8D报告模式问题分析与解决能力提升训练.ppt

8D报告模式问题分析与解决能力提升训练 ProblemSolvingProcess 课程目的 1 了解问题解决的基本概念2 认知问题解决的手法与活用要点3 藉由有效运用程序导向的问题解决技巧 协助学员从例行工作中找出目前工作问题 以创造更好的工作绩效 问题是什么 当现况与标准 SPEC SOP 或目标 KPI 有了差距时 即遇到问题 问题思考程序 未发生 已发生 问题 方案 激发 原因 对策 创意 事实 如果我们 问题 依照它发生的时间性来分类 则可分为现状导向型与未来导向型等两大类 细部 问题的结构 初步 传统的问题解决依据 地位直觉经验 事的问题与解决 三现主义 到现场 看现物 了解现况 团队的定义 两名或两名以上的个体 一群人 在共同目标的引导下完成共同任务而产生活动 达成共识的关键因素 做到倾听抛弃竞争的心态珍视自己的意见投票不一定是最好的解决方式 问题并不可怕 可怕的是当你面对问题时 有没有面对问题的决心 及解决问题的方法 Ford8Ds 8D就是8个DISCIPLINES最早系由美国福特汽车公司遇到不知道 真正肇因 RootCause 的问题时 用来解决问题的方法 8D广为美国企业接受 随着美国COMPAQ计算机公司对外采购的增加 COMPAQ公司会要求其第三方运用此一方法来解决所遭遇到的各种问题 TSMC Ford8Ds 8D通常比较适合用在团队以事实为导向来解决问题 原文是TeamOrientedProblemSolving简称为TOPS Origins Mil Std1520 Theoriginsofthe8 Dsystemactuallygoesbackmanyyears TheUSGovernmentfirst standardized thesysteminMil Std 1520 CorrectiveActionandDispositionSystemforNonconformingMaterial Mil Std 1520 Firstreleased 1974LastRevisionwasCof1986Canceledin1995 各家解决问题手法比较 8D基本概念 工厂常忙于FireShooting FireShooting跟ProblemSolving有什么不同 1 ProblemSolving 找出真因加以改善2 FireShooting 暂时解决问题 未来还会发生ProblemSolving初期成本或许较高 但可彻底解决问题 防止再发 办公室的另一天 Innolux8DFlow Innolux8DFlow D0改善主题及基本信息 1 ProjectPre Filter2 ProjectScoping3 决定项目类型周期时间 CycleTime 品质 缺陷标准 Quality 使用成本 Cost 无边无际的问题 收敛到有限的选项 项目范围 常见错误 最常见的错误解决世界饥荒的问题症状 许多输出 目标含糊 问题定义不清 输出无法衡量解决方法 将问题分成几个项目其他常见错误太容易 问题已知 解决办法 立即解决它 长期发展项目 造成大量资金投入 D1成立小组 建立一个小组来解决问题和执行改善计划 小组成员应具有产品或流程知识 权力和所需的技能 根据需要变更小组成员 订定Phase的Milestone D2问题描述及现况掌握 客观地掌握实际之状态在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限 再决定目标及达成期限时 必须做好现况之分析 完全靠经验是不够的现况把握最大的要点 除了经验外 还要到 现场 将 现物 做 现况 的观察 三现原则 将事实的基本数据加以客观性的系统分析 以确定重点所在 问题描述 ProblemStatement Conclusion 由INT CFWeekly统计DefectDensity YieldLoss成因Report中发现BM小黑点平均点数2 32 Sheet DefectDensity为21 5 初估每月因小黑点而造成获利损失NTD 1 675 381 现状分析数据收集 What那些现象When那些时间Who那些对象Where那些地点Howmany发生的次数或数量 目标订定 目标订定的方式BenchmarkEntitlementS M A R T Specific 明确的Aspecificgoalhasamuchgreaterchanceofbeingaccomplishedthanageneralgoal Measurable 可量测的Establishconcretecriteriaformeasuringprogresstowardtheattainmentofeachgoalyouset AggressiveyetAttainable 积极且可完成的Whenyouidentifygoalsthataremostimportanttoyou youbegintofigureoutwaysyoucanmakethemcometrue Relevant 与企业目标或顾客满意有关联的EnhancementsdirectlyaffectthebottomlineoftheorganizationTimely 有时限的Includeatimescalewithinwhichtheobjectivesshouldbeachieved Target1 CFimprove ICFLRRatio 7 91 Baseline2006Q1 ICFLRRatio 10 11 Entitlement OCFLRRatio 6 98 Target2 Array Cell ICFLRRatio 6 72 目标订定 TargetstatementCNCT117 V7ICFLRratio10 11 decreaseto6 72 before2006 11 01 现况掌握 现况分析 数据收集细部分析以5M1E人 Men 技能检定机器 Machine 保养与条件材料 Material BOM方法 Method SOP测量 Measurement SIP环境 Environment 5S FlowChart LinearprocessesinseriesareoftenrepresentedbyProcessMapsArrowsusuallycomeinfromtheleftortopandresultsofdecisionusuallygorightordownDecisionsshouldbearrangedsothatthemostfrequentresponsegoeswiththeflowofthechartForexampleifaprocesshasadecisionstepthathasayesresponse90 ofthetime then Yes wouldfollowthegeneralflowoftheprocessmap Yes No Step1 Step2 No Step1 Step2 Yes D3紧急防堵对策执行 初步原因分析与暂时对策拟定暂时行动将执行到永久修正计划采用为止 D3紧急防堵对策 问题 发生中Hold 未发生 已发生 Tracing 发生中 Hold 事情发生如何稳住不扩大未发生 Sorting 事情发生如何筛选有可能发生的而预防已发生 Tracing 追踪事情发生时外流状况 Sorting Example InterimContainmentActions 对策 1 进行CellG1 G3CT2覆判 2 执行组内调整 1 改善后a G1等级一致率由77 3 提升为84 1 b G3等级一致率由55 3 提升为69 9 D4要因分析及真因验证 找寻问题的真正原因 以利后续改善这阶段最主要的工具是筛选 将原来大量的原因 透过各式各样的工具 过滤大量因素 以确定几项真正影响的原因A 找出有可能原因1 BrainStorming KJ2 鱼骨图 系统图3 因果矩阵图B 确认主因1 消去法2关连法 柏拉图3 相关 回归 实验设计 田口方法 4 多变量统计C 真因验证1 检定 变异数分析 找出有可能原因 为一个问题特性受到一些要因影响时 我们将这些要因加以整理 成为有相互关系且有条理的图形 一藉由分析整个过程以确认 区别及定义主要原因的方法 因其采分方式表示 故又名 鱼骨图法 又因其为Kaoru Ishikawa教授所发明 也有人称为Ishikawa图示法 特性要因图 一个问题的特性受到一些要因的影响时 我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形 这个图形称为特性要因图 问题的特性是由许多要因造成的 要因 要因 要因 要因 要因 要因 问题特性 人员 机器 材料 方法 中要因 中要因 中要因 中要因 特性 将这些要因分群成为大 中 小要因 可绘制成特性要因图 因其像鱼骨故又称鱼骨图 要因以5M1E 人 Men 机器 Machine 材料 Material 方法 Method 环境 Environment 和量测 Measurement 等分类 环境 中要因 补充 Fishbone 大要因 大要因 大要因 大要因 中要因 中要因 中要因 中要因 如何做 寻找对策 特性要因图也可用来做对策整理用 这时鱼头的方向刚好相反过来 又称为反转 何谓原因 要因与真因 1 原因 所有可能造成问题的因素都称为原因2 要因 根据工程经验 过去历史资料所选出来的原因 并没有实际到现场收集数据来验证 3 真因 至现场对现物收集数据后 所验证出来的真正原因 也就是用数据圈选出来的原因 FishboneCaseStudy 何谓查检表 查检表示将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格 并记上检查记号 或加以统计整理 作为进一步分析核对检查用 用表格收集数据 找出比率最大项目 查检表 柏拉图 柏拉图所谓柏拉图是根据所搜集的数据 依据不良原因 不良状况 不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准 找出比率最大的项目或原因 并且将所构成的项目依照大小顺序排列 再加上累积值的图形 以作为改善的优先级 80 20原理重要的少数 次要的多数PILine1待机原因柏拉图 D5矫正对策执行与验证 对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案 系统图分析出了几个可能的原因 再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考 找出各种可能的对策来 而注意对策最好不要如例子使用 加强 严格 增强 确实 等字眼 最好有具体对策 选取最佳的永久修正行动来去除根本原因 同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的影响 决策分析 明确决策目的和标准 形成决策方案 评估方案后果 权衡并选择方案 对策评估 评分标准 优者9分 尚可3分 差者1分 有什么可供选择的方案 原则是 针对问题的目的下发展可行方案我们要达到什么最终目标 我们有多少时间做决策 可行方案不少于三个 不多于八个 订定问题的目的 即是决策的目标 有时候在找出选择方案前 便要先订定目标 因为决策分析是要从目标出发 再找出最能完成此一事项的选择方案 风险评估 确认作业如果选了这个方案会出什么风险 我们可以预期未来有什么威胁 等决策选定了以后 还要针对此决策是否有负面影响作一评估 如果风险太大 则此决策仍然不能执行 决策过程中要了解决策障碍 也就是风险评估 为避免在执行决策后 出现新的困难 风险评估势必要的一项步骤 风险分析 矫正措施 D5 预防措施 D6 矫正措施 组织应采取矫正措施消除不合格的原因以防止再度发生 矫正措施应适切于不合格的影响程度 预防措施 组织应决定预防措施以消除潜在不合格的原因 以防止其发生 预防措施应适切于潜在问题的影响程度 计划和执行选取的永久修正行动 去除临时行动 验证永久修正行动并监控长期的效果 开始想如何实现此构想的想法 此步骤依然用脑力激荡术 收集实行的方法 必须再进行评价 D7标准化 水平展开主要是能够让所有有关人员都认知这个问题并了解全部过程 我们看到未来可能会发生什么情况 然后再回到现在来思考 在最能够发生效果的时候 立即采取行动 D8长期有效性验证 对策执行后 一个月 收集相关资料左证长期的有效性利用Cpk 检定 ANOVA等统