8D工作方法68901950.ppt

8 D方法论 一种解决问题的方略 8 D系统 1 2 3 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 8D目的 明白到8 D能如何帮助我们 关注到问题而不是征兆确立成功的小组保护我们的顾客使用科学的方法使用数据去确立和验证更本的成因确定和挑选解决方法制定一个实施的计划预防再发生 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 主要内容 描述问题调查的典型时间界限解释问题和征兆之间的差异问题的基本类型何时需要一个文件记录的8 D方法 问题调查的典型时间界限 在内部和 或外部所出现能意识到问题的征兆 内部人员的首次调查 内部部门的第二次调查 调查和数据的分析 在过程本身中的任何一个环节中都可以停止或者返回起点 成立一个小组 解决问题所作的努力 开始围堵行动 验证长期的纠正行动 停止围堵行动 实施长期的纠正行动 描述问题 确定并验证根本成因 预防再发生 实施围堵行动和短期的纠正行动 问题与征兆 鼻塞 这是问题或是一个征兆 问题是什么 征兆 问题与征兆 车子不能点火 这是问题或是一个征兆 问题是什么 征兆 问题与征兆 上班迟到 这是问题或是一个征兆 问题是什么 征兆 可能会有许多问题会造成一个征兆 问题的三种基本类型 何时需要一个文件记录的8 D方法 在对一个问题的回应中 顾客和业务有要求问题需要小组的分析 正式的文件意味着追踪在整个解决过程中的进展和行动 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 主要内容 描述小组的基本概念 小组的结构小组的角色和责任确定小组的通常问题 管理小组的行动 小组的基础和架构 理想的人数4到10个成员聚焦和定义范围需要适当的支持持续评价小组成员 小组的成员和问题的基本类型 小组的成员要了解如何设计产品 服务和过程 小组成员应该管理和实施工作 小组的成员基于实际的问题 小组的角色和架构 支持者小组的领导小组成员记录员或抄写员顾问小组促进者 当小组的成员能充分认识到他们的角色时 那小组已迈向成功之路 小组的角色和架构 支持者 确定初始行动和规定范围消除障碍和提供资源积极的监察进展协助设立行动的优先次序签署和支持小组的决议 颁布结果并作成文件 小组的角色和架构 领导 统筹小组的行动安排和举行会议与支持者共同讨论进展作为一个小组成员参与其中监测并记录小组的信息帮组确定小组的困难并解决 小组的角色和架构 小组成员 积极地参与项目完全奉献 分享知识聆听其他小组成员的发言进行所分配的工作收集数据为改变提出建议 小组的角色和架构 记录员或抄写员 小组会议中作会议记录把小组行动记录在文件上把会议记录和行动项目的文件分发到小组的成员评论来自上次会议所确立的行动项目和备注的状态 小组的角色和架构 顾问 非小组的领导或成员观察小组的过程帮组小组或小组的领导更有效地使用8 D的方法论使用工具协助小组向小组领导或支持者提出建议 小组的角色和架构 小组促进者 推动会议的进行鼓励思考和讨论鼓励对问题的答复 小组常见的问题 管理小组的行动 行动计划 小组行动计划表 记录在每个小组会议中 小组成员所分配的行动 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 问题的描述 所有问题解决的开始为小组提供关注的焦点定义问题的范围 没有好的问题描述 就没有好的解决方法 当描述问题的时候 要问 问题陈述那个描述问题最好 123号水嘴不通水 MOEN投诉 12 6 2001批次的123号水嘴生产时发现有10 看不到起泡器孔 孔的钻位被遗漏了或不完整 引起了全部或部分的水堵塞 其它批次的产品没有问题 或者 WHO WHEN WHAT WHERE HOWMANY HOW 5W2H 决定问题或事件是否得到充分的认识 谁 WHO什么 WHAT何时 WHEN那里 WHERE为什么 WHY如何 HOW多少 HOWMANY 问题陈述那个描述问题最好 车子点不了火 当点火系统启动时 车子发动机发出滴答的响声 但无法启动 时钟和电子系统的其他项目没有象往常亮灯或工作 车子已有六年了 走了19 010英里并都是原装配件 以前都走得不错 但8个月没有用过了 或者 问题的描述是对问题的解决至关重要的 使用工具和历史数据去明白问题 使用简洁 明了的术语 总结 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 围堵行动 保证在永久纠正措施实施前 将问题与内外部顾客隔离 保护你的顾客 避免问题的影响 Problem 不 确定围堵行动 是否隔离对内部和外部顾客带来的影响 建立和沟通行动计划 不 是 继续8 D 实施和验证围堵行动和短期纠正行动 收集数据 影响得到了控制吗 是 围堵行动流程 开展一个短期围堵行动 可能包括 在途 在制品的清查 标识 隔离产品返工安排过程调整 维持控制 过程增加检验 100 或 抽样 培训和标准工作方法模具 量具设备的维修或保养频率变化 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 主要内容 描述如何 确定潜在成因挑选可能的成因验证潜在的成因是根本的成因确定潜在的解决方法 根本成因的种类 这些可以是 系统的根本成因和 或过程的根本成因 发现错误的根源 分析设计与相似的过程或产品作比较 分析过程和输入与相似的产品和过程作比较 与在问题发生之前的产品作比较 寻找损坏 不当的材料和在设计中未测试过的改变分析过程去确定何时 那种改变产生了 复杂的问题 确定和分析潜在的成因 使用分析工具 5WHY YESORNO 因果图FMEA和控制计划图形数据过程图 五个为什么 至少问五次为什么 超载而保险丝烧了 为什么会超载 轴承没有充分润滑 为什么没有充分润滑 润滑泵没有充分地泵油 为什么润滑泵没有充分地泵油 泵轴磨损并发出响声 为什么泵轴磨损 没有过滤网并有金属碎片跑进去 集思广益提示 持续地对在每个层次上的每个意见问 为什么 直到没有更多的答案 对于每个 为什么 的最新答案是对问题的一种形式的描述 例子 R50053为何止规不止 是与否 是发生了什么事 问题在哪里 问题何时发生 问题有多大 否什么没有发生 问题不在哪里 问题何时不发生 问题曾经有多大 退火 机器 环境 材料 人员 方法 零件内部初始应力的变化 烤炉内零件的数量 疲劳遗漏了步骤 培训 实习 测试方法 工作指导书 退火时间 标准 烤炉温度 热量的均匀散布 校准 烤炉控制器 湿度 灯光 周围温度 退火过程中的潜在成因用箱子代替了带孔的挂架零件的数量比说明书内规定的要多没有使用计时器 退火的时间合适吗 没有紫外线测试仪器从3号模出的零件有过高的应力太快地从烤炉取出 过快的冷却 有按正确的方法吗 成因和后果 鱼骨图 案例研究 没有按方法 太忙而忘了看时间 过快的冷却 零件的挂向 通气孔的数量 烤炉的挂法 计时器 集思广益 当某问题可能有许多或不明显的成因时用 避免评价提出的意见鼓励每个人都参与保持简短的讨论 小组拥有意见 目标是意见的数量 FMEA FMEA风险指数用于控制和改进 图示数据分析工具 柏拉图 根据原因和根源 图示数据分析工具 ProcessControlXbar RangeChart 定义根本成因的科学方法 假设2 数据收集 测试准备 分析 解释 新的问题 假设1 数据收集 测试准备 分析 解释 假设验证1 假设验证2 使用结构的方法 假设验证的科学方法去证实或反证潜在成因是根本的成因 旧电池还能充电吗 还是要换新的 电池不充电 车子开动 绕过电池加电 当电流通过时 车子会开动 车子长期不用 电池放电 测试1 测试2 假设验证的科学方法应用于汽车引擎不能发动的例子 假设 测试准备 数据收集 分析 解释 新问题 电池能充电 电池重新充电 86 650amps在测试器上 测试电池的电容量 汽车商店 重新充电 电池只能保持有限的电流 电池太旧了很可能在驾驶时 会再失效 买一个替代的 定义根本成因的科学方法 过程失效的原因和控制 防错 在错误发生之前可以中止过程如果过程不能停止 将改正错误的结果 如果错误可以查探 就能被控制 如果错误能控制 结果将是0缺陷或错误 TPS自动化 自动过程包括检验和查探 防错 为根本原因的自动控制 选择最合适的侦查方法 错误感应 防错的侦查方法 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 试产测试 开发和商讨一个详尽的行动计划以概括谁将要做什么行动 小组行动计划记录 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 当实施的时候 制定一个详尽的实施计划 执行持续的控制以确保根本成因被消除了 改进所有以前影响到的材料 产品 过程 预见问题的减少 使用过程的指标 使用防错的方法和考虑其他的安全措施 对改变作商讨和记录 整理出有说服力的数据 确定证据 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 预防再发生 为预防再发生作所需的改变 对受有涉及到的组织内部和外部进行关于改进行动的培训和 或沟通 标准化新的操作 为管理或运作系统建立过程图 修改FMEA 控制计划 许多的错误都可以预防 8 D系统 问题的意识 5 6 7 8 4 No 使用小组的方法 描述问题 实行和验证短期的改进行动 定义潜在的成因 选择可能的成因 预防再发生 确定可能的解决方法 这个潜在的成因是根本成因吗 Yes 实行永久的改进行动 祝贺你的小组 验证改进行动 本节目的 描述 在结束小组行动时小组领导和支持者的角色认识小组的重要性 8 D完成和小组的结束 完成8 D的表格 行动计划纪录和所有其他相关的小组 问题文件 并归入8 D报告 小组领导和支持者对8