李宁第一阶段汇报0911.ppt

北京李宁总部2001年9月11日 北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第一阶段汇报 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 1 今日议程 第一阶段工作简述张江燕 流程及组织结构诊断陈健 人力资源及管理诊断林海峰 工作描述体系介绍林海峰 下阶段工作计划张江燕 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 2 项目进度 进行了人力资源和业务流程的初步诊断 完成公司工作描述体系的大部分工作 制作职务说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发展设计 企业文化建设 人力资源流程 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 汇报时间 9月3日 9月24日 10月15日 10月29日 11月5日 业务流程优化 佛山调研 工作规范 集中培训 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 3 第一阶段工作回顾 启动会 8月20日 项目启动会集中深入访谈88人次组织结构和岗位编制的初步调查职务问卷调查组织撰写基层职务说明书流程组佛山调查 就项目成果和方向召开高层沟通会议给出关于人力资源的管理诊断建议给出关于组织流程和结构的管理诊断建议完成对组织结构和定岗定编的建议整理完成各部门职责描述完成计划的北京部分的25个职务说明书 第一周 第二周 访谈汇报 8月27日 阶段汇报 9月3日 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 4 本阶段共访谈88人次 包括全部中高层人员和所有部门的员工代表 占员工总数的1 3 因此 本报告结论具有足够的代表性 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 5 本阶段共发放职务分析调查问卷260份 收回233份 回收率89 6 其中有效问卷约200份左右 基本涵盖了公司所有职务 部门 产品经理 总监 10 2 一般员工 总计 201 本次职务分析调查的不可放回抽样比率为76 9 201人份 260份 189 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 6 1 流程及组织结构诊断报告2 人力资源诊断报告3 李宁公司工作描述体系组织结构定岗定编部门职责职务说明书 第一阶段成果 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 7 今日议程 第一阶段工作简述张江燕 流程及组织结构诊断陈健 人力资源及管理诊断林海峰 工作描述体系介绍林海峰 下阶段工作计划张江燕 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 8 说明 1 本报告系流程组二周工作汇报 所有结论建议均为初步判断 供李宁公司管理层参考2 本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析 对涉及到的相关问题只做初步分析3 本报告旨在提高李宁公司的经营效率 不针对任何部门和个人 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 9 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 10 主要结论摘要 公司计划期长 采购提前期短 生产周期局促 其直接原因主要在于整个流程不尽合理 部门间衔接不够流畅 深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格解决流程不合理 要从流程整合与组织机构调整入手 在流程上 建议设计 样品 量产准备一体化 在组织机构上 可以考虑把这三个职能整合到一个部门 公司的计划 生产过分依赖于经销商 形成了所谓的 按单生产 建议 以我为主 加强市场预测功能 在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产主动承担把握市场的职能 不仅是为生产留下更多的周期 也是创造价值的重要手段 期货制提供了一种很好的机制材料采购成本占公司支出的绝大部分 而公司没有专门的成本控制部门 财务部门未发挥应有的作用 建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准 生产执行成本标准 财务控制成本差异的运作模式物流迂回曲折 造成产品在途时间长 建议在时机成熟时 让原料商 OEM及分销商中直接进行物流 而公司则加强中间控制 特别是资金流控制 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 11 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 12 企业活动价值链 基本活动 生产管理 公司价值链 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 13 供应链管理 作为供应链的 链主 李宁公司是通过开发与市场 品牌 进行高附加值的价值活动 前期工作设计管理生产计划 后期工作质量控制测试市场 销售 李宁公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后期工作 面辅料及其他原材料的生产 OEM的成品加工 李宁公司把低附加值的中间段工作交给供应商 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 14 开发中心市场调查策划方案产品设计制作样品 选样 产品订货会 产品组制定生产计划销售部期货计划管理订单管理销售渠道管理 生产部生产计划执行产品成本核算OEM工厂管理 储运部成品库存管理产品配送 公司现有业务流程描述 供应部 鞋业 采购订单材料入库材料销售材料组 服装 制定供应计划监督OEM工厂 供应商 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 15 产业增值链构成 原料商 OEM加工费 LN 经销商 成品采购价 供货价 分销商 原料价格 李宁公司的利润 80 20 100 40 40 零售商 40 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 16 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 17 公司计划的主要依据是经销商的期货订单 经销商1 经销商2 经销商3 经销商N 李宁公司 汇总 统计 调整 生产计划 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 18 订货会导向 的运作模式 公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的 其 订货会导向 在某种程度上就是靠经销商来帮助李宁公司做生产计划 计划部门只是汇总统计调整 而作为专业的体育用品公司 李宁公司对市场的把握应远胜于各个分散的经销商 期货制 按定单做计划确实减少了李宁公司本身的风险 但由于经销商把握市场的能力远不如李宁公司如果判断失误的话 经销商可能销售不了其期货定单 其结果是在渠道上堆积大量库存 未实现最终销售 因此 实际上是李宁公司把市场的风险转移给了经销商 最终对李宁公司本身也不利 依赖经销商 转移风险 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 19 时间 月 123456789101112 市场调研及策划方案 设计图稿 选图 一次选样 开发中心 二次选样 订货会 制定生产计划 采购 生产 小批量试产 第三次确认样 两次确认样 生产技术部 生产时间太短 开发中心 产品经理 供应部 生产部 生产技术部 现有订货会导向的流程致使生产时间紧张 交货压力大 以9月份订货会为例 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 20 订货会导向型 订货会将开发 生产完全割裂开开发的目标是订货会生产计划完全基于订货会数据采购 生产基于生产计划由于物料的限制 生产仓促 开发中心设计师与技术组串行方式加长制样时间订货会后才开始生产计划 开发中心技术组与生产技术部制作确认样品的过程占用大量时间多个部门拥有采购职能 开发中心 供应部 生产技术部 工厂 造成周期太长的主要原因是未作到 以我为主 以及流程和部门设置不尽合理 串行方式占用时间 部门功能重叠 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 21 时间 月 123456789101112 市场调研及策划方案 设计图稿 选图 一次选样 二次选样 订货会 制定生产计划 采购 生产 给生产足够的周期 改样 生产工艺准备 开发中心与生产技术部合并 新开发中心 产品经理 采购部 生产部 形成以市场为导向 产品经理为交叉中心的流程 保证供货及时 敏捷 在订货会前开始计划 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 22 订货会导向型 串行方式 部门功能重叠 产品经理主导型 串行 并行方式 部门调整 订货会不再是开发的终点 生产的起点产品经理承担产品导向和计划的职能 开发中设计与工艺等的部分并行生产工艺准备与材料准备的部分并行 生产技术部 开发中心技术组合并拢聚采购职能 成立采购部 缩短周期的初步建议 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 23 目前的运作模式也是公司经营风格的体现 李宁公司在经营上非常稳健谨慎 公司稳健谨慎的经营思想确实大大减少了风险 但同时也失去了一些市场机会 在生产计划上 要等到有期货定单才开始做计划 要在计划确定后才开始进入采购生产阶段 总之 要到一切都确定 一切都明朗后才开始行动 不愿承担一些合理的风险 计划 信用 在信用政策上 公司实行的是非常保守的信用政策 或 无信用政策 对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制 在有效控制坏帐的同时 是否也失去了增加销售的机会 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 24 现货销售赢利率分析 分析假设前提 分析 现货折让率65 期货A级折让率54 B级57 C级59 B级销售折让率作为参照标准B级销售公司的毛利率为50 结论 通过计划预测实现现货销售 能增加毛利率7 现货销售公司毛利率aa 65 57 50 65 57 B级销售公司的毛利率为50 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 25 由于实行期货制 现货可以获得更高的单件销售收入 现货定单可以获得更高的利润率 定单赢利性分析 7亿 0 7亿 百分比 销售收入 利润 80 90 10 20 现货 加单生产 期货 按订货会定单生产 但是 目前的现货是 被动现货 只有当市场机会出现时才被动反应 而且加单给生产带来极大的不便 生产的柔性是有限的 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 26 按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大 加强公司市场预测 自我计划的功能 不仅可以为生产留下更多的时间 而且也是创造价值的一种手段 公司的期货制提供了一个很好的机制 市场预测销售额开始部分生产准备 库存 利润 加单 按期货定单生产 自主生产 生产情况 订货会后 调整 修改 订货会前 被动现货 主动现货 根据历史情况及对市场的预测 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 27 对自主生产的产品 公司承担了较大的风险 也要求获得更高的利润 公司的产品也可看成是一个投资组合 由无风险收入与风险收入构成 销售收入 加单销售 期货销售 自主生产 无定单生产 无风险收入 风险收入 风险最小收益较高几乎不产生库存 风险很小收益较低库存可以控制 风险较大收益较高库存控制较难 增加生产柔性 经销商的判断 依靠独立的准确预测 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 28 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 29 订货会 第二次选样会 第一次选样会 选设计图 策划方案 市场调研 产品经理销售部开发中心 产品经理开发中心 样品产品成本报价表 流行趋势产品价位 样品成本核算表确定主推主销 订立期货计划产品推广 制定市调计划参加市场调研 产品经理销售部开发中心 开发中心 按照方案出设计图稿图稿筛选 产品经理销售部开发中心销售公司经销商 产品经理销售部开发中心销售公司经销商 管理活动 涉及部门 产品开发现有流程 开发中心 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 30 主要问题 开发周期长 信息共享差 改进建议 市场调研准备时间长 且时间固定加单处理占据70 时间 无专门处理加单流程开发以串行方式进行 完全结束后采购生产才介入 制定全年市场调研计划 采取定期和不定期调研方式建立跨越相关部门 从接受加单至开发 生产 发货 回款的加单处理流程 缩短加单处理时间开发环节中考虑采用并行方式 二次选样后生产采购可开始介入 开发中心几乎是信息孤岛开发中心与其它部门信息 建立PDM系统 加强数据共享和延承 减少资料输出时间 产品开发中存在的主要问题和改进意见 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 31 现有量产准备流程 订货会后开发中心移交样品 工艺单 成本核算单至生产技术部 生产技术部将样品 工艺单交工厂打样 打样时间较长 一般有三次打样 确定量产 签订生产合同 开始核算成本 使用大货材料 小批量试制 使用大货材料进行批量制作 出生产部成本核算单 时间 月 9月下旬10月中旬10月下旬11月上旬11月中旬 开发中心 生产技术部 生产部 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 32 开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别 但最终的目的还是要实现量产 两者有着紧密的联系 样品制作 量产准备 样品工艺单样品成本核算 开发中心 生产部门 两者目前完全串行 而在很大程度上量产准备可以提前介入 从而可以提高在面敷料开发 料率计算 成本核算等方面的效率 建议把二者整合 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 33 从流程畅通角度考虑 开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系 建议整合到一个部门 组织机构调整建议 开发中心 供应 服装 制作 技术 生产部门 鞋业技术部 服装生产部 鞋业生产部 供应部 设计 现有方式 负责样品的制作 技术与负责量产的生产部门的技术部分属不同的部门 其地理位置分别在佛山与北京 建议方式 开发中心 供应 服装 量产准备样品制作 设计 合并同类项 将量产的技术部门并入开发中心 生产部门只负责控制进度 交货期 与质量的过程控制 生产部门 采购部 跟单部 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 34 更进一步的建议 让OEM提前介入开发过程 样品制作过程可放在OEM中进行 目前是开发中心有一个 小作坊 因为最终的量产将在OEM进行 其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地 设计人员 OEM 设计图稿 样品制作量产前准备批量生产大部分定单 技术人员 协调合作 在制作上OEM具有专业优势 应充分利用 但要注意两个问题 一 要保证OEM的利益 李宁公司的产量可能不足 二 保密问题 外包是李宁公司运作的关键词 样本制作及量产前准备也可考虑外包给OEM 李宁公司的技术人员做协调 管理 监控的工作 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 35 成本管理的三个突出问题 标准 成本核算没有统一的标准 存在三个实体核算成本 责任 成本责任主体缺位 没有具体岗位对成本承担负责 控制 以开发为导向的顺加成本 对成本失去控制 没有形成以市场为导向的目标成本管理 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 36 目前有三个成本 开发中心 根据样品核算成本 OEM自己报成本 生产部按第一次批量生产成本确认成本 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 37 成本确定的三个建议 市场倒推与先期定源 市场倒推 先期定源 先确定原料供应商先确定加工厂 目前做法 成本 毛利 价格建议做法 价格 要求利润 成本 目标成本作为设计的约束条件成本具有否决权 特别对价格敏感细分市场 成本先行 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 38 开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制 开发导向的顺加成本机制 市场导向的目标成本机制 顺加出来的价格与市场接受能力可能存在差别只能事后汇总成本 根据市场接受能力设计开发产品做到事先计划 事中控制成本 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 39 市场倒退流程 总量控制 利润分解 成本先行 开发约束 产品经理作为利润中心 从源头上保证经营指标的实现 董事会经营目标 总经理确认 男鞋指标 产品1 产品2 产品N 目标利润 产品1 产品2 产品N 市场价格 市场调研 策划产品价格弹性估计历史数据分析 产品1 产品2 产品N 目标成本 开发设计的成本上限 女鞋指标 男装指标 女装指标 专项指标 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 40 成本构成 以服装为例 材料费70 加工费30 材料费用分解 加工费用行业透明度高 挖潜空间小材料费用占总成本的大部分 且可变空间较大 材料费用 单价 净料面积 耗损 料率 净料面积不可变耗损由材料冷热缩率决定 材料确定后耗损基本不变料率由排料方式决定 存在主观能力因素 料率可变影响单价的因素较多 单价可变 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 41 控制成本中可变因素来统一成本核算标准 料率 单价 单件排料与批量排料致使料率差异开发中心 生产部 工厂三处排料师主观能力差异 现状 建议 新开发中心制订样品至量产的全部工艺 负责核准批量料率加强开发中心工艺师 版师能力培养 管理考核 少量物料与批量物料存在询价价差不同供应商给出不同报价 成立材料采购部门 统一询价 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 42 现有三个部门进行成本核算 却没有一具体岗位对成本负责 开发中心成本核算单 生产部成本核算单 生产厂家成本核算 订货会前开发中心提供开发中心成本核算单开发中心成本核算单用于制定零售价 产品入库前生产技术部提供生产成本核算单生产部成本核算单用于制定成品购入价 样品确认后厂家成本核算厂家根据其成本核算计算实际用料需求 新开发中心负责量产前所有工艺准备工作 由其制订成本核算标准新开发中心对其制订的成本核算标准负责生产部执行标准 对执行结果负责财务部监控差异 对成本进行总体监控 明确责任 现状 建议 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 43 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 44 质检标准 质检的检验方式有 物性检验 外观检验质检部参照国家标准起草公司内控标准 征求生产技术部门意见 材料检验 先锋检验 新材料启用前都必须对样品进行物性检验中间样检验 大货生产前 质检部对大货用料进行检验 成品检验 正常大货 入公司库房后抽检2 5 出口产品 入公司库房后抽检15 30 赞助产品 驻工厂全部检验 质量报告 每批到货 质检员出质检报告每月出质量报告每年底年度质检报告 目前质检工作流程 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 45 理念 质检部与其他部门对质检的理念存在差异 存在监督与被监督 控制与被控制的观念 标准 质检标准没有得到全体的认同 存在抵制现象 后果 部门之间配合减少工作效率降低 沟通 地域界限 功能划分造成公司各部门之间交流障碍 质检部与生产部 供应部 技术部 开发中心存在沟通问题 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 46 建立ISO9000质量体系 进行全面质量管理 ISO9000体系认证是进入国际市场的必要条件质量不只是质检部的事情 整个业务链 开发 采购 生产 储运 销售等 都与质量紧密相关通过体系保证质量 而不是事后的点式控制建立质量体系有利于提高全体员工的质量意识 有利于其他部门与质检部的理解与沟通 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 47 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 48 物流流程分析 原料商 李宁 OEM 经销商 分公司 李宁 李宁 原料商 OEM 经销商 分公司 采购 销售 目前模式 建议模式 少量原料 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 49 在公司新的业务框架下 产品经理应处于中心地位 是流程负责人 在协调部门间的关系中发挥主导作用 市场 开发 计划 生产 销售 男装经理 女装经理 男鞋经理 女鞋经理 专项经理 产品经理协调部门间的关系 是一个 接口 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 50 信息发展部 信息发展部的定位问题 最基础的定单处理业务到高层的决策参考职能并存 定单处理的公正公平问题 定单处理 管理信息系统建设 经营 参谋职能 基础业务 技术管理 战略层次 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 51 流程报告目录 报告主要结论公司价值链初步分析运作周期分析开发流程 成本控制分析质量初步分析相关建议建议总结 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 52 建议总结 在公司业务运作上 应采取 一二三四 的策略 一 在业务运作上 应坚持 一个中心 以产品经理为中心 产品经理起着承上启下 战略制定与实施 承前启后 流程负责人 的作用在核心能力培育上 应抓住 两个基本点 开发和市场 品牌 作到开发驱动 前瞻性 市场拉动 现实性 在公司战略定位上 应做到 三个代表 是专业体育用品公司的代表 专业化道路是 泛青年 消费者的消费时尚代表 品牌定位是奥运精神在中国的代表 奥运概念 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 53 建议总结 在公司业务运作上 应采取 一二三四 的策略 二 在具体运作上 应坚持 四项基本原则 非核心业务外包 的原则 专注于增值最大的核心业务 如设计 将非核心业务外包给专业公司 如样品制作 量产准备 而李宁公司则是一个资源整合者 是供应链 链主 以我为主 的原则 作为体育用品无可质疑的领先公司 公司应更多地发挥主导作用 在市场判断 计划制定 采购等方面应以更多依靠自己的判断 承担合理的风险 引导经销商 流程畅通 的原则 把在运作流程密切联系却被分割在不同部门的智能整合在一起 即把生产部的技术部门整合到开发中心 成本先行 的原则 在设计前先确定目标成本 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 54 今日议程 第一阶段工作简述张江燕 流程及组织结构诊断陈健 人力资源及管理诊断林海峰 工作描述体系介绍林海峰 下阶段工作计划张江燕 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 55 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 通过访谈 问卷调查 新华信项目组对李宁公司的人力资源工作从六个方面进行了考察和讨论 并据此得到了一些初步结论 将分别予以说明 一观念与认识问题二工作沟通问题三制度化与规范化 四培训问题五员工发展道路问题六激励政策问题 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 56 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 公司的人力资源工作处于被动低效的状态 根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要 一观念与认识问题人力资源工作定位不高 难以完成预期的战略性职能人力资源与行政工作职能高度重叠 严重妨碍了人力资源工作的系统开展人力资源部整体工作处于被动状态 头疼医头 脚疼医脚 没有全面系统的规划人力资源工作仅由人力资源部门来操作 而没有形成人力资源部门牵头 全员参与的局面整个组织的人力资源观念参差不齐 并总体上稍显落后 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 57 公司的战略定位是 逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态 而将非核心业务外包 从而保持持久的核心竞争力 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 58 公司定位对人力资源提出了更高的要求 即未来的员工应具有更强的综合素质 专业素质 沟通协调能力和服务意识 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 生产 开发 采购 销售 国际贸易 市场 品牌 技术 财务 人才储备 专业化支持 沟通与协调 服务意识 内部沟通能力 内部员工培训培养 人力资源工作 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 59 人力资源工作 由于沟通不力等原因 公司管理层并没有完全理解公司的状态 战略定位和总经理的授权意图 从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 人力资源部 销售部 市场传播部 鞋业生产部 信息发展部 质检部 服装生产部 鞋业技术部 开发中心 国际贸易部 产品经理 供应部 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 60 企业活动价值链的要求表明 人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程 企业活动价值链 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 61 但是李宁人力资源的工作定位不高 难以履行企业价值链所要求的战略支持职能 也难以在公司内部全面系统地组织工作 这是全员参与不足的另一个重要原因 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 人力资源 部门 部门 人力资源 部门 部门 部门 定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作 定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 62 根据李宁公司的具体情况 针对观念和认识问题 新华信提出了下面的改进建议 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 观念与认识问题的解决提高人力资源工作定位 将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓在适当时候将人力资源与行政职能彻底清楚划分开 单独成立人力资源部要求人力资源工作进行整体全面系统的规划后有计划开展 明确阶段目标 保证实施进度加强观念教育 人力资源工作应由人力资源部门组织 全员参与 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 63 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 企业内部沟通不力严重影响了企业运行的效率 增加了运行成本 二工作沟通问题人力资源与其他部门的沟通不够畅通 部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息 人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织 岗位调整变化状态和结果 进而无法向上级反映相关情况组织各个部门横向沟通不畅 造成公司局部有效 整体低效的工作局面 比如 质检部与生产部互相不了解 造成了工作中的沟通障碍基层员工 尤其是开发和市场部门 不了解公司战略及发展目标 造成工作中的茫然 反复和其他低效状态 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 64 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 在充分授权和计划报告等制度完备情况下 李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现 授权 职务资料 审批 工作计划 考核 工作报告 激励 激励政策 培训 培训内容 李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想 上级提供 下级执行 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 65 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 在充分授权和职务清晰的情况下 公司横向沟通的范围和形式 部门一 咨询 李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想 协作 交叉培训 部门二 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 66 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 根据李宁公司的具体情况 针对工作沟通问题 新华信提出了下面的改进建议 工作沟通问题建议建立定期人事沟通制度 职务资料体系与人事反馈渠道进行横向沟通培训 强化团队协作充分进行内部宣传与培训 保证公司政策快速正确的传达 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 67 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 SAP系统的建立使公司的规范化管理得到显著改善 但是在与人力资源相关的方面 规范化和制度化仍显不足 三制度化与规范化正式沟通使用的计划和报告不规范 不利于阅读 也不利于进行分析比较工作流程不清晰 没有完整细致的流程描述组织结构设置不能完全与流程要求相一致 这是造成部门职责不清的重要原因 同时也是工作沟通障碍的主要原因之一 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 68 经过访谈调查 我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段 还没有进入成熟期 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 控制性危机 硬化危机 初创聚合规范化成熟成熟后 企业年龄 危机 组织规模大 变革再发展成熟 稳定 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 69 制度 制度 现阶段李宁公司的成长有赖于培养民主创新的文化和充分的授权 而授权的前提就是组织的规范化和制度化 这样才能保证权利充分使用且不会滥用 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 制度的作用在于强化了测量和反馈的精度 监督 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 70 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 根据李宁公司的具体情况 针对制度化与规范化问题 新华信提出了下面的改进建议 制度化与规范化问题建议建立相关人力资源管理制度体系工资等级标准绩效考核标准工作报告制度工作计划制度进行相关制度培训规范工作流程 整理描述详细的流程说明根据流程要求调整组织结构 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 71 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 培训是公司人力资源工作中开展得最好的一项 但作为一种重要的正式沟通手段 其重点和方向还有待于调整 四培训入职引导不充分 造成新员工比较长时间地处于部分失控和空闲状态对管理层培训多 对基层培训少缺少系统的职务资料体系缺少各个岗位的专业技能培训 新到岗员工不能快速熟悉新岗位要求和工作技能 不能充分利用学习效应提高劳动生产率或降低运作成本 同时员工长时间处于对工作摸不着头脑的状态所引起的焦虑一定程度上造成了工作挫折感和情绪波动 成为公司员工队伍的不稳定因素 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 72 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 现阶段李宁公司对基层员工的入职 专业技能和沟通培训没有很好展开 建议调整培训重点 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 入职培训 专业技能培训 知识培训 基层员工 管理层 沟通培训 没有开展或开展不好 开展较好 入职培训 专业技能培训 知识培训 沟通培训 重点培训 非重点培训 现状 新华信建议 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 73 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 根据李宁公司的具体情况 针对培训问题 新华信提出了下面的改进建议 四培训问题建议人力资源入职引导应该开展定期监控健全职务资料体系 明确与业务部门分工调整培训方向 加强对业务部门的专业技能培训调整培训对管理层培训多 对基层培训少组织开展岗位交叉培训 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 74 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 妨碍员工积极性和工作效率提高的重要因素还有公司职业发展道路的简单和模糊 五员工发展员工的职业设计过于单一 更多的是通过工作丰富化和扩大化来提高员工满意度员工普遍反映对内部发展道路不清楚 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 75 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 采用管理 技术 业务三条线发展的模式 可以拓宽发展道路 降低单一道路上的压力 是李宁现阶段的合适选择 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 76 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 根据李宁公司的具体情况 针对员工发展问题 新华信提出了下面的改进建议 员工发展问题建议建议在技术 业务 管理三条线开展职务发展设计加强沟通 使员工清楚熟了解公司职业发展政策开展培训和教育 帮助员工选择适合自己的职业发展方向 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 77 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 公司没有明确的激励政策 激励措施的制定比较随意 结果一方面受到褒奖和认可的人不以为然 而其他人更觉得不够公平 六激励政策薪资调整频率过低 不能起到激励作用公司整体的激励政策偏向于少奖多罚 不利于培养创新精神和员工工作的主动性局部 比如鞋业生产部 鞋业技术部 人员流动率高 初步分析原因是这两个部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理 思想动荡 该问题从1998年即有迹象 1999年开始明显 并一直持续到现在 长时间没有得到解决 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 78 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 少奖多罚政策鼓励的是不求有功 但求无过的工作态度 不利于创新 也不利于提高员工工作热情 建议李宁公司适当调整 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 现状 新华信建议 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 79 信息来源 李宁公司所供资料及访谈 根据李宁公司的具体情况 针对激励政策问题 新华信提出了下面的改进建议 激励政策问题建议建立科学的考核体系提高频率 降低幅度调整公司整体的少奖多罚的激励政策 观念与认识 工作沟通 制度与规范 培训 员工发展 激励政策 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 80 今日议程 第一阶段工作简述张江燕 流程及组织结构诊断陈健 人力资源及管理诊断林海峰 工作描述体系介绍林海峰 下阶段工作计划张江燕 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 81 工作描述体系包括纵向和横向两个维度 流程设计 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系 描述了岗位的主要工作信息 工作规范 操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 82 李宁公司工作描述体系包含五个层次 部门 小组 岗位 岗位 岗位 总监 总经理 组织结构图 机构岗位设置 总监管理范围 总监职责 部门职责 部门组织结构 部门小组职责 职务说明书 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 83 公司组织结构图是明确层级关系的基础 岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键 组织结构图表明了公司 部门 小组之间的层级关系 是高层管理人员进行组织结构调整的依据 岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础 是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 84 总监作为高层管理人员 是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节 总监针对不同部门开展管理工作的主要内容 总监如何获得下属部门各项工作开展情况 通过何种方式指导并监控各部门开展工作总监管理不同部门占用时间比例 通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作 承担负责范围 管理各部门花费的时间 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 85 部门作为具体的职能单位 是贯彻并完成公司战略的保证 4 5 2部门组织结构 表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项 通过部门职责的分解设立不同的小组 各小组完成相对完整的工作职能 确定各小组具体工作职责 以便进一步确定小组内各岗位职责 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 86 职务说明书是公司 总监 部门各级管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 87 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源管理存在不足 制定人力资源战略 工作内容 工作描述体系作用 详细了解公司未来中长期发展战略 分析人力资源需求 就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通 根据上年评估后的结果 综合分析整体人力资源差异 现有人员的状况 主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求 通过人力资源部门与业务部门的沟通 讨论形成未来半年到一年的人力资源计划 由各部门执笔完成人力资源部门对各部门计划进行汇总 分析在汇总调整基础上结合公司战略 形成整个公司的人力资源规划与计划 便于人力资源部门对公司各部门 部门小组人力资源情况有整体上的了解 便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异 便于人力资源部门在了解各部门职能 岗位需求的基础上制定战略 了解公司人力资源现状 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 88 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 内容 根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划 根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用 对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训 根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效 决定奖惩 制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施 成果 公司人力资源战略规划 年度计划 员工招聘计划符合要求的新员工 各种培训班 再培训课程等 考核制度薪酬体系与激励制度 员工的职业发展计划 前提条件 了解公司各部门职能与发展规划 了解公司组织结构调整与岗位职责变化 了解各岗位工作职责与能力需要 了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘与录用 职业教育与员工培训 绩效考核与激励 员工职业发展 了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 89 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 工作描述体系 由于工作描述体系明确了岗位工作职责 人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向 也可以促使员工制定自我开发计划 筹划个人奋斗目标 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对工作的性质 技术繁简难易程度 工作负荷 责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准 最终制定合理的薪酬体系 培训计划 人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划 有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训 最终提高员工胜任本岗位工作的能力 员工考核 工作描述体系是人力资源考核的前提 人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 90 小组一 工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础 部门一 部门二 岗位一 岗位二 小组二 岗位一 岗位二 小组三 岗位一 岗位二 部门间各岗位工作流程 工作描述体系 工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系 小组一 岗位一 岗位二 小组二 岗位一 岗位二 小组三 岗位一 岗位二 工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息 为管理人员调整流程提供了基础信息 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 91 工作描述体系通过分解公司战略 细分部门职责 最终为公司进一步定岗 定编 定员提供基础 员工 小组 部门 公司 在公司战略自上向下传递过程中 工作职责越来越细化 公司总的战略目标被层层分解 工作描述体系 通过综合考虑二方面获得公司定岗数 通过综合考虑二方面获得岗位定编数 根据岗位职务说明书确定岗位定员 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 92 职务说明书是工作描述体系的重要组成部分 新华信编写的职务说明书具有以下三个特点 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向体现全员参与的特点 通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设通过使用简明 专业化的 结构型职务说明书 充分体现高成长性公司 动静结合 的人力资源管理特点 01 09 11 2001LINING BEIJING PREZ01 93 李宁公司与新华信公司在本阶段充分合作交流 按照统一的流程安排 各司其职 各负其责 发放问卷 人员访谈