第三章：企业战略与决策.ppt

第三章 企业战略与决策 教学内容 企业战略经营决策 第一节 企业战略管理 战略与企业战略企业战略体系企业战略管理过程 一 企业战略与战略管理 1 企业战略企业战略 企业根据其外部环境和自身条件 为企业的生存和发展 对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划 它是企业经营思想的集中体现 又是制定企业规划和计划的基础明茨伯格的 战略5P模型 他认为战略在企业中可能体现为计划 plan 行为模式 pattern 定位 position 期望 perspective 计谋 ploy 战略的特征 全局性 长远性 纲领性 竞争性 风险性 一 企业战略与战略管理 企业战略的构成要素经营范围 企业从事生产经营的领域 反映了企业目标与外部环境相互作用的程度 资源配置 企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式 竞争优势 企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的特殊地位协同作用 企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求的各种共同努力的结果 一 企业战略与战略管理 2 企业战略管理战略管理 企业确定其使命 根据组织外部环境和内部条件设定战略目标 为保证目标的正确落实和实现进行谋划 并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 要点 战略管理是一个全过程和全方面的管理战略管理是一种循环的 往复性的动态管理过程 一 企业战略与战略管理 战略管理思想的研究过程 二 企业战略管理体系 企业战略可以分为公司战略 经营战略和职能战略三个层次公司战略 公司总体的 最高层次的战略 主要关注整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的分配 经营战略 又叫竞争战略 业务战略 主要考虑如何在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势 职能战略 为了实现公司和事业部门的战略计划 由职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划 一般有 营销战略 人力资源战略 财务战略 生产战略 研发战略等 1 公司战略 总体战略 常见的公司战略有 稳定发展战略发展战略防御战略 1 稳定发展战略 稳定发展战略 又叫稳定战略 是指限于经营环境和内部条件 企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略 优点 风险比较小 企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源 减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险 避免资源重新配置和组合的成本 防止由于发展过快 过急造成的失衡状态 风险 一旦企业外部环境发生较大变动 企业战略目标 外部环境 企业实力三者之间就会失衡 将会使企业陷入困境 易使企业减弱风险意识 降低对风险的敏感性和适应性 丧失外部环境提供的可以快速发展的机会 2 发展战略 发展战略 强调充分利用外部环境的机会 充分发掘企业内部的优势资源 以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展 发展战略的常见模式 集中经营战略 企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额 利润额或市场占有率 一体化战略 企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 根据企业的控制程度和物资流动的方向 使企业不断地向深度和广度发展的一种战略 多样化战略 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的产业或经营领域 实施发展战略的方式 内部发展 购并 合资经营 3 防御战略 防御战略 又叫紧缩型战略 指企业根据外部环境和内部条件从目前的战略经营经营领域和基础水平上收缩和撤退 且偏离起点战略较大的一种经营战略 防御战略的优点 节约开支和费用 度过不利的处境降低损失实现资产的最优组合防御战略的缺点 尺度如何把握员工的情绪 2 竞争战略 经营战略 优势的类型 成本领先战略 低成本战略 广义差异化战略 集中低成本战略 集中差异化战略 最优成本提供者战略 低成本 差异化 范围广阔的购买者 狭窄的购买者细分市场 集中战略 目标市场 1 成本领先 低成本 战略 低成本战略 企业通过有效途径有效的途径降低成本 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是在同行业中最低的成本 从而获得竞争优势的战略 其成功的关键 在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下 实现相对于竞争对手的可持续成本优势 低成本战略的战略利益 增加竞争优势低成本战略的战略风险 新加入者可能后来居上技术进步降低企业资源的效用丧失对市场变化的敏锐洞察力受外界环境的影响大 2 差异化战略 差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务 创造出与众不同的东西 其成功的核心 取得某种对顾客有价值的独特性 差异化战略的战略利益 通过顾客忠诚建立竞争优势差异化战略的战略风险 实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成本差距过大 以致于产品差异化不再能笼络住顾客 买方需要的差异化程度下降 模仿使已建立的差别缩小 3 集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域上的市场 通过为这个小市场的购买者比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务来建立竞争优势的一种战略 集中化的两种形式 成本集中化战略 差异集中化战略集中化战略的战略利益 集中了低成本战略和差异化战略的优势避开了在大市场内与直接竞争对手竞争集中化战略的战略风险 竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场目标小市场顾客的需求偏好变化如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚 可能会刺激其他竞争厂家进入 瓜分该市场上的利润 3 职能战略 职能战略 在战略业务单位级战略指导下 按照专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体化 职能战略的制定过程实质上是将企业的总体战略转化为职能部门的具体行动计划的过程 职能战略的基本内容 生产战略营销战略人力资源战略财务战略研发战略 三 企业战略管理过程 战略制定 战略实施 战略控制 战略分析 1 战略分析过程 战略制定这项工作是一项分析推动型工作 它的完成不能仅靠管理者的个人观点 良好的直觉和创造性思维 对企业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析 影响企业战略制定的因素分为内外两部分 外部因素宏观环境分析竞争环境及整体行业吸引力企业的市场机会及外部威胁内部因素企业的资源优势 能力及竞争能力管理者的个人抱负 商业哲学和伦理信条共有价值观和企业文化 1 企业外部环境分析 宏观环境分析 pest分析法 1 企业外部环境分析 产业环境分析 波特的五力模型 波特的五力模型 波特五力分析模型 MichaelPorter sFiveForcesModel 又称波特竞争力模型 是迈克尔 波特 MichaelPorter 于80年代初提出 对企业战略制定产生全球性的深远影响 用于竞争战略的分析 可以有效的分析客户的竞争环境 波特的五力模型 五力分别是 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 潜在竞争者进入的能力 替代品的替代能力 行业内竞争者现在的竞争能力 五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化 波特的五力模型 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中 以此分析一个行业的基本竞争态势 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源 即供应商和购买者的讨价还价能力 潜在进入者的威胁 替代品的威胁 以及最后一点 来自目前在同一行业的公司间的竞争 一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化 波特的五力模型 1 供应商的讨价还价能力2 购买者的讨价还价能力3 新进入者的威胁4 替代品的威胁5 行业内现有竞争者的竞争 1 企业外部环境分析 竞争对手分析 选定企业竞争对手之后往往基于以下问题分析 竞争对手的假设 竞争对手的行动以及反击都是基于竞争对手对自己的假设 竞争对手对产业以及产业中其它公司的假设两个假设行业中竞争对手最可能采取的战略行动会是什么 竞争成功的关键因素是什么 2 企业内部环境分析 企业内部环境 企业能够加以控制的内部因素 资源 企业所能控制或拥有的有效要素的总和 能力 整合企业资源 使价值不断增加的技能 包括财务能力 营销能力 生产管理能力等 2 企业内部环境分析 企业内部环境分析的关键是确定企业核心能力 核心能力是企业发展独特技术 开展独特产品和创造独特营销手段的能力 它是一种能用于不同产品 不同企业具有关键性的技术或技能的能力 核心能力主要特征包括 能够为用户带来巨大的价值能够支撑多种核心产品竞争者难以复制或模仿 内部分析中竞争优势的来源 资源 能力 核心竞争力 发现核心竞争力 竞争优势 战略竞争能力 四种持久性竞争优势的标准 有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的 价值链分析 外包 3 企业分析的常见方法 SWOT分析 进行企业外部环境和内部条件分析 从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析工具 其中 S Strengths 优势 W Weaknesses 劣势 O Opportunity 机会 T Threats 威胁 2 战略制定过程 战略制定的考虑因素战略制定的方法 1 战略制定的考虑因素 企业对外界环境的依赖性管理者对待风险的态度企业过去战略的影响企业中的权力关系的影响中层管理人员和职能人员的影响 2 战略制定的常见方法 波斯顿矩阵 由波士顿咨询公司 BCG 提出 因此亦称BCG增长率一市场占有率矩阵法 它认为 一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中 并依据它所处的地位 相对市场占有率以及市场增长率 采取不同的战略其中 横轴 企业在产业中的相对市场份额 用于反映企业在市场上的竞争地位 用1表示分界线纵轴 市场增长率 某项业务前后两年销售额增长百分比 用于反映业务所在市场的相对吸引力 用10 表示分界线 高1低相对市场占有率 增长率一市场占有率矩阵 市场增长率 高10 低 市场增长率 高10 低 余者放弃清算 高1低相对市场占有率业务转换方向资金投向 增长率一市场占有率矩阵 3 战略实施过程 战略实施 执行达到战略目标的战略计划或战略方案 是一个将战略付诸于实际行动的过程 在本课程中专指为实施战略所做的资源配置等准备工作战略实施的主要内容 职能战略的制定资源规划与配置组织结构的选择与变革企业文化领导作用 4 战略控制 企业在经营战略的实施过程中 检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况 评估企业战略实施后的绩效 把它和既定的战略目标与绩效标准相比较 发现战略差距 分析出现偏差的原因 纠正偏差 使企业战略实施更好地与企业当前所处的环境 目标协调一致 最终保证企业战略目标得以实现 战略控制过程 确定评估标准 监测绩效信号 评估实际绩效 纠正措施和应变计划 老牌 企业的竞争 海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂 不仅在该市取得了95 以上市场占有率的绝对垄断 而且在全省的市场占有率也达到了60 以上 成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大 C市100公里内有一金杯啤酒公司 3年前也是该省的老大 然而 最近金杯啤 酒因经营不善全资卖给了一家境外公司 金杯啤酒在收购后 立刻花近亿元的资金搞技改 还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量 但是新老板清楚的很 金杯啤酒公司最短的那块板就是营销 为一举获得C市的市场 金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英 高薪招聘20多名大学生 花大力气进行培训 省内啤酒市场的特点是季节性强 主要在春末和夏季及初秋的半年多的时间 一年的大战在4 5 6三个月基本决定胜负 作为快速消费品 啤酒的分销网络相对稳定 主要被大的一级批发商控制 金杯啤酒没有选择正面强攻 主要依靠直销作为市场导入的手段 由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了 并且成功的推出了1月18日C市要下雪的悬念广告 还有礼品附送 覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标 但是 金杯在取得第一轮的胜利的同时 也遭到了内部的管理问题 该公司过度强调销售 以致把结算流程 财务制度和监控机制都甩在一边 销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁 甚至上行下效不捞白不捞 公司让部分城区经理自任经销商 白用公司的运货车 赊公司的货 又做生意赚钱 又当经理拿工资 库房出现了无头帐 查无所查 连去哪儿了都不知道 面对竞争 海清啤酒在检讨失利的同时 依然对前景充满信心 他们认为对手在淡季争得的市场份额 如果没有充足的产量作保障 肯定要跌下来 而且海清的分销渠道并没有受到冲击 金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插 如今 啤酒销售的旺季 也就是决胜的时候快到了 您认为海清啤酒应该怎样 把对手击退 巩固自己的市场领导地位呢 问题 1 运用SWOT分析法 分析海清啤酒面临的环境 2 如何评价金杯啤酒的竞争战略 3 海清啤酒应采用什么样的战略 公司战略 竞争战略 职能战略 第二节经营决策 决策的概念 特点经营决策的原则与分类决策的程序与基本方法 一 决策的概念 特点 1 概念决策 为了实现预定的决策目标 从两个或者两个以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程 决策是理智行动的基础 决策要有明确的目标 决策要有多个可行方案 决策要进行综合分析和评价 决策要经过方案的选优过程 一