务分解成若干项子任务；确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务；确定完成每项任务和子任务所需的技能；确定对哪些任务和技能需要进行员工培训培训计划：1内容：完整的培训计划应包含培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训讲师、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算以及培训出现问题时的调整方式等内容2分类：a按培训计划的时间跨度分，有长期、中期和短期培训计划b按计划的层次可分为公司培训计划、部门培训计划与培训管理计划新员工导向培训：指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，这种背景信息对员工做好本职工作起着导向性的作用；导向培训是企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍到企业组织、部门中去，并使他们迅速成为企业合格一员的培训新员工导向培训的主要内容 ：1公司基本情况：公司概况；公司的创业、成长、发展过程；公司的组织结构与部门职责；公司产品及市场；公司战略、经营理念、企业文化和价值观等2相关制度和政策：工资构成与计算方法；奖金与津贴；绩效考核办法与系统；晋升制度；员工培训和职业发展的政策3基本礼仪与工作基础知识：问候与措词；着装与化妆；电话礼仪；指示、命令的接受方式报告、联络与协商；与上司或同事的交往方式；个人与企业的关系 4部门职能：部门目标及最新优先事项或项目；与其他职能部门的关系；部门结构及部门内各项工作之间的关系5岗位职责及知识技能：工作岗位的职责与权利；岗位基本工作的工作流程；岗位日常工作需要联络的部门 、途径、工具及形式；与岗位、工艺相关的指标及控制方法 新员工面临的三个主要问题：进入新团队的问题；现实与期望的矛盾；工作环境的问题新员工导向培训的必要性：（作用）a帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境b塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化c加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率d为人员配置和职业发展提供信息反馈提高新员工培训与开发有效性的方法：给员工留下美好的第一印象；培养新员工归属感及忠诚度；结合实习或团队活动帮助新员工角色转换；进行亲切的问候和爱的鼓励；举行新员工座谈会在职培训：指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训脱产培训：指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训，分为全脱产和半脱产传统在职培训方法：1师带徒：a内容：由一名经验丰富的员工作为师傅，带一到几名新员工；通常在需要手工艺的领域中使用b优势：当师傅离开工作岗位时，企业能有训练有素的员工顶上，不影响工作效果；通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展c缺点：如果培训对象失去现有工作，由于技能过于单一，再就业困难；“待会徒弟饿死师傅”的观念在一定程度上影响技能的传授d延伸和发展：导师制2工作轮换：a内容：根据工作要求的安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，以丰富新员工的工作经验b优点：能丰富培训对象的工作经历；能识别培训对象的长处和短处；能增进培训对象对各部门的了解，改进合作c不足：员工在每一工作岗位停留太短、所学不精；工作水平不高，会影响整个工作小组的效率；员工认为目前的环境是临时性的，在工作时可能会敷衍了事；可能影响部门内部将来的工作关系3教练：由管理人员与专业顾问进行一对一的培训方式，着重于激发人的潜能，注重一种态度训练4行动学习：先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上传统脱产培训方法：1讲授法：a指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识的方法；b优点：有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；一次性传授的内容比较多而且比较全；可以同时对许多人进行培训；对培训场地的要求比较低c缺点：讲授内容具有强制性，无法顾及学员个体差异；学习效果易受培训师讲授的水平影响；较大容量的内容不易学员消化2研讨法：a指由指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程中互相交流、启发，以提高研习人员知识和能力的一种教育方法b优点：强调学员的积极参与，有利于培养学员的团队合作能力；形式多样，适应性强；多向信息交流，加深对知识的理解c缺点：对研讨的题目、内容要求比较高；学员的水平将直接导致讨论的成败；难于组织，容易跑题3案例研究法：a指为参加培训的员工提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让员工分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法b优点：生动具体，直观易学；在个案研究的学习过程中，可得到另一些有关管理方面的知识与原则；有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决；正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会c缺点：案例过于概念化并带有明显的倾向性；案例的来源往往不能满足培训的需要；需时较长，对受训者和培训师要求较高4角色扮演法：a指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的方法b优点：将情感和学员有机结合，从而有利于塑造、改变学员态度和行为的目的；有利于培训专门技能；能为受训者提供更多的参与机会，使教、学双方互动b缺点：比较难于控制；着重体现了参与者自身的问题，不具有普遍性；也可能会导致学员对自己的信心不足5行为示范法：让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的方法6游戏法：a指通过让员工参与到小游戏的过程中来进行培训，了解游戏的实质内容b优点：趣味性较强，从而吸引学员积极参与；寓教于乐，学员在感受游戏乐趣时受到启发；激发学员的创新精神和潜在能力；培训内容与游戏活动相联系，给学员留下深刻印象c缺点：游戏开发时间较长；占用时间比较长；适应面不广；游戏可能将现实过于简单化了新兴培训方法：1视听教学：a指针对某一特殊议题所设计，利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训b优点：生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求 c缺点：视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太容易；学员处于被动状态，无机会反馈、强化2多媒体远程培训：指结合采用了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教室中接受远在外地的教师的培训SLI技能培训：开始、学习、执行SIT知识培训：开始、传授、测验技能培训例子：零部件的加工、装配和拆卸专门的零部件、编写设备专门的程序系统、检修机器设备的故障、计算所要求的数据、设计图纸；清洗和组装机器设备管理开发含义：是组织有意识地给管理者与潜在的管理者提供学习、成长和改变机会的活动，目的是让他们具备肩负有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性，以期形成一批能使组织有效运作和拥有必要技能的经理人员管理开发培训的类型：1素质开发：体能、心理、观念、思维2能力开发：决策能力、管理技巧、人际关系技能、冲突管理能力等管理开发方法与技术：1管理能力开发：评价中心；管理方格训练图；领导匹配培训：费德勒模式2潜能开发：拓展训练；魔鬼训练3人际关系的开发：敏感性训练：陌生人、堂兄弟、家庭和群聚实验法；相互作用分析4在职培训：职位轮换开发；预备职位经历；决策学习；辅导与实习；关键事件；行为学习法费德勒模式对领导的利害性有利中间有害类型12345678相互关系好好好好差差差差工作结构明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱有效方式工作为中心关系为中心工作为中心培训有效性评估概念：收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程 。有效性评估形式：1过程评估：指的是为了改进培训过程所做的评估，往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等；2综合评估：指的是评估学员在培训后的变化程度，往往会收集定量的数据有效性评估的侧重点：a侧重点决定了信息收集范围和方法的侧重点b表左边(价值导向)，评估主要针对培训对组织的贡献，更加倾向于定量化；表右边(过程导向)，更加倾向于定性的描述，给培训组织者提供培训的信息价值导向过程导向帮助管理层检查培训效果17帮助培训师开发培训项目是一个为了提供建议的评价过程17非判断性的，是为了陈述问题注重统计和科学化，进行客观测量17描述性，主观解释仔细计划的过程，并有详细安排17在过程中会随着重点的变化而变化预计培训项目对于公司的价值17向培训部门提供反馈大样本，简单问题17小样本，深度访谈整个培训过程的一部分17只是在对培训有疑虑时才做培训有效性评估的步骤：培训目标预期培训结果，培训有效性指标培训有效性评估设计实施评估和实施（培训目标）柯氏评估模型：1反应评估：用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度 2学习评估：评估学到的知识、技能、态度和行为3行为评估：更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化，实际上评估的是知识、技能和态度的迁移4结果评估：评估培训项目给工作中带来的结果影响评估效度因素：1内部效度：指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度；影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员在培训前后的成熟因素等；2外部效度：指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度；影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等培训有效性评估的方案设计：设计评估对象评估（测量）是否进行培训前培训后仅有后测，无对照组的设计培训组否是前测-后测的设计培训组是是后测-对照组的设计培训组和对照组否是前测后测-对照组的设计（应用最广泛）培训组和对照组是是所罗门四组设计培训组A是是培训组B无是培训组A是是培训组B无是时间序列设计培训组是是，分时间进行多次前测：指的是在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等；后测：指在培训后对他们再次进行测定；对照组：指在企业中和培训成员有差不多的背景，但没有接收培训的那些员工所构成的群体，用他们来和培训组进行对照从而发现培训的效应仅有后测，无对照组：可以了解学习效果，但难以确定学到的东西就是培训的效应；前测-后测：可以进行前后的差异检验，但没有控制组，分析出来的差异也有可能不是由培训造成的后测-对照组：假设是培训组和对照组在培训前没有差异，可以恒定一些培训外的干扰因素，但也很难评估真正的学习效果前测后测-对照组设计：应用较广泛的设计，它不仅可以用于评估单一培训的效果，同时也可以用来衡量不同培训方式的效果（图）所罗门四组设计：将前面提到的几种设计结合起来，优点是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低程度；具体操作的时候，可以把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组（图）时间序列设计：指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果；假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的；在时间序列设计中，由于在较长一段时间里对员工进行测量，很容易受到历史因素和员工发展因素的干扰，为了避免这些影响，也可以采用对照组的做法（图）经济价值分析：根据柯氏评估模型的第四层结果评估而来的，考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大投资回报率：培训的货币收益和培训成本（直接和间接成本）的比较职业生涯：又可称为“职业发展”或“职业生涯计划”，是员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，特别包括员工职位变迁、职务变化以及个人通过