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计划管理与进度控 计划管理与进度控制深圳山东核电工程公司胡孝国摘要进度控制一直是电建工程施工管理的难点和重点。 在岭澳常规岛施工中，新开发了一套适应核电建设特点的工作负荷点系统，统一了计量单位，将不同专业的工作量进行汇总计算，并根据总体计划生成进度控制S曲线，实现了工程进度的量化和动态跟踪控制，使工程进度控制始终处于受控、在控状态。 关键词计划工程量统计工作负荷点进度控制 一、概况岭澳核电站的施工计划在工程管理中起着统帅的作用，质量、安全和经营管理等工作都以计划为龙头开展工作，图纸和设备材料的交付、质量计划编制和系统竣工等都参照各级计划来跟踪催交和提交。 岭澳工程计划应用P3和Project98等国际先进计划管理软件编制，应用6级计划管理模式，实行各级计划的网络共享，并与业主和设计供货方（ALSTOM）共同应用各级计划进行设备供货、设计资料交付和土建移交等的跟踪和协调。 在总结大亚湾核电工程安装经验和接受国际管理模式的基础上，岭澳常规岛安装工程的计划管理和进度控制又有了提高和创新，组织实施和监控的力度加大，应用的方法和手段进一步提高和有效，使常规岛安装工程的进度一直处于在控、可控状态。 二、计划管理1分级管理岭澳核电站工程计划采用6级计划管理， 一、二级计划由业主控制、管理， 三、 四、 五、六级计划则由深圳山东核电工程公司（SEPC）负责编制、控制。 （1） 一、二级进度计划是核电站的总体建设计划，是业主工程管理部门用于控制工程进度，协调设计、设备制造、土建、安装和调试等各承包商之间工作接口进度的主要依据。 （2）三级进度计划是SEPC根据业主的 一、二级计划编制的总体施工计划，它不但包括各系统详细的安装活动，还包括设备材料供应、设计资料交付、土建移交、里程碑付款、违约罚款等进度日期。 常规岛安装分解为2300多项安装活动，按照开工和竣工日期、关键路径、安装逻辑以及工期，编制成分系统的三级计划，作为工程的控制进度计划。 （3）四级进度计划即6个月滚动计划，它是在三级计划的基础上，编制出四级计划母本，于每月20日组织更新编出6个月滚动计划，按照“近细远粗”的原则对安装活动进行进一步的分解。 6个月滚动计划一方面作为安排月度施工计划的主要依据，同时发送给供货商作供应文件资料、设备和材料的计划要求。 （4）五级进度计划是月度施工计划，编制和发放采用“一上二下”的形式，即先由计划部门根据6个月滚动计划和总体进度要求，向施工队下达月计划工作量和主要项目指标，施工队结合人员配备、供货、设计资料交付和现场条件等状况安排下个月的施工计划，经分管部门和公司调整后召开月度计划会下发执行。 （5）六级进度计划是周施工计划，是保证月计划得以实现的班组施工作业计划，由施工队编排，计划部汇总调整并下达，报业主进行现场监督、检查。 通过编制各级施工计划，对工程的宏观和微观情况进行详细安排，科学组织项目施工。 编制计划掌握的原则是小计划保大计划，短期计划保长期计划，重点在月计划。 2合理编制计划计划编制的合理性是严格执行计划的基础，是进度得到有效控制的保证。 在岭澳工程项目中，我公司通过合理组织和多方审查，编制了比较合理的各级施工计划，并通过编制多项专题计划来辅助各级计划的实施。 （1）以业主的二级计划和合同工作量为基准，参照实物量统计进度编制计划； （2）以详细的图纸、设备和土建交付计划为依据，拖期时及时反馈信息； （3）以总体布置、里程碑、关键工期、关键路径和安装逻辑为主导，统一安装钢结构平台和搭设公用脚手架，优先提供安装通道，减少重复工作； （4）以同类型大亚湾核电站的安装经验和总结作参考，进行改进和提高； （5）编制发电机赶工和各系统开工准备计划等大量专题计划作辅助； （6）组织足够的各专业人力参与编制，并经多级审查和修改，发挥集体的智慧和力量（每月计划都要经施工系列和公司讨论修改2次）; （7）年度和月度计划中确定多方面的计划指标，细化计划项目和工期，为考核提供依据； （8）安排月计划时，具体项目以六个月滚动计划为依据，工作量（点数）以三级计划S曲线中每月的工作量为依据，对每月安排的工作量大小心中有数，有利于比较和调整； （9）应用P3和Project98软件进行组织管理，与业主和设计供货方共同应用计划，实现了计划的网络共享和三方同步应用。 在编制计划时，充分考虑本工程项目的关键路径、总体安装层次、先后次序和步骤，避免重复工作。 如先安排安装二次钢结构，给管道、电缆托架安装和电缆敷设创造良好的通道条件，减少辅助脚手架搭设工作量，提高安全性。 另外，在运转层下的14m层统一搭设脚手架，覆盖密集管道、托架安装和电缆敷设等工作区域，提高整体劳动效率。 3.计划的严格执行在完善的管理体制和管理程序控制下，从传统粗放型的单一形象进度管理模式，转变为宏观进度受控的、多项量化指标考核的国际管理模式，在实际工作中通过层层落实计划指标和不断进行各接口方面的工作协调，并采取细致的组织和过程监控措施，全力提供施工的文件、材料和现场等方面的实施条件，保证了施工计划的严格执行。 （1）每月召开月度计划会，分析说明当月计划指标的完成情况，分析整体进度的形势，下达下月的工作重点、工作量点数、里程碑、EESR和实物量等多项指标要求，将安排项目以点数工作量反映出来，使大家对整体工作量有一个可比较的准确数据概念，有利于调整项目和工作量，并提出落实计划需要协调解决的问题。 （2）每半月对月度计划执行情况进行一次较全面的检查，督促计划中项目的顺利开工和组织实施，检查各施工队完成月计划的进度（点数和项目），对受影响不能按期实现的项目，及时进行计划调整或采取其它补救措施，促进月计划工作量和项目的按期完成。 （3）每周召开一次计划检查会，根据统计周报对月计划安排的重点项目、主要指标和点数工作量进行统计分析，安排详细的周计划，有针对性的提出存在的问题和要求，并协调落实影响施工的问题。 （4）每天召开现场施工协调会，协调解决当前施工中的内部工作交叉，将外部问题集中报业主协调，保证各项目顺利进行。 （5）对新开工的系统和重点项目，编制和实施开工准备计划，检查和落实文件图纸/质量计划供使用状态、材料到货、现场条件和人员/工机具的配备情况，并进行针对性的专题培训，确保符合条件才能开工，确保项目开工后顺利进行。 （6）对 三、四级计划实行动态管理和控制，根据周报更新各工序的进度，使大家能够及时掌握现行各工序的计划和进度情况，大大方便和准确编制下月的月度计划。 （7）每月进行点数工作量、项目的形象进度和各指标值的考核，做到合理分配，提高职工完成计划的工作积极性和责任感。 （8）常规岛工程自开工以来，通过积极的进度调控，使整个常规岛工程进度有效控制在三级计划要求的范围内，一号机比合同提前2个半月系统竣工移交，二号机比合同提前2个月系统竣工移交。 实际进度最多滞后计划12天（主要是发电机、本体管道供货拖期和电缆设计滞后严重造成的），最多超前11天，一直处于较好的在控、可控状态。 （9）在保证安装进度符合总体计划的基础上，面临发电机、本体管道供货拖期和电缆设计严重滞后的严峻赶工形势，通过宏观调控、合理的计划安排和组织协调，月计划安排的工作量完成一直控制在95%以上，月计划中安排的项目和各项目的计划工期的严格执行情况达到80%以上（未达到的基本受到外部条件制约），后期最好时达到了95%，既反映了月计划安排的合理性，又反映了计划执行的严肃性，充分发挥了计划的龙头作用。 4总体计划的平衡调整 （1）计划的调整永恒不变的计划，是不符合现实的，也是不能严格执行的。 岭澳工程的 一、二级计划是由业主控制和调整的，即每个系统的开工和竣工时间由业主确定和调整，承包商对三级计划的调整必须以二级计划为基准。 为了保证整个工程进度按计划进行，如果因供货、设计和土建等因素影响而造成部分项目开工推迟或停工，就必须调整部分条件好的项目提前开工，进行计划的调整和工作量的平衡。 在岭澳工程中，SEPC对计划的调整是主动和积极的，由于上游条件和各方面的变化，常规岛安装有60个系统申请提前开工，对40个系统的竣工时间作了调整，较好地控制安装进度，使其符合总体计划。 （2）赶工措施工程拖期在国际工程项目施工过程中屡见不鲜，关键是要制定切实可行的赶工措施，保证工程按期完工。 岭澳工程也受到了很多上游条件的影响，如一号机发电机供货拖期2个半月，发电机基础因漏钢筋返工而延误移交1个多月，电缆设计严重滞后于敷设进度，本体管道缺件比较多，汽轮发电机等重要设备存在严重的制造质量缺陷，设备材料缺件达3000项，设计变更5000余份。 上述种种问题造成了常规岛安装的进度拖期，经与业主和设计供货商充分协商后，签署了“一揽子赶工协议”。 首先对工程拖期情况分专业、分系统进行了全面的形势分析，找出存在的主要问题和关键路径，先抢重点；其次是发动职工，讲清形势，充分调动职工的积极性，提高劳动效率；三是根据情况采取增人、加班加点、增加机械装备、分班交叉工作和改善外部环境等多种赶工措施；四是制定主要项目的详细实施办法，如“发电机安装赶工计划”等，以便具体组织实施。 5动态管理准确掌握安装进度并将进度信息反馈到 三、四级计划中，是编好月度计划的前提条件。 岭澳工程的 三、四级计划是实行动态管理和控制的，根据设备材料的到货情况、设计文件的交付情况和土建设备基础/区域的移交情况，以及安装活动的进展情况，每周进行更新，与工程进度同步进行,准确的信息给施工队安排月度计划创造了良好的条件，给公司计划平衡提供了详实的依据，也保证了系统竣工资料中安装历史概要的准确和真实。 （1）定期（每周）更新各项目的安装进度； （2）定期更新文件及质量计划的供使用状态； （3）定期更新设备和系统材料的到货状态； （4）定期更新土建移交状况； （5）定期更新系统EESR完成情况。 三、工程量统计完整、准确的工程量统计是搞好计划管理的基础，也是重要的工程竣工资料。 从工程建设的初期，计划管理部门就确定了工程量统计的方法，制定了统计的总体框架、类别、型式和原则，建立了统计人员网络，开发了多项数据库，实行程序化规范管理，最终实现了完整、准确地统计工程量的目标。 1建立统计网络，实行程序化管理岭澳工程从工程前期准备阶段就建立一个从上到下、专人负责的工程量统计网络，确定统计的职责和纪律，制定工程量统计的管理程序，规范工程量统计的原则、方法和格式。 为使统计管理正常运作，对统计网络人员进行了工程量统计的专题培训，熟悉程序要求和职责，杜绝盲目估计、虚报和漏报等人为因素造成的偏差，使各方面的统计数据和格式保持一致，统计口径和渠道保持一致，保证了统计数据的及时、统一和真实。 2建立统计数据库，提高统计工作效率在管道、电缆、托架等测量工程项目统计中，开发应用数据库进行管理。 在工程前期就开始从收到的管道图纸和电缆专用数据库PERICALS中不断录入详细的设计数据，包括长度、材质、规格等，并分配好单位点数和合同单价。 在安装过程中，改变现场实测的落后统计方法，利用工程处每周上报完成的管段号、阀门号、支吊架号和电缆编号等数据更新数据库。 每周计算出管道、焊口和电缆等完成的长度、数量、工作量（点数）以及每月和累计完成情况。 这样，统计工作既准确快捷，又保持了统计数据的唯一性，避免了重复统计的弊端，确保数据库中的数据与现场实际完成状况相符。 另外，充分发挥数据库的整体效用，在相关数据库之间加入链接，自动调用和共享数据和信息，减少了输机工作量，提高了整体工作效率。 常规岛工程的测量工程基础数据库经过3年多的不断补充完善，保留了大量准确的工程数据，详细记载了测量工程的安装历史和设计数据，目前共存储管道、焊口、电缆和托架等数据12.5万多条记录，是一份完整、宝贵的工程竣工资料。 3统计型式和手段的多样化根据每周上报完成的工作量和汇总统计的月工作量，利用数据库统计的数据，通过编制S曲线、表格和直方图等多种形式，直观地反映了管道安装、电缆敷设和端接等实物量施工过程的分布和总体走势，掌握测量工程的施工能力，满足总体工程量和系统竣工的进度要求。 然后，做出实物量和工作量等内容比较齐全的综合进度报告，与计划和资源投入进行比较，以便掌握工程进度和劳动效率情况，掌握成本控制情况，以准确数据来实现及时调整计划和资源配备的目的。 4工程的付款结算国内工程的结算大多是比较粗放的，按大体估算的比例进行付款，不利于超出合同部分工作量的付款计算。 岭澳常规岛的工程结算，采用国际惯用的里程碑和测量工程作为工程结算方式。 管道和电缆等测量工程的计算必须与现场安装完全符合，按季度支付，这就要求承包商必须按季度统计出详细、准确的实际完成工程量。 通过工程量统计数据库的开发应用，准确统计每季度完成的工程量，打印出总的和详细的结算清单，每季度计算出里程碑和测量工程结算付款数量，报业主审查签字，准确的统计减少了付款中经常发生的扯皮现象，实现了工程量统计与付款的紧密结合，保证了准确、及时付款。 四、进度的动态控制1开发工作负荷点以准确的百分比数据来反映工程的完成情况，以统一的计量单位将不同专业的工作量进行计算和比较，一直是施工单位管理的一个难点。 为准确反映岭澳工程的总体情况，SEPC开发了工作量统一计算的计量单位工作负荷点，简化了工作量的统计步骤，并根据三级计划安排和实际工作量生成工程总体和各专业“S”计划曲线。 工作负荷点系统是根据岭澳常规岛工程的合同工程量和大亚湾工程安装数据，参照国家“预算定额”和国际上知名公司的安装数据，计算各单项和工程总预算工日数，结合岭澳工程核电施工的特点和要求进行调整，计算出两台常规岛安装总的计划耗用工日数，按每天工作8小时（即8个点），计算两台机组的总工作量点数和每台机组的点数，以及机务设备、电气设备、管道、电缆/托架、仪表和保温油漆等6个专业的点数。 2建立动态的计划与实际进度曲线应用工作负荷点系统将常规岛安装工程的计划工作量进行预先安排，建立可比较的基准曲线。 将每台机组安装按照机务设备、电气设备、管道、电缆/托架、仪表、油漆保温等6个专业从三级施工计划中筛选出来，并按照每个专业的每项安装工作的开工时间和完工时间，将各项安装工作的点数分解到相应的时间段中，从而得到每周应完成的计划点数。 将所有安装工作每周的计划点数累加，得出每台机组在整个施工工期中按时间（周）的计划点数分布，计算每台机组按时间（周）应完成的点数百分比以及每周（或每月）累计应完成点数的百分比。 以此为数据源做出每台机组的点数计划S曲线。 将每个专业的点数按周累加便可以得到机务设备、电气设备、管道、电缆/电缆托架、仪表、油漆保温等六个专业的点数计划S曲线。 同样也可以得到2台机组的周点数计划S曲线及2台机组的月度S曲线。 3应用点数（WLP）对进度进行控制进度控制是一项复杂而难度较高的工程管理，是反映承包商实力的试金石。 （1）进度分析及调控在建立计划“S”曲线后，通过每周统计完成的工作量和实耗用工，生成实际完成的进度曲线和实耗的用工曲线，通过比较和分析得出进度状况超前或落后的天数，哪一台机组或哪个专业超前或落后，劳动效率的情况。 以此为依据制定各项措施来调整计划，从而有效控制工程进度。 调整施工进度的主要方法是在安排下个月的月度施工计划时，根据安排的工程项目计算出计划点数，与进度曲线中应完成的数值比较，调整每月的计划工作量，逐步或一次性安排合适的工作量，满足计划的要求。 全面掌握工程的进展、人员机械的配备情况，及时了解存在的供货、设计和土建接口等方面的主要问题以及隐患，是调整进度计划的重要依据。 （2）劳动效率统计分析劳动效率是工程管理中的一项重要指标，是企业施工能力的真实反映。 通过每月对各施工队耗用的人工数进行统计汇总，并分配到进度曲线中，将每月完成的点数与每月耗用的工日折算点数进行比较，就可动态地了解劳动效率的高低。 通过编制劳动效率曲线，动态掌握劳动效率，以便采取相应措施提高劳动效率。 （3）根据工作量分布，安排人员进厂计划参照整个工程的月工作量点数计划曲线，根据SEPC的劳动效率，即可计算出工程高峰期需要的工人数及平均工人数；根据每月的计划工作量点数，计算出每月需要的工人数，据此排出符合实际的整个工程的工人进厂计划和各工种人员计划。 在此基础上，根据核电工程管理的特点，按总人数25%左右（经验值）的比例安排管理服务人员，即可排出详细的人员进场计划，实现以工作量为数据准确安排人员计划的高水平管理。 五、项目考核考核是提高职工积极性、促进管理的一种有效手段，也是合理分配的依据，考核管理应该是多方位、多层次、多种形式的，并应随着工程的进展进行调整和变化。 1月度考核月度考核是SEPC的重要考核，是月度奖金发放的主要依据，它主要分为工作量考核和形象进度考核。 工作量考核是根据月度计划中安排的点数计划，统计当月完成点数和完成百分比，按照考核程序的要求，计算出各施工队应分配的奖金。 同时，为防止出现工作量点数完成计划而重点项目的形象进度达不到要求的情况，在考核点数完成情况的同时也对形象进度进行控制，每月考核按预先设置的重点施工项目的进度要求，发放或扣罚进度奖，总体上实行按劳分配的原则。 针对工作量增加、设计变更、不合格品处理等增加的合同外工作量，采取了增设“虚拟点数”的方法，把额外工作折算的虚拟点数算作施工队完成的同等工作量，但虚拟点数并不参加整个工程的进度分析。 2EESR、收尾和AWN工作考核随着工程的进展，反映各个安装阶段的进度参数也发生变化。 在工程开始和高峰阶段，主要考核设备管道安装、电缆敷设端接、保温工作等完成数值；在系统完善和移交阶段，主要考核管线检查和系统EESR签字情况；在结尾阶段，则考核收尾工作和额外工作（AWN）清除情况；最后考核文件包、竣工图等移交情况，并于每周定期发出完成情况报告。 EESR、收尾工作和额外工作考核都编制了单独的考核程序，是对工作量考核的一个补充和完善。 EESR考核的重点是是否完成了系统的各项工作；是否能保证EESR按期签字，并剩余尽量少的非主观因素遗留的收尾工作；是否满足了业主的要求。 收尾工作和额外工作考核的重点是关闭率、计划中安排清除的项数、重点项目的清除情况和服从协调情况。 六、系统竣工和收尾工作管理工程开工前主要跟踪协调设备材料供货、设计和土建交付。 但随着工程的进展，系统的竣工和收尾工作管理成为核电站安装非常关键的工作，设备材料缺件、设计修改完善以及与调试的配合将成为影响系统竣工和清除收尾工作的主要矛盾。 因此，安装后期的竣工资料移交和清除收尾工作成为计划管理的重要内容。 1系统竣工计划管理工程竣工资料的移交质量是反映工程建设水平的一项关键指标，也是一支施工队伍的实力体现。 安装结束状态报告(EESR)是一项按系统进行移交的综合性文件报告，EESR计划是根据合同目标和工程调试的要求按优先顺序安排，对各系统规定时间窗口，它将每月的计划反馈到实际工作中，提前3个月就进行EESR项目跟踪，提前2个月确定收尾工作清单。 施工队根据EESR时间要求，提前安排安装工作和检查计划，进行水压试验和保温油漆等后续工作，保证系统EESR签字前能够完成合同内不受外界影响的工作。 EESR签字后，系统即移交业主进行调试，随调试的进行，安排并完成EESR后的遗留工作，进行EESR文件包的移交，完成整个系统的安装和竣工文件的移交工作。 针对岭澳工程复杂的的系统竣工管理和EESR文件量大的特点，首先，提前安排详细的EESR计划，建立各有关部门组成的EESR工作小组，并在实际运作中进行调整；其次，开发了数据库，提前3个月进行系统EESR日期和遗留工作的跟踪和协调，提前1个月编制EESR文件；每周召开EESR专题会，提出要求和目标，根据进展情况每周更新数据库，使EESR文件准备与现场工作同步进行。 2收尾工作和额外工作管理收尾工作和额外工作（AWN）管理是体现一支施工队伍水平的重要方面，其关闭率是调试配合的重要指标。 在系统开始实施EESR签字移交后，因外部材料缺件、变更和实际调试工作的需要等，仍然剩余部分收尾工作和AWN，需要在安装结尾和调