QCC制作要点a.ppt

QC小组解决问题的特征 1 管理技术 主要指程序 证据 方法 技巧的运用等QC小组所涉及的管理技术主要分以下三个方面 1 遵循PDCA的管理循环2 以事实为依据 用数据说话3 应用统计数据与方法 专业技术 管理技术是QC运转的两个轮子 缺一不可 专业技术 1 遵循PDCA循环4个阶段11个步骤 解决问题型 QC小组解决问题的特征 2 1 选定主题2 选题理由3 现状把握4 设定目标5 活动计划6 解析7 要因验证 P Plan 计划阶段 七个步骤 D Do 执行阶段 一个步骤 对策实施 C Check 检查阶段 一个步骤 效果确认 A Action 处理 两个步骤 标准化 制订巩固措施 防止问题再发生 提出遗留问题及下步打算 反省与今后课题 2 以事实为依据 用数据说话 为什么选择这个选课题 为什么制定这个目标 问题的症结在哪里 为什么确定这几条主要原因 所制定的每一条对策是否完成 有没有达到预定效果 等等 都有证据来说明 而这些证据应该是客观的而不是主观的 QC小组解决问题的特征 3 3 应用统计方法 为了取得证据 我们要收集大量的数据 其中有的是有效数据 有的是无效数据 我们要用统计的方法对数据进行整理 分析 收集数据的方法 全数检验或随机抽取 统计工具 老七种工具 新七种工具 QC小组解决问题的特征 4 QC课题的结构 一 原因追求型管理模式为通过明确 不良 来追求原因 重点在于排除其真正的原因 这是 防止重新出现不良 解决问题为目的 11个步骤 发掘问题为目的 9个步骤 二 课题达成型 创新型 向难以实施定量化的未知的问题进行挑战 同时追求 好的方面 并发扬长处 通过7个步骤来实施 1 解决问题为目的 11个步骤 1选定主题 2选题理由 10标准化 9效果确认 7要因验证 6解析 4目标设定 5拟定计划 11反省与今后的课题 效果不佳时 3现状把握 8对策实施 计划P 实施D 确认C 处置A QC小组的活动程序 1 2 发掘问题为目的 9个步骤 QC小组的活动程序 2 3 课题达成型 创新型 7个步骤 1选定主题 2课题明确化和目标设定 7反省和今后课题 6标准化 再发防止 3对策的立案和评价 4实施 5效果确认 QC小组的活动程序 3 一 课题的选定 1 2 课题来源 指令性课题 上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题 指导性课题 企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题 自选课题 由小组根据本部门情况自行选择的课题 具体表现出不好的现象 问题 不要把对策当作主题 1 选题重点 一 课题的选定 2 现场管理5大任务 品质 交期 成本 安全 士气 现场4M变更人员 设备 材料 方法 现场三多 浪费多 多余或欠缺多 不合理多 3 课题的选取范围 一 课题的选定 3 4 确定课题常出现的错误 为了使课题让大家印象深刻和说明课题的重要度 把课题名称抽象化 并加上一顶 大帽子 例如 力争上游 鼓足干劲 勇夺全国最佳 实际上是通过小组的努力 产品的一次合格率得到了提高 所以 课题名称改为 提高 产品的一次合格率 就简洁明了啦 将采用的对策冠以课题名称 例如 采用PC机改造设备 降低设备故障率 这里的 采用PC机改造设备 就是对策 小组在选题时还没有完全掌握现状 还不知道问题的症结 还没有集思广益地分析原因 还没有找到是什么问题影响的 更没有研究用什么对策去解决它 怎么能够将主要对策作为课题呢 5 选择课题 一 课题的选定 4 所谓小 就是以目前存在影响质量 生产或造成成本高的具体问题作为课题 例如 通过ISO9001标准认证 缩短 的操作辅助时间 所谓大 就是指课题包含的内容庞大复杂 需要达到的目标很多 问题的解决需要方方面面的部门通力协助 才能完成课题 例如 降低 的不合格率 创建青年文明号列车 课题小的好处 1 活动周期短 易于出成果 2 大部分对策自已能完成 易于发挥小组成员创造性 3 解决自已身边的问题 易于调动积极性 4 易总结 成果发表更充分 选题技巧 课题宜小不宜大 二 选题理由 1 直接写出选此课题的的目的与必要性 不要长篇大论的陈述背景 要说清理由 只要把上级方针是什么或部门要求是什么 实现这个要求的症结是什么 差距有多大 用数据把这些事实表达出来 以说明只要这个症结解决了 就可以达到部门要求 这样课题的目的与必要性就充分了 例如以下2图 本部门要求 本部门的症结 选题 某零件加工不合格品损失减半 降低某零件D工序不合格损失 柏拉图 Think选择课题 See现实 Draw挑战标杆企业 1 保防套掩盖部分二次伤 不利于二次更深入改善2 每个车型投入都使用保护套增加制造成本3 T1车体装保护套 C4车体取保护套 C4转运到T1作业损失时间长 降低二次伤 取消车体保护套 选题理由案例 8月二次伤比较 二 选题理由 2 导入日产生产方式 达成QCT目标 创造中国一流的发动机生产基地 根据对标杆的方策探讨 提高制造总体水平 从而实现271目标 公司方针 本部门症结所在 评价 下半年调试主要问题 课题 评价 3分 2分 1分 KH发动机VTC电磁阀作动NG零化 选题 目的 首先收集数据 找出问题的症结 为确定目标值提供依据 三 现状把握 活动内容 到现场 把握现物 做现实的观察 三现主义 把现象差距 不对的地方及变化加以调查 可分时间 设备别等加以层别比较 以调查结果与应有的原有式样相比较 分析找出不良 第1工站 第2工站 第3工站 成品在库 工站间在库 M2线工程配置图说明 框虚线区为本期活动工站 现状把握层别案例 1 课题 提高M2工站生产能力 现状把握层别案例 2 现状把握层别案例 3 各零件返修率比较 返修率层别 6 右前翼 PE 工程 修 目 36 4 2 5 32 93 7 91 1 86 1 45 6 0 10 20 30 40 50 60 70 變形 碰凸 印凹 刮傷 其他 0 25 50 75 100 80 修 目 累 百 分 比 N 79 日期 6 2 作成 理源 现状把握层别案例 4 返修率层别 柏拉图 D区 C区 A区 B区 7 右前翼PE工程变形部位分析 现状把握层别案例 5 变形部位分析 重点 设定活动应达成的目标 活动内容 决定目标值 决定目标何时达成 预计能达到到什么程度 设定理由说明 现状车顶不良点数为6点 我门以各零件不良点之平均3点为本次活动之挑战目标 四 目标设定 设定目标应注意 1 目标不宜过多 一个适宜 最多不超过两个 两个目标之间应有相联关系 2 目标应具有一定的挑战性 3 不是所有的目标都必须制定设置依据 如 恢复质量的目标 重点 设定活动应达成的目标 活动内容 决定目标值 决定目标何时达成 预计能达到到什么程度 设定理由说明 现状车顶不良点数为6点 我门以各零件不良点之平均3点为本次活动之挑战目标 四 目标设定 设定目标应注意 1 目标不宜过多 一个适宜 最多不超过两个 两个目标之间应有相联关系 2 目标应具有一定的挑战性 3 不是所有的目标都必须制定设置依据 如 恢复质量的目标 重点 1 决定活动日程 2 工作分担 活动内容 针对各步骤预估活动时间 活动计划以周间计划为宜 计划内容与时间须经主管确认 有无与生产计划抵触及指导与批准 五 制定推动计划 1 分析原因应做到 1 针对所存在的问题分析原因 2 展示问题的全貌 4M1E 人 man 机 machines 料 materials 法 methods 环境 environment 3 分析原因要彻底 要针对结果 把原因一层层展开 4 分析到可以采取对策为止 5 末端因素上找要因 六 分析原因 1 分析原因就是把现状把握阶段 经过层层分析出来不好的现象 结果 再次探求出真正的要因 2 原因分析常用统计工具 因果图系统图关联图 三种工具的运用 六 分析原因 2 1 原因追求型 原因与结果 用为何中要因 是什么原因造成大要因内之问题 2 对策追求型 对策与效果 用如何中要因 要用什么对策才能达成大要因内之效果 特性 大要因 60度 小要因 细要因 中要因 大要因 大要因 大要因 特性要因图 1 中要因 用 主语 谓语 表示 是什么原因造成大要因内之问题 末端要因 并非指现象 而是调查发现工作中的缺点 为何车门流漆不良多 人员 方法 材料 设备 喷嘴太进 车体不正 台车碰撞 漆量不稳 漆料沉积 管路太长 搅拌不均 停电 漆膜过多 黏度太稀 稀释过多 风压过大 设备异常 见底前补不良 黏度太稀 稀释过多 油漆未干 漆面太厚 喷法不一 技能不熟练 厚薄不一 漆量过多 清枪残留 重迭流漆 稀释过多 漆膜不均 隔台换色 标准不过明确 喷漆次数多 人员调动 特性要因图 2 运用这一步骤 对诸多问题进行分析 把影响问题的主要因素找出 排除次要因素 为制定对策提供依据 1 确定主因的三个步骤 1 将末端因素全部收集 2 排除不可抗拒因素 指小组和企业无法采取对策的因素 例 拉闸停电 是供电部门由于电能不足 采取的部分拉闸限电措施 属于不可抗拒因素 所以把它删除 不作为主要原因 3 对末端因素进行逐条确认 找出真正的主要原因 七 要因验证 1 2 要因确认应注意的几个问题 1 现场验证 现场通过实验 取得第一手数据来证明 现场测试 测量 通过现场亲自测试 测量取得数据与标准进行比较 看其符合程度 对人的方面的因素 无法试验 测量的 可设计调查表 到现场进行调查分析取得数据进行确认 2 不使用0 1打分法 不靠主观判断确认要因 3 不要将部分末端因素挑出进行确认 七 要因验证 2 七 要因验证 3 要因确认方法 1 现场测量 测试2 现场验证3 现场调查确认 必要时可制定要因确认计划 然后按计划逐条确认 当末端要因较多时 为使要因确认严密有序 更好地利用全体组员的力量来完成 可制定 要因确认计划 要因确认计划表 要因验证汇总表 七 要因验证 4 常见的不正确确认主要原因的方法 1 以小组成员大多数人的意见或举手表决的票率超过50 就作为主要原因 2 采用0 1打分法或加权评分法来确定 3 采用分析论证法确认 所谓分析论证就是对末端因素通过理论分析或经验分析来判定 例 八 制订对策与实施 1 1 制订对策通常采用的步骤 1 提出对策 做到集思广益 2 研究所采用的对策 确定其解决问题的程度 3 制定对策表 按照 5W1H 原则进行 3 注意事项 八 制订对策与实施 2 1 对策应有效 防止一个人的对策 要由全体成员去做 2 选用对策应具备可实施性 小组成员应能够控制 高投入 高难度 违反国家法律 法规的不采用 3 不采用临时性 4 尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策 5 将对策内容和措施内容分开制订 6 对策目标要可检查 量化 7 注意数据收集 每条对策实施完后和对策表的目标进行比较 8 不要为外人制订措施 制订对策与实施案例 3 制订对策与实施案例 重点 以图表比较说明是否达成目标 1 活动内容 使用和现状把握相同图表做改善前 后比较 进行和目标值比较 改善效益如何 有形效益和无形效益 九 效果确认 1 达不到目标问题 没有彻底解决应 1 重新分析原因 或检查所制定的对策 2 在C阶段再进行一次小的PDCA循环 2 经济效益的计算 计算经济效益的同时应考虑社会效益 效益计算应符合实际 不类推 不夸大 计算时间一般不超过一年 对小组成员的活动收获进行检查 如人员素质 技术水平的提高等 巩固期能看到稳定状态为止 九 效果确认 2 实绩与现状把握时比较 效果确认 案例1 实绩与现状把握时比较 片 H 效果确认 案例2 效果确认 案例3 实绩与目标比较 本次活动组员对涂装工艺有了一定了解 同时对拨出力测量也有一定掌握 在解析能和QC手法运用较上次也有一定成长 也提高了组员的改善欲望 日产汽车让人信赖 效果确认 案例4 1 为维持活动成果 防止问题再发生应制订巩固措施 2 把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门批准 纳入有关标准并将新的标准进行推广 3 不能与对策脱节 不用口号 形容词写巩固措施 4 到现场再确认 是否按新的方法操