8D_QC手法应用技术实务0520.ppt

企达欢迎您 8D QC手法应用技术实务 QualityManagementTechnique 课程大纲 第一部分 品质分析与矫正 8D手法第二部分 质量管理常用工具第三部分 QC七大手法 第一部分 8D手法 8D 8DISCIPLINES 8D 8DiscplinesofProblemSolving解决问题的8个步骤8D是解决问题的一种工具 通常是客户所抱怨的问题要求公司分析 并提出永久解决及改善的方法比改善行动报告 CorrectiveActionReport 更为严谨 8D的核心步骤 问题解决程序当我们观察或发现时 确认并定义 WHATWHENWHEREWHOWHYHOWHOWMUCH 5WHY 1H 反复提出5个WHY 剥5层皮 治标对策 暂时性对策治本对策 永久性对策 现象 问题 原因 对策 成效追踪 丰田汽车务实的解决问题的7个步骤 1 一开始时对问题的认知2 澄清问题3 找出问题所在的区域 找出原因点4 5个WHY调查根本原因5 对策6 评估对策成效7 把新流程标准化 5Why的分布层次 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 改善行动 防呆设计 G8D步驟 成立改善小组 暂时性的对策实施及确认 描述问题 D1 D2 D3 原因分析及证实 D4 D5 永久改善行动效果确认 D6 永久改善行动的对策实施及确认 D7 避免再发生 系统性预防建议 D8 完成 征兆 紧急反应措施 D0 D0 Symptom s Symptom s 征兆1 将客户端所发生抱怨的征兆以定性及定量化2 针对此征兆決定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴 D0 EmergencyResponseAction EmergencyResponseAction ERA 紧急反应措施为何要有D0Symptoms 指客戶端的产品的紧急处理方式 除了重大异常以外 通常都是N A产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理 D1 ESTABLISHTHETEAM 成立改善小组 1 让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题2 強制组合不同部门的相关人员以有效解決客戶所反应的问题3 G8D要求要有成员的职称及联络分机号4 所有成员共同承担责任及后果 但不要单兵作业 也不要写Paperwork 小组成员组成 最高指导员 CHAMPION 为主管阶层 对小组的进度有监督 支援及決策決定权力 指导员 LEADER 负责协调 活动进行的引导 归整小组的意见及決策并呈报 尽量不要深入某部份细节 以免迷失方向 一般成员 MEMBERS 各部门相关人员 对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见 例 P E Q A M E MFG 等相关人员 小组人数以4 10人为佳 D2 DESCRIBETHEPROBLEM 描述问题 G8D要求要有ProblemStatement 以真实 可计算的数据详细描述问题 WHAT 事 物 发生问题的事及物 WHERE 地 事物发生的地点 第一次发生 其他发生地点 持续发生的地点 事物本身发生问题的区域 里面 外面 上面或下面 WHEN 时 第一次发生及随后再出现的时间 WHO 谁 了现部门或人员HowBig HowMuch 问题发生的影响程度 例 尺寸 数目 MAGNITUDE比例 趋势 YIELDLOSS D3 DevelopContainmentAction 暂时改善措施 1 以P D C A循环的方法暂时避免问题再发生 直到永久改善行动完成为止就可以功成身退 2 5W2H WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW HOWMANY 的方法才能落实执行3 G8D 执行过程中要确认ICA的效果 例如PPM显著降低 CPK YIELD显著提升 为何要有D3 1 客户的产品在公司是24小时不分节假日连续生产的2 不能提供暂时管制措施 就得將产品Hold住或停止生产3 D3必需在连续24小时内提供给客户 含节假日 4 常使用加大样本抽样 增加自主检查条数 当站或检验站100 全检 D4 DefineandVerifytheRootCause 原因分析及证实 1 G8D要求要去除干扰因素后 验证原因是否会造成相同结果2 以鱼骨图为架构 用脑力激荡的方式找出可能的原因 POTENTIALROOTCAUSES 3 以5WHY深入追踪直到分析出真正原因 ROOTCAUSE 4 尽可能以实际模拟的方式 数据图表验证真正的原因 D5 ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction 永久改善行动的对策拟定及确认 对策拟定的步骤有 1 说明思考解决的问题2 决定思考完成的时间 决定一期间完成3 提出改善的构想 应用5W2H的方法 WHEN WHAT WHY WHO WHERE HOW HOWMUCH 4 整理改善对策方案 详细考虑各方案优缺点 再予过虑 评价 建立共识以决定最佳方案 5 以上对策方案 直呈请主管核定后据以实施 D6 ImplementandValidatePermanentCorrectiveAction 永久改善行动的对策实施与效果确认 1 请勿以此步确认D3的有效性2 具体实施方案完成后 即须按決定的方案去实施每项改善案 并尽量以分工合作的方式在限制的期限內完成 3 在每一项的对策展开中 还是要依P D C A的旋转 须收集数据随时掌握实施动态 确认每一对策的效果 假如效果不佳时 亦可修定对策 再重新执行 4 将之标准化 并纳入FMEA 效果确认需比较改善前后 方法有 1 推移图2 柏拉图3 管制图4 雷达图以统计方法验证效果的显著与不显著 D7 PreventActions 避免再发生 指文件更新 要有以下两种文件1 实际作业规范 程序及制程来避免此问题及其他相关问题再发生2 并将之纳入品质作业系统及推广 如 FMEA或GeneralRule文件修正管理系统针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策所替换的系统 应用8D处理实际问题案例解析 某公司 年 月 日接B客户投诉 年 月 日第一次出货的A型机器1000SET 在其入货检验时发现有100SET在工作时有异音且噪音超标 80dBA 客户要求调查不良原因并作改善 确保后续解决此类问题 且现经销商处已断货 希望速作处理 第二部分 质量管理常用工具 一 甘特图 容易管理 用途 1 工作进度安排2 查核工作进度3 掌握现况4 日常计划管理用备注 最容易最有效的一种进度自我管理 二 流程图 一目了然 操作检验储存搬运 用途 1 工作内容之表示2 容易掌握工作站3 教育 说明用备注 工作说明 内容之简易表示方法 三 5W2H 工作要领 WHAT对象WHY目的WHEN时间WHERE地点WHO谁HOW手段HOWMUCH费用 用途 1 7种质问法2 解决任何问题或分析 考虑之要素3 面面俱到备注 考虑周密 可收到事半功倍的效果 四 愚巧法 简便方法 交通标志 颜色管理 用途 1 异状管理2 可使工作轻易 人人会做3 再发防止的工作法 备注 愚笨的人都能使用的一种工作方法 五 雷达法 容易表达 用途 效果对比 目标之达成情形 多项比较备注 表达效果或资料差异的一种方法 六 统计法 简单好用 用途 异常资料一目了然 容易对照 比较 易看出结论 备注 应用最普遍报章 杂志均可见的图表 七 推移法 差异显示 用途 资料对时间变化管理使用 可以把握现状 掌握问题点 效果 差异比较 备注 了解资料差异 是简单的方法 应用很广 第三部分 QC七手法 一 QC7大步骤 1 何谓7个QC步骤1 问题点2 现状掌握3 原因分析4 采取对策5 效果确认6 标准化7 管理 2 QC原则 三 现 原则 QC7手法改善 三 不 原则 现实资料 现物观察 现场保留 不接受不良 不制造不良 不流出不良 3 如何进行统计目标管理 1 统计目标管理过程纲要2 了解目标 主题 公式 主题选定与目标管理 收集数据 制成图表 分析 对策 行动 研讨 修订 二 数据与查检表 1 数据会说话 1 用 数据 取代 评论 2 何谓数据根据测量所得到的数值和资料等3 应用数据应注意的重点 收集正确的数据 避免主观的判断 要把握事实的真相 数据 事实 2 数据的种类 一 定量数据1 计量型数据 长度 时间 重量等测量所得数据2 计数型数据 以缺点数 不良数来作为计算标准的数据二 定性数据以人的感官判断出来的数据 例 水果的甜度或衣服的美感 3 整理数据的注意事项 问题发生要采取对策之前 一定要有数据作为依据要清楚使用的目的数据的整理 改善前后所具备的条件要一致数据收集完之后 一定要马上使用注意 收集正确而不是造假的数据 否则问题永远无法解决 4 查检表 简单有效 工序分布检查表 规格要50 0 06 查检表 以简单的数据用容易了解的方式作成图形或表格 只要记上检查记号 并加以统计整理 作为进一步分析或核对检查用 49 94 50 00 50 06 记录用查检表 改善用查检表 案例 用于不良主因和不良项目的记录用查检表 27 18 4 38 2 9 98 点检用查检表 确认作业实施和机械设备情形 案例 操作检查表 电镀前的准备工作 已配好 PH值达到要求 无异物 已除净 无须处理 6电镀夹具是否配套 专用 如何制作查检表 步骤 1 决定所要收集的数据及然望把握的项目2 决定查检表的格式3 决定记录的形式4 决定收集数据的方法 查检表的使用 数据收集完应马上使用 首先观察整体数据是否代表某些事实 数据是否集中在某些项目或各项目之间有否差异 是否因时间的经过而产生了变化 注 数据周期性变化的特殊情况 实例演练1 某一生产单位 欲知某零件尺寸其制程的变异情形 故收集多组数据以为分析 已知该零件规格为5 0 6 今量测50组 数据如下 试依其条件制作一查检表 解 1 依据题目所给予之条件 尺寸与量测个数 为查验表之纵座标与横座标 如 量测个数栏尺寸栏 2 接着于纵轴填入中心值及以0 1为间隔之尺寸 横轴填入量测个数以5为间隔单位及小计或合计待栏位 如 3 至此表格已大致完成 可将所收集之数据以特定记号填入 如以 方式依序填入 亦可将横轴量测个数之间隔再细分以 1 为单位 并记入表单名称 制作日期作成者 等相关资料 如 审查 张胜利作成 李大同 外径尺寸量测记录 三 柏拉图 排列图 关键的少数 次要的多数 80 20原则 1 柏拉图 定义 根据所收集的数据 以不良原因 不良状况 不良发生位置或客户抱怨的种类 安全事故等不同区分标准加以整理 按其大小顺序排列 再加上累积值的图形 2 柏拉图的结构 1 2 3 4 5 1 项目轴 X轴 从左至右频数从多至少 最后 其它 为几项之和 2 频数轴 主Y轴 最大值为所有频数之和 3 频数柱状图形 4 累积不良率轴 次Y轴 最大值100 5 累积不良率折线图形 3 柏拉图的制作方法 1 决定不良的分类项目 2 决定数据收集的区间 并按分类项目收集数据 3 依分类项目别 整理数据 作成统计表 4 记入图表纸并依数据大小排列出柱状图 5 绘累积曲线 6 绘累积比率 7 记入必要事项 4 制作案例 制作图形 5 柏拉图的作用 1 作为减少不良的依据 2 决定改善目标 找出问题点 3 确认改善效果 改善前后之比较 4 应用于发掘现场的重要问题点 5 用于整理报告或记录 6 可作不同条件之评价 同一制程不同时间比较 7 验证或调整因果图 8 配合因果图使用 问题改善前后的对比 改善后 6 制作对策前后的效果确认时注意以下三点 1 柏拉图收集数据的期间和对象必须一致 2 对季节性的变化应列入考虑 3 对于对策以外的要因也必须加以注意 避免在解决主要因时影响了其他要因的突然增加 四 直方图 将所收集的数据 特性值或结果值 在一定的范围内在横轴上加以区分成几个区间 将各区间所测定的值依所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形称直方图 42 265 42 445 1 直方图有哪些功能 1 了解分配的形态 2 研究制程能力或测知制程能力 3 工程解析与管制 4 预测产品的不良率 5 求分配的平均值和标准差 6 调查是否混入两个以上的不同群体 7 测知有无假数据 8 借以订定规格界限 9 与规格或标准值比较 10 了解设计管制可否用于管制制程 2 名词解释 1 次数分配 将许多的复杂数据依其差异的幅度分成若干组 在各组内列入测定值的出现次数 2 极差 全距 R Max Min3 组距 H R K 分组数 4 样本平均数 5 样本方差 X 6 正态分布 正态分布 其为一种统计曲线 中间高 两侧低且左右对称的分布曲线 又称高斯曲线 如下图 3 直方图的制作步骤 步骤1 搜集数据并记录在纸上搜集数据时对于抽样分布 必须特别注意 不可取部分样品 应就全部均匀的加以抽取 数据最好在50 100组之间 4 案例 数据记录 n 50 步骤2 求出数据中的最大值和最小值MAX 320MIN 30求步骤3 求全距R MAX MIN 320 302 18步骤4 定组数 K 组数就是直方图的柱形数量 组数的计算根据数量的多少来决定 一般有下列方式求得 1 K 1 3 32Lgn n 300时舍去小数加1 n 300时舍去小数 2 查表 步骤5 求组距H R K注 为方便计算平均数与标准差 组距通常取2 5或10的倍数 步骤6 求各组上 下组界 第一组下组界 MIN 最小测定单位 2第一组上组界 第一组下组界 H依此类推 最小测定单位小数位数为1位的其最小测定单位为0 1依此类推 步骤7 求组中值组中值 上组界 下组界 2步骤8 作次数分配表并将次数相加是否与测定数相同 步骤9 用纸 决定横轴 纵轴 刻度 步骤10 画直方图步骤11 记入规格上限 规格下限及规格中心值步骤12 记入必要事项 1 制品名2 作成日期 作成者3 工程名4 期间 5 直方图山型解读 1 缺齿型2 偏态型3 绝壁型4 双峰型5 高原型6 离岛型 6 直方图的分布型态与目标规格的比较 1 图形是否分布在中央 2 规格外比率有多少 3 平均值是否在规格正中央 五 鱼骨图 特性要因图 1 鱼骨图 1 定义 表示质量特性波动与潜在原因关系图表 即表达和分析因果关系的一种图表 因果图是石川馨博士1952所发明 所以又称 石川图 2 面对问题连问5个为什么 找出根本原因 2 鱼骨图的结构 追求原因型以列出可能会影响制程 或流程 的相关因子 以便进一步由其中找出主要原因 以此图形表示结果与原因之间的关系 及格率40 对策追求型 此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形 目的是在于追寻问题点应该如何防止 目标应如何达成对策 以表示期望效果 特性 与对策 要因 的关系 目的 成为情侣 3 目的 通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因 并以此为基础寻求主要原因 范围 品质纠正 预防和改善过程均适用 4 作图步骤 2 确定与问题相关的方面 人 机 料 法 环 或过程或主要在原因 3 从问题这个结果出发 依靠与会人员集思广益 由表及里 逐步深入 列明所有可能的原因项目 4 根椐所列明的项目 加以比较讨论或以与会人员投票方式 确定问题的主要原因 作适当标识 为止 1 明确问题的内容 方法 环境 机器 人员 原物料 变形 5 分析方法 1 逻辑推理法2 头脑风暴法 与会者敞开思想 让各种设想在相互碰撞中激起创造性 风暴 创造性思维 6 鱼骨图的作用 1 问题的整理2 追查真正的原因3 寻找对策4 教育训练 7 注意事项 1 要把握头脑风暴 脑力激荡 的原则 让所有的成员表达心声 2 列出的要因应给予层别化 3 绘制特性要因图时 重点应放在 为什么会有这种原因 并且依5W1H的方法逐一列出 4 如果您是指导人员 切记不可冯个人好恶去决定他人的方式而影响讨论人员的热忱 六 散布图与管制图 1 散布图 定义 把互相有关连的对应数据 在方格纸上以纵轴表结果 以横轴表原因 然后用点表示出分布形态 根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系 数据对应类型 1 原因与结果数据关系 2 结果与结果数据关系 3 原因与原因数据关系 2 散布图制作的五个步骤 1 收集相对应数据 至少30组以上 并且整理写到数据表上 2 找出数据之中的最大值和最小值 3 画出纵轴与横轴刻度 计算组距 4 将各组对应数据标示在座标上 5 记入必要事项 45 l r 1 X 温度 与Y 压力 之间存在一定线性关系 3 散布图的研判 X与Y完全成线性相关 完全正相关 完全负相关 r 1 r 1 散布图的研判 X与Y没有线性相关 不相关 r 0 回归直线平行于x轴 Y 4 利用中间值线进行相互关系研判的三个步骤 1 求中间值2 在散布图上画出中间值线3 查符号检定表 并作比较判断 5 使用散布图时应注意事项 1 注意是否有异常点的存在2 是否有假相关3 是否有必要层别 七 管制图 一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明的制程能力与管制界限比较 而以时间顺序用图形表示者 1 管制图要素 纵轴 制品的质量特性 以制程变化的数据为分度 横轴 制品的群体号码或制造年月日等 以时间为顺序 制造顺序 UCL CL LCL 2 管制图的种类 一 依数据的性质分 1 计量值管制图2 计数值管制图二 依用途分 1 管制用管制图2 解析用管制图 3 管制图制作案例 1 例 均值 极差图制作均值控制界限X A2R中心限X子组容量n 4或5子组数R 25A2控制界限系数 n 5A2 0 577 X样本的总均值RK组极差的均值极差控制界限UCL D4RLCL D3RCL RD3 D4为控制界限系数 例 某公司为管制其产品的包装重量 每小时自制程里随机抽取5个样本来测定重量 共得到25组数据 试根据这些数绘制XBAR R管理图 XBAR R图制作案例 1 X 50 2 50 4 49 8 25 50 15 8 3 5 25 5 08 2 X管制图CL X 50 15UCL X A2 50 15 0 577 5 08 53 08LCL X A2 50 15 0 577 5 08 47 22R管制图CL 5 08UCL D4 2 12 5 08 10 77LCL D3因为N 6故不考虑 UCL 53 08 CL 50 15 LCL 47 27 UCL 10 77 CL 5 08 5 10 15 20 25 2 P控制图 不合格品率 不良率 控制图分析或控制制程不合格品率 不良率 样本大小n可以不同 P控制图的制作步骤 A收集数据A 1选择子组的容量 频率及数量A 2计算每个子组内的不合格率 P A 3选择控制图的坐标刻度 不合格品率作为纵坐标 子组识别如小时 天等 作为横坐标 纵坐标的刻度应从0到初步研究数据读数中最大的不合格率值的1 5到2倍的值 A 4将不合格品率描绘在控制图上 P控制图