6个西格玛介绍第2部分：定义阶段.PPT

第2部分 定义阶段 第2部分 定义项目 目的 通过学习工具和概念来帮助您定义项目 选择合适的项目成员 并制定项目完成的进度 目标 1 明确定义六个西格玛项目的主要步骤2 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程序3 确定支持小组成员及其作用4 解释项目Y的涵义 定义阶段 客户定义阶段使用来自客户和市场的反馈来确定改进的潜在机遇 调查控制板流程图竞争性的商业环境 定义阶段主要是确定需要改进的产品和 或工序 并且确保进行该项目所需的资源能够到位 定义阶段的重要性何在 定义阶段设定改进项目的期望值 定义阶段的输入是什么 定义 衡量 分析 改进 控制 定义阶段 确定项目CTQ获得并解释来自主要客户的有关工序或产品的数据确定与之相关的部门和人员 及其业务规划决定需要解决的主要问题制定项目计划 目标 并获得领导批准制定项目目标和计划 方案 随着项目的进行和对它认识的加深 对计划进行必要的修订 与主要的相关人员一道评审所制定的方案 以获得他们的批准 高级流程图创建高级流程图来确定您的供应商 输入 输出 客户及工序中最重要的4到5个步骤 结果1 项目CTQs 批准协议 高级流程图 定义阶段 结果2 结果3 支持小组 支持小组由您在项目进行过程中所需要涉及的和使改进的工作能够持续下去所需的主要资源组成 您将在整个项目中与您的支持小组共事 采购 区域技术支持 销售代理 实例 财务部门的成员可能在评审利益工作中启用 而不是在利用头脑风暴分析潜在X的工作中启用客户 成员客可能在QFD中启用 而不是在分析现状中启用工序专家 成员可能在绘制流程图的会议中启用 而不是在评审项目利益中启用 所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验 支持小组 在项目中 您将在不同时期根据需要 在支持队伍中启用不同部门的成员 确定项目的CTQ 1 评估客户的呼声 VOC 2 如果必要将包括问题 3 将VOC转换成CTQ 4 划分CTQ的优先级别 5 综合考虑CTQ与企业战略 将客户的呼声转换成CTQ中 结果1 步骤 步骤 步骤 步骤 步骤 评估客户的呼声 如果必要将包括问题 划分CTQ的优先级 综合分析CTQ与企业战略 项目CTQ 确定项目的CTQ 抱怨计分卡控制板调查质量保证数据 六个西格玛项目始于客户的呼声 企业目标市场战略横向比较其它项目的结果 客户反馈 转换方法的实例 CTQ将我们的努力与影响客户满意度的一些关键问题联系在一起 CTQ源自于下列信息 转换过程 不同类型的客户反馈 对工序或产品的要求 推举抱怨增加的业务产品利润调查计分卡电话会议 需关注的特殊问题 转换 获得方案的批准 以项目CTQ 为开端 您的方案确保您将要解决的问题对客户和企业都至关重要 与您的支持小组通力合作 以确定合理的项目计划 在附录中所列示的方案样板可能会对您有所帮助 结果2 步骤 项目CTQ 制定方案 步骤 输入 经过批准的方案 获得主要相关人员的支持 项目计划 DMAIC项目计划包括 问题综述 现状 项目范围目标陈述 期望状态 项目规划和进程安排估计的财务收益小组成员及其作用 当计划获得主要相关人员的批准 它便成为项目的发展蓝图 问题综述 定义好问题至关重要 问题的定义既包括 现状 又包括所 期望的状态 要具体 要量化 现状 描述目前所面临的问题不应包括原因不应隐含解决方案应尽可能具体 并包括量化指标 期望状态 通过问题的解决而要达到目的尽可能客观尽可能明确具体 包括衡量的指标 实例 现状 问题综述 对15 的服务呼叫 我们的响应时间超过2小时 期望状态 目标陈述 对所有服务呼叫 我们的响应时间必须小于2小时 书面问题综述 差 销售额低于目标优 现状 产品A的销售额下降了15 期望状态 在未来的6个月中产品A的销售额增加30 差 我们的停机时间太长优 现状 在生产领域 停机时间34 期望状态 在未来的3个月内将生产停机时间降低到10 差 运输损失日益增加优 现状 微波炉运输损坏率从去年的5 上升到10 期望状态 在1个月内将微波炉的损坏降低到5 6个月内降低到2 书面问题综述实例 与区域财务代表和支持小组共同讨论 以确认您所提出的收益是否有效 可否实现 您还可以参考财务指南 它包括在六个西格玛介绍材料 课前寄出 之中 确定财务收益 项目进展计划安排组织重要的项目活动 并在项目实施过程中保持对项目进行跟踪 项目计划的主要步骤如下 A 列出项目任务 包括工作 控制 交流 承诺和评估活动 以及这些任务的负责人 B 明确任务之间的重要关系 一项任务的起始时间是否取决于其它任务 一项任务的持续时间是否取决于其它任务 C 估计时间要求 估计每一项任务完成所需要的时间 D 创建Gantt图 将任务 完成时间 负责人和各项任务之间的关系转换成为Gantt图 进展计划 如欲了解工作活动类型的详情 请参看附录 制定项目进展计划 代码 任务名称 持续时间 1 测定 26d 2 定义实际问题 2d 3 与支持小组会晤 8h 4 决定项目范围 利益 成本 5d 5 完成Y的测量系统分析 3d 6 收集合理分组的数据 16d 7 分析过程现状 2d 8 决定是控制还是 技术问题或是两者 2d 9 分析 27d 10 图示数据 3d 11 确认是否服从正态分布 2d 12 假设检验分析以确认图示结果 8h 13 制定改进计划 2d 14 与小组确认可能的X 2d 15 16d 16 试验设计 3d 17 进行试验 3d 1 26 2 2 2 9 2 16 2 23 3 2 3 9 3 16 3 23 3 30 4 6 二月 三月 改进 Gantt图实例 1 确定问题 与项目组一道评审计划 以决定会发生什么问题 以及潜在问题发生的可能性和严重性 2 分析潜在问题的原因 分析导致潜在问题的具体事件或影响力 3 制定预防行动 采取什么行动来防止问题根源的发生 将这些行动置于计划之中 4 制定应急计划和预警 虽然制定了预防行动 问题仍然可能发生 因此 还应该列出应急行动计划以使其影响降至最低 制定实施应急行动预警方案 时间 人物和原因 进度安排需考虑的因素 绘制流程图 流程图以简单 直观的形式提供一个工序的结构 高级流程图为您提供整个工序概况 并为了解更多细节奠定基础 确定供应商 输入 输出 客户和过程中最重要的步骤 确保在流程图中工序的重点和范围与项目方案中所述的一致 否则 必须对项目范围或流程图进行修改 结果3 步骤 CTQ方案历史图 输入 高级流程图 绘制流程图 对照方案确认流程图 步骤 高级流程图 高级流程图通常称为SIPOC图 SIPOC源自供应商 输入 过程 输出和客户的首写字母 申请信用卡的订单处理 供应商 输入 过程 输出 客户 销售人员 经签名的申请 信用卡订购 信用卡处理中心 信用卡申请者 输入订单 信用核查 订购卡 订购卡 发出确认函 归档文书工作 定义 产品或过程最重要的的几个CTQ s 这些产品或过程与企业战略目标紧密相联 六个西格玛项目的目的和目标 显示过程中主要步骤的高级流程图 定义阶段的输出 结果 结果 结果 项目CTQ s 高级流程图 经批准的方案 定义的工具 疼在哪里 头脑风暴亲和图Pareto分析Kano分析质量功能展开流程图质量成本鱼骨图 因果图 项目进程计划 定义的工具 如欲更多了解有关工具和及其使用方法 请参考 质量指导 头脑风暴的类型 自由旋转 由所有团队成员自发产生各种想法循环法 团队成员依次提出想法卡片法 团队成员将想法写在卡片上 无需经过讨论头脑风暴的指导原则 没有任何思想会受到批评不要讨论想法所有想法都要加以记录鼓励大胆设想不要解释输入人人都要参与以他人的想法为基础 头脑风暴 在短时间内产生众多主意的团队合作方法 亲和图 1 运用头脑风暴产生想法并置于墙上 2 将想法按性质自然分类 无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定 3 合并小组有所疑问的项目 4 确定各种类别的主题 5 划分每种类别中项目的优先次序 当您拥有众多的客户要求而需要将它们进行分类的时候 亲和图是一个理想的工具 这个工具将帮助您组织和总结信息 以便您掌握问题的本质 并确定客户要求 亲和图运用头脑风暴和一致同意的决策方法完成 关系过程 经头脑风暴产生的想法或问题列表 按照它们共同的主题或其相似性将以上问题或想法进行分类 这样做可简化列表 将精力集中于最需要解决的问题或值得执行的建议 杆 杂项 Issue flayrodsoutofskew onthetreadle Concern troubleatthemill Consequence theSpanish Inquisition 问题 去皮杆偏离轨道接触器 涉及 工厂中的困难 结果 西班牙调查 Issue Rodroundness Concern outofround rodsslowassembly Conseq lateshipments Issue redrodtemperature limitations Concern limitationsonspeed offormingforge Consequence increased shrinkage Issue greenrodhardness requirements Concern limitedmaterial optionsprobable Consequence costofrods 50 overtarget Issue corrosionofsleeve material Concern degradationof productappearance Consequence Rejectionof productbycustomer Issue yellowrodlength specification Concern process capabilityunknown Consequence failCTQ Issue availabilityofgreen rods Concern necessaryforall productlines Consequence missed shipments Issue sleevefieldfailures Concern testassemblies showedincreasedmortality Consequence shortenedlife customercomplaints Issue tricorder sleeve assemblyforce Concern excessive forcecanhurtcalibration Conseq falsereadings Issue Chlorinatedsolventsin manufacturingprocess Concern RequiresEPA permitbeforeproduction Consequence delayed productionstartup Issue processcap of sleeveformer Concern matingsurface fortransferrod Consequence interferencefit Issue availabilityofreally goodbeerinCleveland Concern somebrandscause gastricdistress Consequence lessteam celebrations 套管 Issue flayrodsoutofskew onthetreadle Concern troubleatthemill Consequence theSpanish Inquisition 问题 去皮杆偏离轨道接触器 涉及 工厂中的困难 结果 西班牙调查 Inquisition Issue tricorder sleeve assemblyforce Concern excessive forcecanhurtcalibration Conseq falsereadings 问题 tricorder sleeve 的安装力量 涉及 力量过大有损校准 结果 读错文字 Issue yellowrodlength specification Concern process capabilityunknown Consequence failCTQ 问题 黄杆长度规范 结果 失败的CTQ Issue Chlorinatedsolventsin manufacturingprocess Concern RequiresEPA permitbeforeproduction Consequence delayed productionstartup 问题 在制造过程中出现氯溶解 涉及 在生产前需要EPA许可 结果 延误生产正常开始 Issue availabilityofreally goodbeerinCleveland Concern somebrandscause gastricdistress Consequence lessteam celebrations 问题 在美国克利夫市上等啤酒的上市情况 涉及 一些品牌造成胃产生不良反应 结果 集体庆祝宴会减少 Issue greenrodhardness requirements Concern limitedmaterial optionsprobable Consequence costofrods 50 overtarget 问题 绿杆的硬度要求 涉及 有限的材料选择可能性 结果 杆的成本超过目标50 Issue availabilityofgreen rods Concern necessaryforall productlines Consequence missed shipments 问题 绿杆的上市 涉及 所有产品的必要性 结果 运输错误 Issue processcap of sleeveformer Concern matingsurface fortransferrod Consequence interferencefit 问题 套管模板的处理过程 涉及 传输杆匹配的表面 结果 冲突安装 Issue Rodroundness Concern outofround rodsslowassembly Conseq lateshipments 问题 圆杆 涉及 不圆的杆简慢组装速度 结果 推迟发运 Issue redrodtemperature limitations Concern limitationsonspeed offormingforge Consequence increased shrinkage 问题 红杆的温度局限 涉及 铸形的速度局限 结果 增加收缩 Issue sleevefieldfailures Concern testassemblies showedincreasedmortality Consequence shortenedlife customercomplaints 问题 套管区域的故障 涉及 测试装配显示故障率上升 结果 使用寿命缩短 客户抱怨 Issue corrosionofsleeve material Concern degradationof productappearance Consequence Rejectionof productbycustomer 问题 套管材料的腐蚀 涉及 产品外表的退化 结果 客户拒收产品 问题 绿杆的上市 涉及 所有产品的必要性 结果 运输错误 问题 黄杆长度规范 问题 套管材料的腐蚀 涉及 产品外表的退化 结果 客户拒收产品 问题 tricorder 套管 的安装力量 涉及 力量过大有损校准 结果 读错文字 汇制Pareto图的过程 分门别类收集数据计数类别出现的频数纵轴代表频数 横轴代表导致问题发生的因素 按频率递减的顺序绘制直方图分析数据 找出主要原因 Pareto分析 Defect Count Percent Cum Percent Count ParetoChartforNewClass 用于确定导致问题发生的主要因素 一般而言 80 的问题是由20 的因素造成的 Kano分析 并非所有的客户要求对所有的客户都同等重要 Kano分析用来决定哪一个客户要求是重要的 Kano分析能够帮助小组将不同的客户要求排序 以决定哪一个要求具有最高的优先级别 如何进行Kano分析 1 制定调查表 对每一个潜在的客户需求使用一对问题 功能和功能障碍 2 测试调查表 并根据需要修改它 3 面向客户发送调查表 4 处理结果 5 分析结果 旅行期间的住宿 富有吸引力的因素 令人兴奋的 巧克力和折叠被必须达到的因素 要求 热水真正的床电话一元因素健身设备早餐服务无关紧要的因素自助洗衣店相反因素陈旧的外观可疑因素 质量功能展开 QFD QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程 下行过程以始于客户呼声 通过质量四层结构图确定内部可控因素 QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具 而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系 质量结构图 从确定客户的要求到详尽的行动部署 以保证获得高客户满意度 质量结构图是这个逻辑流程的图形表现形式 用于QFD的质量四层结构图将客户的呼声 VOC 逐层过渡到设计 工序 产品或服务的商业化中 客户结构图 GE结构图 工序结构图 工序控制结构图 技术要求 系统 Temperaturerange 蒸发率 气流和密封 物理性质 面板位置 面板几何结构 门清理 滑动距离 面板调整 组装 持久性和一致性 静态加载 UL 容器限制 UL 容器超载 机械寿命 影响 下降 测试 气味和味道 对消费者的重要性 消费者的要求 合适的温度 l R R R 5 可调整的湿度 R l l 4 提高食品的保质期 l l l R 3 便利 存储灵活性 R D R l R 5 大量的空间 R l