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团队建设与领导力提升 2010 11 中南财经政法大学MBA学院副院长 教授 博士生导师 主要研究方向企业战略管理 企业组织行为管理主要研究项目 国家自然基金项目2项 国家社会科学基金项目1项 省部级项目3项 企业单位委托项目多项MBA学院的主要业务 MBA MasterOfBusinessAdministration 工商管理硕士 EMBA EXECUTIVEMASTEROFBUSINESSADMINISTRATION 高级工商管理硕士 短期培训 主要内容 第一节几个案例案例1 如何与同僚为伍 案例2 如何与上司沟通 案例解读 不要显得比上司高明 如何向上司表达不同意见 口随大众心随精英 工作团队的重要性 领导力与执行力的重要性第二节工作团队简介工作团队的产生 工作团队的发展第三节如何塑造高效的工作团队控制团队成员的规模 确立共同目标 建立有效的领导方式 确定合理的成员能力结构第四节团队成员信任机制的建立如何判断成员是否值得信任 如何取信于他人第五节执行力 领导力与团队建设执行力与领导力的案例解说 现代企业组织的四种属性 家庭 学校 军队与教堂 如何挑选与培养有执行力的人 领导力的作用基础 领导力的表现方式 如何为下属单位配备合理的领导班子 高层与基础领导如何提升执行力 第一节几个案例 全球华人家族企业寿命只有10 3年 中国民营企业的平均寿命不到4年 中国有百年大学 却无百年店 为什么 世界范围内 自1520年以来 只有85家机构延续到现在 其中有50家大学 1955年的财富500强中今然存在的只有一半 到2008年标准普尔500强企业只有60家企业还存在 为什么 数据显示 大多企业的寿命都很短 有些企业甚至瞬间消失 针对中国民营企业的平均寿命不到4年这一问题 我们对EMBA学员所在企业进行了调查 结果发现 5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事生非 无谓消耗资源10 的人正在等待主管发指令 不知道做 20 的人正在为增加库存而工作 蛮做 盲做 糊做 10 的人对公司没有做出贡献 在做 而是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 想做 而不会做 15 的人属于正常范围 虽然有业绩 但难免与制度 关系产生矛盾 很累 与团队建设有关 与执行有关 与领导力有关 领导团队案例一 如何与同僚为伍 中铁 局的一个分公司 建筑设计分公司总经理 三个副总经理 均为 局任命总经理与三个副总经理均是教授级高工 两个副总经理有矛盾 互不服气 不可开交公开争吵结果 一个调离 一人辞职 案例解读 难处之人宜厚 难能之理宜停 难处之事宜缓 难成之功宜智 领导团队建设案例二 如何与上司沟通 故事的主人翁 1991年大学毕业进入公司的 当时的企业名称还叫SD省第二建筑公司 进入公司17年以来 凭借个人的努力和领导的赏识 由一个普通的一线员工 成长为防腐公司经理 直至2002年年底从YD分公司经理岗位调至公司副总裁 张副总 公司概况 上个世纪五十年代 作为SD省第二建筑公司的子公司 DH走过了半个世纪的峥嵘岁月 在历经计划经济 改革开放和如今市场经济的风雨洗礼 公司由小到大 由弱到强 走出了一条生生不息的自强之路 在计划经济时期 整个公司上下齐心 积极投身于国家的建设事业 始终保持着满腔的热情 冲天的干劲 为SD省的工业建设做出了重要贡献 同时 练就了服从命令 顾全大局 吃苦耐劳的良好素质和工作作风 然而 也潜移默化地形成了 等 靠 要 的保守思想和僵化观念 步入市场经济初期 由于未适应市场经济大潮 公司管理急剧滑坡 员工思想混乱 用户投诉接连不断 市场严重萎缩 企业跌入低谷 面对市场经济发展的大趋势 公司领导班子深刻反思 审时度势 确定了转变观念 面向市场的发展策略 在拓展市场上 逐渐开始了由固守本土 向跨出SD 走向全国的转变 在经营管理上 逐渐开始了由粗放经营向集约经营的转变 在1999年 总公司实行了对各个分公司的股份制改造 通过公司员工出资入股 完成了对国有企业的改造 DH由此正式诞生 高管持有公司的股份 总经理作为公司发展的特殊贡献者成为公司的大股东 是当之无愧的 企业改制不仅仅是企业名称的演变 而是企业体制 机制的根本转变 明晰的产权关系 合理的股权结构 增强了企业的决策能力和运营活力 广大员工成为公司投资主体 员工的个人利益 个人命运与公司的兴衰荣辱从此紧密相连 冲突缘起 在公司平静和发展的表象下 其实已经是暗流汹涌 危机四伏 张副总 考核管理等不到位 一年损失3000万至5000万之多的利润 管理不民主 老总一人说了算 其他高管尽说好话 回避矛盾 近一段时间来连续投了二十四个标不中 冲突暴发 从05年开始 张副总在许多场合 以多种方式向董事长进言董事长不予理睬结果 张辞职另开公司 领导团队建设案例三 摆正心态 中国SY某省公司 书记与总经理矛盾书记军人出身 管党务 行政事务总经理是高级工程师 在一级主管业务 有项目经理资质矛盾起源 虽然他们的年收入一样 但总经理长期在外奔波 其他收入可能高一些 总经理也较集权书记向各级纪检监察部门告总经理有问题 近五年有五任总经理被他告走 案例解读1 冲突的发展过程 认知冲突 因缺乏沟通而产生的对一些问题的认识不一致 这种冲突有时是隐形的 情绪冲突 相互不接纳 公开争吵 相互看不起 这是认知冲突的公开化 行为冲突 争夺职位 工作上互相推委 不合作 这是情绪冲突的发展 结果 相互回避 形成不正常的小团体 各自为阵 职位上不正当竞争 对组织发展非常不利 案例解读2 不良文化冲突的产生过程经营机遇与有眼光的创业者结合 实施了非常成功的经营策略企业在经营上取得成就 利润丰厚企业规模扩大 也取得了成功经理们自命不凡 逐渐失去自知之明 觉得自己无所不能企业任人唯亲 极力排外内部员工向经理们学习 也自高自大企业不良文化产生 集权 排外 保守 裙带关系 案例解读3 不要显得比上司高明当领导的总是要显得在一切重大问题上都比别人聪明 君王喜欢有人辅佐 却不喜欢被人超过 如果你想向你的上司提出忠告 你应该显得你只是在提醒他某种他本来就知道 不过是偶然忘掉 而不是要靠你解释才能明白的东西 星星都有光明 但不敢比月亮光明 智慧书 P7 口随大众 心随精英逆潮流而动很难发现真理 且危机四伏 自认为别有高见等于轻视别人 你很难凭一些人在大庭广众之下的言论来判断其真实思想 明达之人既避免被人反驳 也避免直接反驳他人 宁与人共醉 而不唯我独醒 政客们常言 宁与人共醉 而不唯我独醒 倘若众人皆醉 你应与之同醉 如若独自清醒 便将被人视为癫狂 要懂得适时随波逐流 有时 最好的知识就是全然不知或佯装全然不知 我们必须与他人共同生存 而很多人往往是无知之徒 一个人要想完全独自生活 你要么正直如神 要么野蛮如兽 有的人特立独行 就是想一个人追逐空幻之物 案例解读4 要正确认识自己 正确认识别人 第二节工作团队简介 一 工作团队的含义 管理上 围绕小组 而不是围绕个人设计职务时 这个小组就是工作团队 工作团队是从研究日本为什么成功中发现的 日本企业有80年代有强大的竞争力 其背后有团队精神 合作精神 日本成功的三大法宝 终身雇佣 年功序列 集体主义 团队精神 两参一改三结合 是由毛泽东在1960年3月在转发中共鞍山市委 关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告 的批示中提出的我国企业管理的一个重要思想 具体包括 对企业的管理 采取集中领导和群众运动相结合 干部参加劳动 工人参加管理 不断改革不合理的规章制度 工人群众 领导干部和技术人员三结合 续 二 工作团队与群体的区别工作群体工作团队 信息共享中性 有时消极 个体化随机 不同 集体绩效积极共同相互补充 目标协调责任技能 续 三 工作团队的发展 管理者至高无上 传统组织结构 管理者是工作中心 专案小组 管理者是小组成员 管理者是导师 顾问 半自我管理型团队 现代意义上的团队 第三节如何塑造高效的工作团队 一 控制团队成员的规模最好的团队规模一般比较小 实证研究表明 团队规模应在8 12人之间 太多 难以统一认识 难以形成凝聚力 太少 能力 性格等方面的互补较为困难 第三节 续 二 确定合理的成员能力结构 技术专长的人员 踏踏实实干事的人 实干家 发现问题 解决问题的人 有眼光 有胆略的人 决策家 协调人际关系的人 听取不同意见 解决矛盾 冲突的人 民事调解员和外交家 第三节 续 三 建立适当的绩效评估和奖酬体系个人绩效评估 固定工资 个人激励等与高效团队的开发是不一致的 关键是要形成以群体为基础的绩效评估 利润分享等体系 第三节 续 四 建立共同目标 有效的团队存在一个大家共同追求的 有意义的共同目标 它能为团队成员指引方向 提供动力 让团队成员愿意为它工作 第三节 续 五 确定领导方式 在团队中 对谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题 团队成员必须达到一致意见 另外 团队还需要决定以下问题 如何安排工作日程 需要开发什么技能 如何解决冲突 如何作出和修改决策等 所有这些 都需要团队的领导发挥作用 这些与团队中领导是顾问 导师不矛盾 第四节团队成员信任机制的建立 团队成员间的信任是其工作的基础 信任产生合作 不信任导致分裂 信任会带来信任 不信任会带来不信任 信任的五个尺度 正直 可靠 主持公道 讲信用 能力 具有某方面的业务专长 一贯 行为具有连续性 可预测 忠实 愿意为别人维护和保全面子 续 开放 性格开朗 愿与他人分享自己的观点 信任有五个维度 存在很多组合 那么 这五项应如何排列呢 120 5 请讨论 请大家思考 信任的前提是什么 或者说为什么要信任他人 故事 一个山村小男孩的变化 如何培养信任感 表明你既在为自己工作 又在为别人工作 主观为自己 客观为别人 慷慨的农夫 美国南部一个州 每年要举行南瓜品种大赛 有个叫约加里的农夫的成绩相当优秀 经常是特等奖 一等奖的得主 这个农夫居住的小城镇是典型的乡村 家家户户的田地都毗邻相连 在得奖之后 有人建议他将新的优良品种申请专利 有人建议他将新品种以高价卖给邻居 但是 他没有这样做 而是在每次得奖后 都将得到奖的品种无偿地分给邻居们 有人不解地问他 你得奖是来之不易的 每个季度你都投入了大量的时间和精力来做品种改良 为什么要这么慷慨地将种子给我们呢 你难道不怕我们的南瓜品种超过你的吗 农夫回答说 我将种子分给大家 帮助大家 也是帮助我自己 原来 农夫意识到 将优良品种分给大家 邻居们就能改良他们的品种 就可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中 将邻近较差的品种转而传给自己的南瓜 自己才有心思研究品种改良 相反 如果农夫很小气 那么 邻居在南瓜品种的改良上会跟不上 一边种的是优良品种 一边种的则是较差的品种 蜜蜂在传递花粉的过程中 续 会将较差的品种传给较好的品种 从而影响后者的优良性能 为防止损失 农夫还要花很多精力来防范外来不良花粉 这当然会影响他研究品种改良了 在农夫与邻居的关系上 他们是竞争关系 然而 从另一方面讲 他们之间又有合作关系 是典型的合作竞争关系 日本人在商业竞争中 共同对外 先联手将对手赶走 然后来瓜分市场 这就是一种合作竞争关系 日本企业在研究开发方面 也采取合作竞争策略 基础合作 应用竞争 这也可以说是一种战略联盟 或叫策略联盟 用言行支持团队的工作 开诚布公 人们所不知道的和所知道的 都可能导致不信任 应充分交换信息 说出你的感受 让人人都知道你善解人意 表明你进行决策的价值是一致的 即贯彻一致性 保密 如果他人认为你会将秘密透露给第三者 那么你就难以得到信任 表现你的才能 要实干 也要表现自己 包装 名书推荐 以上有国外人说的 与传统中国文化的精髓有惊人的相似之处 智慧书 永恒的处世经典 海南出版社 1998年 智慧树 传承百世的修炼经典 中国言实出版社 1999年作者 西 B 葛拉西安 第五节执行力 领导力与团队建设 一 执行力的案例解说 古代的执行力故事 执行就是广集人才而用之 刘备靠执行力成就基业 破落之后的刘备 通过广施仁德 远播贤名 使得文有卧龙 凤雏辅佐 武有关 张 赵云鼎力相助 逐步实施三分天下的战略方针 最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王 战略 得人心者得天下失人心者失天下 执行 文 三顾茅庐武 三结义 现代中国的执行力故事 1 执行就是从细处赢得用户 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头 战略服务支撑品牌 执行服务队伍超一流的执行能力 海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头 国内电器业的几个领先 不通过代理商销售空调机 不见货款不发货 预收货款 不主张维修至上 与海尔不同 好的家电不需要维修在各地与经销商建立股份公司 国内唯一 现代中国的执行力故事 2 执行就是运用强势影响力实施既定战略 格力电器董明珠运用个人影响力建设新型营销模式 源于明珠运用个人影响力推行其管理模式 战略 专注空调 执行 通过资金链构建全新经销关系 现代中国的执行力故事 3 执行就是依靠企业文化影响员工 实施战略 大庆油田稳产高产的秘密 中国第一企业 年利税过1000亿近几年产量4000万吨三次采油 依靠铁人精神 三老四严精神 三老 指对待革命事业要当老实人说老实话办老实事 四严 指干革命工作要有严格的要求 严密的组织 严肃的态度 严明的纪律 最初由会战于大庆油田的人所提出 现代人对工作的态度 以雨为令 以风为令以雪为令 山东烟台一家大型国有企业因为经营不善导致破产 后来被日本一家财团收购 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法 出乎意料的是 日本只派了几个人来 除了财务 管理 技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外 其他的根本没动 制度没变 人没变 机器设备没变 日方就一个要求 把先前制定的制度坚定不移地执行下去 螺丝一定要拧六圈 现代中国的执行力故事 4 螺丝一定要拧六圈 二 执行到底是什么 4 执行与战略相对应 管理与领导相对应 执行是将已经确定的事做好 做下去 执行力是做事的能力 所以 执行就是管理 执行力就是管理能力 战略是对企业组织未来一定时期内发展目标 措施的描述 即说明企业组织未来会做什么 如何做 绩效如何 执行力很重要 2003年第8期的 哈佛商业评论 HarvardBusinessReview 发表了一篇题为 4 2规则 4 2Rules 论文 介绍了作者的研究结果 作者们研究了160家公司最近10年来所运用的200多种管理方法 手段 称为要素 发现大多数管理方法 手段与业绩没有多大关系 企业只要在4个首要管理实践上表现卓越 并做好4个次要管理实践中的2个 便能把握成功的关键 基业长青 这便是 4 2规则 4个首要管理要素是 战略 执行 文化 组织结构 4个次要管理要素是 人才 创新 领导力 兼并合作 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 无数的企业拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司获得持久的成功 三 谁可以成为有执行力的人才 有人作过统计 在世界五百强里面 美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名 副的也有二千多名 总经理e及董事一级以上的是五千多名 任何一个商学院都没有培养出来这么多 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才 西点军校对学生的要求准时 守纪 严格 正直 刚毅正是企业优秀员工必备的素质 现代企业组织应具备四种属性 家庭 培养员工爱厂如家的精神 98 5 学校 培训与提升知识 技能 73 军队 纪律 规则 服从 58 教堂 统一思想 净化心灵 自思反省 超脱现实 1 机会主义倾向 水至清则无鱼 人至察则无徒 韩国企业感化员工的故事 那些人是执行型人才 通过研究世界优秀执行人才的榜样时 发现既有毛泽东那样有高深理论的人 也有张飞那样目不识丁的人 既有奥巴马那样风流的人 也有司马迁那样埋头不问世事的人 既有朱鎔基那样性格刚烈的人 也周恩来那样从容不迫的人 既有甘地那样心地宽厚的人 也有象林彪那样心胸狭窄的人 优秀的执行人才在性格 心胸 知识程度等等都可以完全不一样 唯一相同的是他们都有一个共同的特点 对自己 工作富有高度责任感的人 执行人才是对自己 对工作高度负责的人 信守承诺结果导向永不放弃 企业如何挑选有执行力的人 1 积极主动 2 关注细节 3 为人诚信 负责 4 善于分析 判断 应变 5 乐于学习 求知 6 具有创意 7 韧性 对工作投入 8 人际关系 团队精神 良好 9 求胜欲强 有执行力的人有9个特色 前三项每项20分 后六项每项10分 合计120分 如果有人达到90分 就可以当副总 80分 可以当经理 60分以上可以当一名合格员工 不到40分 应该淘汰 谁不是执行型人才 极度聪明 小聪明 的人大多不是执行型的人 因为他们太容易发现捷径 反而花太多时间去找各种各样的捷径只做人不做事的人原则性有余 灵活性不足的人 战略是条直线 执行却会拐弯 战略是IQ 执行是EQ 个体有三种理性 或者说智商 3Q 我们用分析 运算 逻辑等理性智商 IQ intelligencequotient 解决复杂的现实问题 用理解力 自我控制力 自我调适力等情绪智商 EQ emotionalQ 去面对问题 用追求卓越 奋发自强的心灵智商 SQ soulQ 去超越问题 如何培养情商EQ 就算一个人能够经历最好的培训 拥有最清晰的头脑 最善于分析的思维 最丰富的创意 没有优越的情商 他依然不可能是一个成功的经理人 成功 100 理性智商 15 20 情商 85 80 情商 EQ 包括高度的自知之明 自我约束 自我激励 善解人意以及社交技巧 四 怎样培养和提升执行力 执行是一种协同运作 执行的高层 中层 基层 高层执行 提升能力 明晰战略 充分授权 培育团队 运用激励 中层与基层执行 遵循原则 固守现职 巧妙沟通 积极主动 合作担责 高层执行力 提升领导能力 提升能力 高层执行 提升能力 明晰战略 充分授权 培育团队 运用激励 1 领导与领导力 领导是影响力 是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程 领导的实质是形成追随关系 领导力 影响力 2 领导力的作用基础 权力 法定权 组织内各级领导职位所具有的正式权力 是通过法定的 正式的程序 方式获得的 奖励权 是决定给予 还是取消奖励的权力 强制权 对下属在精神 或物质上进行威胁 强迫其服从的权力 续 专长权 因具有某种专门知识 技能而获得的对他人发号施令的权力 统御权 因个人品行 道德情操等方面的因素而产生的影响他人的能力 前三种叫外在权力 后二种叫内在权力 3 领导力的表现方式 激励力鼓舞力 或称鼓动力 激发引导力 高瞻远瞩 把握方向 战略规划 4 领导与管理的差别 从权力形成的角度讲管理者是被任命的 其权力来源于正式的渠道 而领导者通常不是被任命的 其权力来源于自身的专长 品德等 高层领导者定战略 中层与基层管理者执行 从权力构成的角度讲 不是管理者的领导者 拥有两种内在权力 不是领导者的管理者 拥有三种外在权力 领导者 管理者 从上面可以看出 领导者可以不运用正式权力来影响别人 而管理者只能运用正式权力影响别人 在理想状态下 所有管理者都应当是领导者 但并不是所有领导者都具备管理潜能 一个人能够影响别人 并不能表明他同样可以完成计划 控制 组织等职能 续 性格 特征方面的差别 古今中外名人论管理与领导的差别 史记 有刘邦与韩信论兵的记录 韩信用兵 多多益善 即说明了其差别 刘邦是领导者 善将将 不善用兵 韩信是管理者 善用兵 而不善将将 美国前总统尼克松的 领袖们 中说 伟大的领导是一种特有的艺术形式 既需要超群的力量 又需要非凡的想象力 领导需要技术 但远远不是有技术就行 管理好比散文 领导好比写诗 在很大程度上 领袖办事靠符号 形象 以及成为历史动力的 能启发人们觉悟的思想 人们可以被道理说服 但要用感情来感化 他必须既能说服他们 又能用感情来感化他们 经理考虑的是今天 领袖必须考虑后天 经理代表一个过程 领袖代表历史的方向 一个没有管理对象的经理不能成其为经理 但一个领袖即使失去了权力 也能对其追随者发号施令 尼克松 领袖们 知识出版社 1984年 P5 认识领导与管理差别的意义 国企与民企在领导力与管理力方面的分布不对称班子成员结构合理的判断 明晰战略 80 的员工不会做你希望的事 只会做你检查的事 因此 要引导普通员工 即定战略 战略非常重要 充分授权 选择目标 选择人员 明确沟通 跟踪 授权四步骤 步骤一 确定目标 日常事务专业性强的工作授权 职业爱好 授权发展机会 不能授权的工作 人事或机密事务关于制定决策的事务危机问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情 步骤二 选择人员 考虑下属的能力 知识 技能 经验 态度 兴趣 信心 发展目标等等考虑下属目前的工作量选人的基本原则 授权目的 获得直接的成效培养员工 优秀 合适 评价员工上述部分或全部 步骤三 明确沟通 解释授权给某人的原因清楚地描述工作 让下属准备工作计划 预测工作障碍 及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源 必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任 当众授权 表达重视 这项工作对于公司整体的使命负有责任 表达信任 他们有能力把这件事做得十分出色 强调努力 这件工作是不可能轻易做好的 承担者需要付出足够的奋斗与智慧 这件工作只有他们做才是最合适的 你是在充分思考之后决定交给他们来完成的 你是他们坚强的后盾 会支持他们的工作 遇到确实不能解决的困难 你会出面为他们扫清障碍 步骤四 追踪 过程追踪 看进度 看资源 看问题 作反馈 结果追踪 论功行赏 秋后算帐 不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评避免无休止的检查 授权 不该做什么 学会放风筝 该放手时就放手 沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从 上令下行 何不把授权当作一种生活方式 开辟授权之路 如果一个管理人员没有授权 那他就没有在进行管理 通过放权而得权 随着下属权力的增多 他们获得了能力 也创造了成就 下属成就越多 领导者的权威就越大被授权的员工往往更知足 更易于接受领导者的权威 使得领导者能行使更大的权力 中层与基层执行力 中层与基层执行 遵循原则 巧妙沟通 积极主动 合作担责 执行中的五化原则复杂问题简单