QC小组基础教材培训班.ppt

QC小组短训班培训提纲 一 QC小组概述二 QC小组的组建三 QC小组活动四 QC小组活动成果五 QC小组活动成果的评审六 统计方法在活动中的使用 一 QC小组概述 1 质量与质量管理质量定义 一组固有特性满足要求的程度 摘自ISO9000 2000 质量管理发展的三个阶段 全面质量管理阶段统计质量控制阶段质量检验阶段 2 QC小组的概念 在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 摘自1997年3月20日国家经委 科协 总工会 团中央 中质协 财政部 关于推进企业质量管理小组活动意见 的通知 3 QC小组性质和特点 1 性质 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式 是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物 2 特点 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性 4 QC小组宗旨 宗旨 1 提高职工素质 激发职工的积极性和创造性 2 改进质量 降低消耗 提高经济效益 3 建立文明的 心情舒畅的生产 服务 工作现场 5 什么是文明的现场 开展5 S 活动加强现场管理1整理 SEIRI 把现场物品分为A B C三类 2整顿 SEITON A B类物品定置存放 标识 通道 区域划分清楚 从现场中去掉C类物品 3清扫 SEISO 去除现场的脏物 垃圾 污点经常检查 形成制度 4清洁 SEIKETSU 现场 设备 环境卫生的保持 5素养 SHITSUKE 加强修养 美化身心 遵守制度 养成良好的习惯 6 QC小组的作用 1 提高人的素质 发掘人的潜能 2 预防质量问题和改进质量 3 有利于实现全员参加管理 4 增强人与人的团结和协作精神 5 改善加强管理工作 提高水平 6 提高小组的科学思维 组织协调 分析和解决问题的能力 7 有利于提高顾客的满意程度 二 QC小组的组建 组建原则1自愿参加 上下结合 启发下的自愿 自愿与指导相结合 共识是结合的基础 组建原则2实事求是 灵活多样 从实际出发 不搞形式主义 灵活多样的类型和活动方式 提倡 小 实 活 新 QC小组的组长 1组长职责 A抓好质量教育 提高小组成员的质量意识 问题意识 改进意识 参与意识 B制定活动计划 按PDCA的程序组织小组开展活动 C做好小组的日常各工作 2对组长的要求 是推行TQC的热心人 业务知识较丰富 有一定的组织能力 QC小组的成员 QC小组的成员不受职务的限制 愿意参加活动的人员 只要小组接受均可参加 小组成员应 1积极参加活动 充分发挥自己的聪明 才智 2按时完成小组分配的工作 3较强的改进意识 对新生事物感兴趣 提出合理化建议 QC小组的组建程序 1自下而上的组建小组选择活动题目 登记小组 申请注册 2自上而下的组建主管部门规划方案 要求下面建立小组 各部门建立后登记注册 3上下结合的组建上级推荐课题 上下协商建组 两者互相结合 QC小组的注册登记 1 QC小组的人数每个小组3 10人为宜 2 QC小组的登记每年一次 按小组课题登记每个题目都登记3 QC小组活动前进行登记 4 半年停止活动的小组应予以注销 三 QC小组的活动 一 基本条件 1 领导对QC小组活动思想上重视 行动上支持 2 职工对QC小组活动有认识 有要求 3 培养一批QC小组活动的骨干 4 建立健全QC小组的规章制度 二 QC小组的类型和涉及管理技术的共性方面 1 QC小组课题类型 1 问题解决型 现场型 服务型 管理型 攻关型 2 创新型 创新型 2 涉及管理技术的共性方面 1 按照P D C A科学程序进行活动 2 用数据和事实说话 3 正确 恰当的使用统计方法 P D C A循环的含义和特点 1 含义 P 计划D 实施 执行 C 检查A 处理 处置 总结 2 特点 1 循环前进 阶梯上升 2 大环套小环 APAPAPCDCDAPCDCD QC小组的活动程序 问题解决型自选目标值 1 选择课题2 现状调查3 设定目标4 分析原因5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果9 制定巩固措施10 总结和下一步打算 QC小组的活动程序 问题解决型指令目标值 1 选择课题2 设定目标3 目标的可行性分析4 原因分析5 确定主要原因6 制定对策7 按对策实施8 检查效果9 制定巩固措施10 总结和下一步打算 QC小组的活动程序 创新型 1 选择课题2 设定目标3 提出各种方案并确定最佳方案4 制定对策5 按对策表实施6 确认效果7 标准化8 总结与下一步打算 基本活动程序的要求 一 选择课题1 来源 指令性课题 指导性课题 小组自己选择 针对上级方针目标 现场存在的问题 顾客的不满意 2 注意的问题 1 课题宜小不宜大 2 名称应一目了然 不要抽象 3 选题的理由要直接 讲清目的和必要性不长篇大论的陈述背景 二 现状调查 现状调查是掌握问题的严重程度应注意的问题 1 用数据说话 客观性 可比性 时间性 2 对调查的数据要分析整理 找到问题的症结 3 小组成员要亲自到现场去调查 取得第一手资料 三 设定目标 设定目标是确定问题要解决到什么程度 也是为检查效果提供依据 应注意的问题 1 目标要与课题相对应 2 目标要明确 用目标 值 表示 3 要说明设定目标的依据 四 分析原因 把有可能产生问题的所有原因都想到 从人 机 料 法 环各个方面去考虑 应注意的问题 1 针对所存在的问题 不脱离现场去分析原因 2 要展示问题的全貌 3 分析要彻底 要用提问 三个为什么 的思考方法去追根寻源 4 要正确 恰当的使用统计方法 五 确定主要原因 通过数据和事实证明 把对问题影响大 小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因 应注意的问题 1 末端原因逐条确认 2 排除不可抗拒的原因 3 要到现场去实地调查对主要原因进行验证 测量 千万不要使用选举的方法去少数服从多数的选举主要原因 六 制定对策 要针对每个主要原因都制定对策 提出对策 研究对策 制定对策应注意的问题 1 注意对策的有效性 实施性 防止对策的临时性和应急性 2 对策表应包括七个方面内容 要因对策目标措施地点时间负责人 七 对策实施 实施时一定要按对策表实施 应注意的问题 1 边实施 边检查效果 2 当实施过程无法继续进行时可修改对策和调整措施方案 3 做好活动记录 八 检查效果 1 把对策后的结果和小组目标进行比较 用数据对比 确定改善程度 2 计算经济效益 直接经济效益 活动期内的效益 课题活动的耗费3 课题的技术和管理的效果要得到相应职能部门的认可 九 制定巩固措施 1 问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生 2 创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准 3 不要使用 进一步 加强 努力 等不确定的语言来制定巩固措施 十 总结和下一步打算 1 总结 1 解决了什么问题 同时还解决了哪些相关的问题 2 活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会 3 总结无形成果 精神 意识 信心 知识 能力 团结 2 下一步打算 题目继续上台阶 选择新的课题 按科学程序活动的好处 1 思路严谨 少走弯路 提高成功率 2 让小组学会科学的方法来面对所有的问题 3 让专业技术和管理技术紧密结合 互相协调 充分发挥作用 四 QC小组活动的成果 QC小组经过一个PDCA循环后 无论是否实现了小组活动的预期目标 都要进行总结 实现了小组的活动目标时 要进行巩固期的验证 最少2个月 看效果是否稳定 如果稳定就要整理成果报告书 如果未实现小组活动目标 就要再次进行分析 按程序进行反复 直到实现目标 但是 这只是完成一个PDCA循环 1 成果类型 有形成果 可以用物质或价值表现出来 能直接计算经济效益的成果 无形成果 不能用物质或价值表现出来 不能直接计算经济效益的成果 2 成果报告的整理 1 整理的一般步骤 1 小组开会 回顾活动的过程 2 按小组分工整理原始记录和资料 3 选出成果整理执笔人 按活程序整理成果报告 4 全体讨论 补充修改 3 成果报告书 是小组活动的真实写照 是小组成果的书面表达方式 原始记录成果报告 整理 成果报告 和我们的 相册 一样 是靠照片和短语有序排列而组成的 4 整理成果报告要注意的问题 1 要按活动程序进行表述 2 把活动中下的功夫 努力克服困难 科学判断的情况写进去 3 以图 表和数据为主线 伴少量的文字说明 4 不要用专业性太强的名词和术语 语言要通俗易懂 5 报告前面要对小组进行简单介绍 5 QC小组成果发表 1 发表的作用 交流经验 互相启发 共同提高 鼓舞士气 满足小组成员自我实现的需要 现身说法 吸引更多的人员参加 评选优秀成果具有广泛的基础 提高QC小组科学的总结成果的能力 2 成果发表的组织工作 1 QC小组注意的方面 确定好发表形式 准备发表材料 发表人仪表大方 语言流利 自如 充满自信 像讲故事一样 发表后的答疑要有礼貌 态度要谦虚 共同探讨 互相学习 发表时使用的 道具 要节约 实用 2 组织者的注意事项 发表形式服从于发表目的 掌握会场气氛 组织交流 启发互动 有趣味性 成果发表后的专家讲评 领导要到会讲话 颁奖 有条件或必要时可以考虑按课题类型分会场发表交流 五 QC小组活动成果的评审 评审就是 评价 与 审核 评审目的 肯定成绩 总结经验 指出不足 促进提高 基本要求 有利于调动积极性 有利于提高活动水平 有利于交流和启发 小组成果的评审原则 1 从大处着眼 抓主要问题 全过程遵循P D C A程序 用 数据 和 客观事实 说话 应用科学的统计方法去分析 整理数据 做出正确判断 2 要客观并有依据评审时不要主观 推论和猜测 3 避免在专业技术上钻牛角尖 4 不要单纯以经济效益为依据评选优秀QC小组评审标准 QC小组活动成果现场评审表 P81 QC小组活动成果发表评审表 P82 评审方法企业内部评审 各级协会评审 六 统计方法在活动中的使用 一 选择课题常用的方法1 排列图 关键的少数和次要的多数 2 折线图 特性随时间变化的趋势 3 饼分图 总体和局部的比率关系 4 矩阵图 上级的要求和小组现状的差距 5 雷达图 要求和现状的差距分析 二 现状调查常用的方法1 调查表 含各种记录表2 频数调查表 质量分布的统计调查表 三 设定目标常用的方法1 柱型图 对比展示现状和目标的差异 2 用数据大小来说明目标值 四 原因分析常用的方法 1 因果图 单一目的 因素不交叉时的因果分析 2 关联图 多目的或因素交叉时的因果分析 3 树图 单一目的 因素不交叉 三层以上时的因果分析 五 确定主要原因时常用的方法 1 数据图表2 事实材料六 制定对策时常用的工具1 对策表 七 实施对策时常用的方法 1 过程决策程序图 实施的分过程的结果不确定有一定难度的时候 2 箭条图 提高效率的课题 3 0 618法 单因素优选法 改进工艺的课题4 正交实验法 多因素优选法 改进复杂工艺的过程参数 5 价值工程法 降低成本的课题 八 效果检查时常用的方法 1 柱型图 与课题目标相对比 2 折线图 排列图 饼分图 直方图 等统计图表 与选题或现状对比 3 数据或其他证据性的材料4 控制图 成果巩固期的监视工具 九 巩固措施常用的方法 1 文字叙述的管理或技术标准2 作业指导书十 总结和下一步打算1 雷达图2 文字语言表达 希望大家在QC小组活动中 1 严格按照选择的活动程序活动 2 用数据和事实进行决策 3 正确 恰当的使用统计方法 取得优异成绩 附录 部分统计方法简介 1 排列图2 折线图3 饼分图4 雷达图5 矩阵图6 过程决策程序图7 箭条图8 价值工程9 0 618法10 正交实验法11 流程图12 因果图 1 排列图 原理 关键的少数和次要的多数 把众多的不合格进行排列 寻找质量改进的机会图型特征 排列图的基本图型 XXX排列图 排列图的图形说明 1 图形基本是正方型 由一个横坐标 项目坐标 和两个纵坐标 左边是频数坐标 右边是频率坐标 组成 2 从左向右按高低排列的柱型 其它 项目排列在最后位置 3 对应项目的累计百分比折线 4 标注 包括 图名 项目 总数 绘图人 日期 分数据值等内容 排列图绘制程序 1 收集50个以上的统计数据 2 确定分层项目名称 3 统计项目出现频数 4 计算单项目的百分比和从左至右项目的累计百分比 5 绘制排列图 6 标注 当排列图不能显示关键的少数时要考虑按新的标志分层 确定项目 使用排列图经常出现的问题 1 关键的少数不明显 2 数据少 没有排列分析的意义 3 关键的少数和次要的多数 的分析和 整体与局部 的表示不是一个概念 选择使用时用混淆 4 标注不齐全 5 用排列图去寻找发生问题的原因 6 其它 项超过10 2 折线图 原理 在时间序列上来展示某一特性值的变化趋势 图示 折线图的图形说明 直角坐标中 横坐标表示时间序列 纵坐标表示特性值 图形中的对应折线表示特性随时间变化的趋势 折线图的绘制程序 1 收集需统计的数据 2 在横坐标上确定出等间隔的时间位置 在纵坐标上确定特性值的变化区间 3 把特性值点在坐标的相应位置上 4 连成折线图 折线图使用时经常出现的问题 1 图中未表示出特性值的波动差异 纵坐标确定的不恰当 2 小组未从折线的变化趋势上考虑选择活动课题3 把标出目标线的折线图误叫做 控制图 3 饼分图 饼分图的原理和图示原理 总体与其组成部分比率关系的图示 图型 绘制程序 1 确定统计的总体 2 确定构成总体部分的类别 3 总体为 100 计算各部分的分类比率 4 画图 一般按比率高低 从圆的零点方向右旋排列 5 标注 经常出现的问题 1 图中的分类不属于同一科目 与统计总体不对应 2 总体的数据太少 统计后的比率关系不能反映实际状态 3 使用时把 饼分图 与 排列图 混淆 QC小组使用饼分图选择课题时 不一定选占比率高的项目 而使用排列图选择课题时 就一定要选择排列图的高比率项目 4 矩阵图 原理 以矩阵的形式分析因素组之间对应关系的图形 因素组与主题是系统关系 L 组 L1 L2 L3 LN R 组 R1 R2 R3 RN我们把 L R 两个因素组 呈一个对应关系 用横行和纵列在直角坐标上表示的矩阵图叫 L型矩阵图 L 形矩阵图是基本形矩阵图 矩阵图的五种类型 L 型 两个因素组 一个对应关系 T 型 三个因素组 两个对应关系 Y 型 三个因素组 三个对应关系 X 型 四个因素组 四个对应关系 C 型 三个因素组 三维空间关系 矩阵图的基本图形 RRLR1R2R3R4R5RIRNL1L2L3LL4L5LI0LN 矩阵图的绘制程序 1 确定要分析的因素组 2 选择适当 型 的矩阵图 3 对因素的对应关系进行分析 确定他们之间的关系程度 必要时收集数据进行分析 4 关系程度大的用 O 表示 关系一般的用 X 表示 无关系的不表示 5 需要时可做加权分析 计算加权分数 矩阵图使用经常出现的问题 1 因素组内的项目不是同一层次 2 因素组之间的相关关系不明显 3 QC小组使用矩阵图选择课题时没有关注矩阵图中的着眼点 4 在进行矩阵分析时不是独立的考虑要分析的对应因素 而是将所有相关因素一齐考虑 5 雷达图 原理与图示 它是模仿电子雷达发射形式 用于对目标完成情况的检查或评价的图示 雷达图适用于多目标的管理 至少3个以上 最好是定量目标值 雷达图上的目标可以是系统关系也可以是互相独立的 图示 案例为八个目标的雷达图 图型说明 1 在极坐标上绘制 2 射线数目按目标数目确定 3 射线等分圆周 4 图中的三个等分圆与射线相交 把图分为A B C三个区域 A 理想水平B 平均水平C 不理想水平5 不规则的多边形表示目标状态 雷达图绘制程序 1 收集所要分析的数据 2 把数据进行分类确定射线数 3 画极坐标确定A B C区间4 明确分析类别区间的对应值 5 将数据填入极坐标图 6 根据分析目的将相关点连接成不规则多边形 7 也可以按分析间隔再做多边形进行对比 8 把未达到平均水平的项目确定为课题 经常出现的问题 1 分析的数据未量化 只是定性描述其特性 难以对比 2 未把理想状态安排在 A 区交点 把小数据都安排在 C 区交点 把大数据都安排在 A 区交点 3 把雷达图与折线图混淆 把360度极坐标 确定为时间线 记录特性值的变化 还叫折线图 实施过程中常用的统计工具6 过程决策程序图 过程决策程序图也称为 PDPC 法 它是使用预测科学和系统论对实现理想目的进行多方案设计 并在实施中根据动态结果果断调整方案的管理方法 在QC小组活动的对策实施阶段经常使用 尤其是对未知领域或活动结果为不确定的情况下 必须进行 PDPC 设计 过程决策程序图基本图形 初始状态A0理想目的ZA0A1A2A3A4A5ZB1B2B3B4B5C1C2C3C4D1D2 初始状态用 A0 表示理想目的用 Z 表示 程序 1 先设计最理想的实施方案 2 用否定法对方案的每个活动进行否定设想 提出调整方案 3 绘制PDPC图 4 每个方案都进行必须的物资准备 5 确定方案运行的指挥员 建立必须的信息沟通方式和通讯联络系统 6 最终只实施了一个可行方案 7 箭条图对工程中必须的作业进行统筹安排 采用先行 后续 平行 交叉的作业方法安排作业的顺序 实现提高工作效率或工程进度的目的 1 四种作业方式 1 先行作业 本作业未完成下个作业不能开始的作业 2 后续作业 上个作业未完成本作业不能开使的作业 3 平行作业 作业之间互不影响可同时进行的作业 4 交叉作业 前两个作业都完成后才能开始的作业 洗水壶1灌水1烧水15泡茶1 洗茶壶2拿茶叶1 总工时21分箭条图最短工期18分 沏茶的箭条图 双结点表示方法的箭条图 程序 1 确定工程必须的作业 2 确定每个作业所必须的工时 3 安排先行 后续 平行 交叉作业的先后顺序 可不考虑人员数量 绘制箭条图 4 从始点到终点 查线 把作业工时累集值最长的线确定为 主要矛盾线 主要矛盾线的总工时为 工期 5 向主要矛盾线要工期 向次要矛盾线要节约挖潜 8 价值工程法 开展降低成本的质量管理活动 应从价值的概念入手 功能 F 价值 V 成本 C 用树图的方法对产品进行功能分析 确定可使用的代用材料来降低成本 提高价值的途径 1 成本不变 功能提高 2 功能不变 成本下降 3 功能提