成都销售人员管理案例.doc

。“成都统一”销售人员管理案例摘要 本案例描述了成都统一食品公司在经销商压货、销售渠道失控的严峻形势下，如何透过许多虚假的表面现象，细致地进行实地调研和深入分析，并最终找到了压货的罪魁祸首销售人员的薪酬体系，这一整个过程。为了从根源上解决压货之痛，成都统一大刀阔斧地进行了薪酬制度的系列改革，并通过严密监控和严格考核销售人员业绩，使改革措施具有了现实的执行力，从而取得了巨大成功。关键词 成都统一；压货；销售人员；薪酬制度0 引言“销售难，销售人员的管理更难！”随着销售队伍的不断壮大，销售人员的素质良莠不齐，销售人员的管理成为棘手难题，很多销售经理不得不把工作重心从销售策划转移到对销售人员的管理上。流行的说法已经由“销售策划方案决定着销售的成败”变为“销售人员的执行力决定着销售的成败”！企业里，销售人员历来就是任性、嚣张的角儿，这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上，销售人员愈发“变本加厉”，薪水奖金高高在上自不待言，其他人员还必须唯其马首是瞻，全心全意做好服务工作。销售人员，这些被惯坏的宠儿一般都是急功近利，重销售不重服务，销售行为短期化。成都统一的销售正面临这样的难题，公司的销售人员经常压货，并形成了压货的恶性循环，对于快速消费品企业，公司饱受压货之痛，损失惨重！成都统一如何才能解决这压货之痛，让销售人员乖乖去分流?2005年11月，管理层与销售部门探讨解决办法的时候，大家陷入了沉思1 公司发展与现状成都统一企业食品有限责任公司（以下简称成都统一）成立于1993年5月，是由台湾统一企业集团独资建立。坐落于成都海峡两岸科技产业开发区。公司主要生产和经营方便面、饮料和肉品三大类产品，其中以统一鲜橙多、统一冰红茶、统一绿茶、泡椒牛肉面、统一巧面馆系列产品为主打品牌。成都统一是统一集团在祖国大西部的区域总部，以西南、西北地区为主要市场，在四川、重庆、云南、贵州、陕西、甘肃、宁夏、西藏、青海等省(区)均设置了分公司，其中包括30个营业所、31个辅销组，2002、2003、2004年年度被评为全国工业重点行业（方便面食品制造业）效益十佳企业，2004年全国方便食品企业第9名。2 行业背景食品加工制造业在我国是一个前景广阔的行业，从世界范围来看，2004年世界食品工业以约27000亿美元的营业额居世界工业之前列，但人口大国的中国仅占其不到5%的份额；而且，我国的加工食品占食品消费总量的比重偏低，至2004年还不到40%，而发达国家为80%，市场研究报告之处，我国食品加工制造业的发展空间巨大，在今后10年内将保持旺盛的上升势头。虽然增长势头旺盛，但由于2005年生猪、粮食、糖料等生产资料的价格上涨，致使食品加工和制造企业的利润空间不断被压缩，整个食品加工制造业经济效益恶化，利润越来越低；同时，还有假冒伪劣食品的制造扰乱了市场秩序，加剧了食品行业的市场竞争，成都统一不仅要面临国内的娃哈哈、龙华等对手的夹击，还要与国外食品巨头达能、清照等恶战，市场份额的争夺一刻也没有停息过。3 成总其人成总于2003年升任成都统一企业总经理，到现在已经三年多了。成总是一个经验丰富、锐意进取、深谋远虑同时又善于管理的人，在他的领导下，公司第一、二年都取得了30%的销售增长率。而且，通过半年的调研和探索，成都统一从实践中摸索出一套“车销联盟”模式，并成功打入乡村市场。因为乡村市场的拓展，2005年前9个月，公司业绩就实现了40%的巨大增长。4 面临的问题成总翻着汇总上来的报表，觉得完成预定的年增长35%的目标应该没有什么问题了，他把领结松了松，靠在软皮座椅上深深吁了一口气，是该好好休息一下了，他这才想起自己从当上总经理后就没有休过年假，给家人的时间也太少了，干脆带夫人到欧洲度假旅游一下吧。正想着，电话铃响了，是甘肃分公司的王经理来申请处理“茶中王”即期品的优惠政策。成总一头雾水，这是怎么回事？“茶中王”不是刚上市差不多一年吗？前6个月这产品不是销售异常火爆吗、公司为此紧急采购了原物料，加班加点生产，筹足了货源，怎么现在反而变成了滞销品呢？今天已经有两个分公司来申请处理“茶中王”即期品的电话了，不过因为申请处理的数量不是很大，没有引起成总足够的重视，但王经理的这个数量巨大，成总恼火地挂了电话，现在一点休假的心情都没有了，“茶中王”究竟有多少即期品呢？还有多少没有来申请呢？成总脑中浮现出了一连串的问题，他百思不得其解，畅销品怎么转瞬就变成了滞销品呢？他凭着敏感的职业素养，感觉市场变化没有那么巨大，一定是销售的哪个环节出了问题。这已经不是第一次出现这种情况了，公司每年的这种直接损失加起来都有几百万呢。不行，必须高度重视这些问题，必须好好解决这些问题，怎么办呢？干脆先让毛副总带队进行实地调查吧，根据调查的结果才好对症下药。5 畅销品变滞销品的原因调查2005年10月，由负责销售的毛副总带队，从公司抽掉了几个业务能力强、经验丰富的分公司销售经理组成工作组，在几个片区的业务主管陪同下，开赴绵阳、昆明、兰州、西安、汉中等地进行调研。他们走访了这几个片区的经销商，进过深入调查发现问题主要出现在“最后一公里”的销售上，即移库很不到位，很多时候是处于无人过问的黑箱状态，销售人员只把经销商的仓库塞满并没有主动协作经销商分流，畅销品转瞬变成滞销品其实是销售人员和经销商共同主演的一出“戏”。众所周知，新产品刚上市的时候，为了确保新产品受到足够的重视而安全上垒，一般公司对销售人员都设有新产品上市奖金，受此利益驱使，在上市初期销售人员不管销售商是否有能力把货分销出去，都争相抢着在规定时间内把经销商的仓库塞满，甚至怂恿经销商借用、租用仓库，而经销商为了多拿点提成和低价格当然也不亦乐乎，于是销售人员和经销商就“不谋而合”了，所以就出现了新产品刚上市时供不应求，各地告急、断货，而当你紧急采购原物料，加班加点生产，备足货源时，市场却急转直下、一落千丈，由畅销品变为滞销品的怪现象。经过进一步的深入调查发现，由于销售人员比较分散，几乎遍布西部各地，而且有些比较偏远，管理起来非常困难，更不用说第一时间掌控监管了，很多时候他们处于自管状态，而且他们反馈回来的信息往往滞后。调查还发现销售人员只要把货出到经销商那里，他们只考虑哪个产品的奖金高、哪家经销商的仓库还可以压货，而不管经销商是否有必要进货，应该进什么产品。他们把经销商的仓库塞得满满的，却没有协助经销商分流，而食品的保质期较短，积压在经销商库房12个月，很快就被折腾成即期品（即将到期的产品），到那时他们只有向公司申请政策大力度消化，处理完即期品后，又开始压货，等产生了即期品，再申请政策处理，这样就形成了“压货的恶性循环”，所以就出现了刚申请即期品不久又来申请的现象。不调研不知道，一调研吓一跳。调研结果连毛副总自己都不怎么敢相信，他们一行人马不停蹄地赶回了公司向成总汇报，成总听完汇报立即召开了紧急会议，于是就出现了本案例开头的那一幕情景。6 销售人员的管理之争在会议上，负责这次调研的毛副总向大家详细介绍了这次调研的情况及发现的严重问题。常务刘副总气愤地骂道：“这些销售人员真是吃了豹子胆了，居然敢吃里爬外串通经销商一起狼狈为奸，制造假象欺骗公司，使公司蒙受巨大的损失！经销商压货是为了多拿点提成和低价格可以理解，但是销售人员拿的是公司的薪酬，这样做岂不是自己砸自己的饭碗”成总劝刘副总先息息怒，问：“大家有什么看法？”大家在下面议论纷纷，负责生产的陈副总打断了大家的议论，不愧是主抓生产的，他把抓生产保质量的那套严格用上来了，他说：“这种事情绝对不能姑息，一定要重罚！像这种故意损害公司利益的人员必须严肃处理，要杀一儆百，杜绝类似的事情再发生！”负责陕西分公司的章经理是一个宽厚仁慈、痛爱手下、颇受爱戴的人，他对这种损害公司利益的行为也深恶痛绝，但他不赞成陈副总的观点。他在一线对情况比较熟悉，知道销售人员表面上看起来收入很高，但其实他们也很不容易，辛苦自不说，收入亦不稳定，很多人不愿意做销售这一行。如果真的按陈副总的说法去做，容易挫伤销售人员的积极性，对爱手下如命的他来说这是不能容忍的。一向比较内敛的他，这次有点急躁的说：“我不同意陈副总的观点。”成总说：“没关系，你慢慢说，把你的理由跟大家说一下，理不辨不明。”他说：“我不同意的原因主要是这惩罚尺寸很难把握。销售人员的收入除很低的底薪和一些业务费用外，主要来自奖金，而奖金直接与业绩挂钩。在奖金考核体系中，业绩就是经销商的出货数量，即销售人员只要把产品出到了经销商那里就算是他们的业绩，就能拿到奖金。问题就现在这里，我们很难判断销售人员是否故意压货，毕竟市场变幻莫测，谁也估计不准应该给经销商出多少货？货出少了，经销商缺货谁负责；货出多了，有即期品，公司说你故意压货要重罚，这样谁也不愿意负这责任，宁愿少出也不愿意多出！挫伤积极性不说，缺货还容易把市场丢了。重罚的建议虽好，但操作起来很难”还没等老章说完，下面就像炸开了锅，大家交头接耳地讨论开来，都说这惩罚尺寸确实不好把握，万一解决了压货问题，但销量下降市场没了，岂不是捡了芝麻丢了西瓜，得不偿失！“既然我们找到了症结是分销不力，那我们就应改变销售人员的惰性，让他们从被动变为主动，主动去协助经销商分销。”毛副总的发言使得大家安静了下来。“好一个被动变主动”，成总点了点头，“但问题是我们如何才能让他们主动出击？”大家又沉默了。“我们对主动出击，业绩有重大贡献者给予重赏！”负责财务管理的王副总发言打破了沉默，大家纷纷叫好，说从古至今使用重赏解决难题的典故数不胜数。成总望着一直都没有发言的负责人力资源管理的张副总说：“你有什么想法？”张副总说：“我觉得必须从源头上解决问题，重赏只能解决一下燃眉之急，不能从根源上解决问题！人心不足蛇吞象，重赏只能一时奏效，而且重赏会产生很多问题，刚开始会起积极作用，一段时间后会产生两极分化，正负作用明显，最后可能全部完全失效。接下来只有更多的奖赏才有效，这样会产生恶性循环。”“罚也不是，奖也不是，那我们该怎样办？”有人提出了这样的疑问。“我们必须创新一种薪酬模式，让他们的薪酬与分销挂钩，让他们乖乖地去分销！”张副总说。姜还是老的辣，不愧是学心理学出身的，把销售人员的心理都揣摩透了， 一番话把问题分析透彻，解决思路也清晰了。“好、十分好！从源头上解决创新薪酬模式，让他们的薪酬与分销挂钩！”成总连连叫绝。7 薪酬和管理模式的改革创新销售人员都是现实的产物，他们的所作所为，都是跟随公司的薪酬政策起舞。为了让销售人员按照公司的意图，扎扎实实去执行分流，公司进行了销售人员薪酬模式改革，具体方案包括以下四点。1. 把“出货量等于业绩”改为“分流量才算业绩”出货量和分流量的计算方法主要有以下两点： A 出货量 = 库存量 + 分流量 + 沉没量B 本期分流量 = 上期库存量 + 本期出货量 - 本期库存量 -本期沉没量其中，出货量厂家出到经销商库房的数量库存量当货物进入经销商库房，就转化为库存量分流量从经销商库房中流出，到达二批、终端环节或者消费者手中的数量；沉没量即损耗数量，如过期退回、破损、污染等没有办法继续销售的数量例如，某经销商李兵上周结存1000箱，本周进货2200箱，本周鼠耗报损10箱，本周库存2600箱，则本周的业绩（分流量）= 1000+2200-2600-10=590箱。“出货量等于业绩”与“分流量才算业绩”的奖金计算方法有很大的区别，按照以前的计算，他本月的业绩已有2200箱，拿到足额的奖金没有问题，但现在不行了，按照“分流量”计算业绩，他本月的业绩才590箱，离目标1500箱还差一大截。2. 为加强销售人员的过程管理，变“月薪制”为“周薪制”以前的“月薪制”是按月别核算业绩达成率：业绩达成率=月出货量/月目标（奖金按月发放）而“周薪制”是按周别核算业绩达成率：业绩达成率=周分流量/周目标（奖金按周发放） 表面上看起来“月薪制”和“周薪制”没什么两样，只是一个月的奖金分成4次计算而已，但实际上这里面有大学问。例如，周小虎前三周休息，没有分流，最后一周突击作业，把所有的出货全部分流出去。按以前的算法可以领到全月的奖金，但是现在只能领到第四周的奖金，这两种奖金的算法不一样，能拿到的奖金也不一样，而且同样的销量每周去做分流的奖金肯定比每月只去一次多，否则“月薪制”和“周薪制”就是换汤不换药，没区别了。3. 设定了实施新考核办法和监控手段1） 公司设立营运管理课程，讲解新制度的内容和具体实施细则。2） 公司专门设计了一个“进销存”周报表，要求销售人员固定于每周六传回，公司根据“进销存”周报表，能通过Excel轻松计算出业务员每周的分流量，并特别要求报表上面必须请经销商签字确认。3） 为防止弄虚作假，事先与销售人员和经销商“约法一章”：如果销售人员所填报数据虚假，销售人员取消当月全部奖金，并记大过一次，出现两次当即开除；销售人员如果填报数字虚假，经销商要负连带责任，取消当月所有政策和返利（因为经销商在报表上签了名）。这种连带处罚，巧妙瓦解了销售人员和经销商之间的“利益同盟”，起到很好的制衡作用。4） 对于有疑点的销售人员，实行突击检查。4. 从“心”开始，引导和激发销售人员的精神力量成都统一认识到，销售人员是流动性极强、心理状态复杂多变的群体，销售人员对于公司总是抱有多层次的、复杂的期望和需要，销售人员的精神力量是不容忽视的，而对于精神力量的引导与控制却是物质激励模式所鞭长莫及。成都统一为了提高销售人员的工作满意度，提高他们的凝聚力，想了很多办法把他们心中疑虑化解，让他们找到归属管，把成都统一当成他们自己的家。公司不仅在生活中关心他们，改善他们的生活条件，帮助他们解决生活中的困难，还在工作上对他们进行培训，增强他们的业务能力和水平，同时帮助他们规划职业生涯；与此同时，还举行行动共识营、新产品誓师大会、模拟产品辩论赛、竞拍销售目标、歃血为盟签“军令状”、旅游奖励等精神鼓励，使销售人员以更加饱满的热情和激情投入到工作和生活中去，为公司奉献他们的力量，为公司同舟共济，共创辉