管理学—5+决策.ppt

第5章决策 主要内容 决策的概念和类型决策过程决策的原则与影响因素决策方法 一 决策 DecisionMaking 的概念狭义 决策就是在几种行动方案中进行选择 即 人们为了达到一定目标 在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上 用科学的方法拟定并评估各种方案 从中选出合理方案的过程 广义 还包括在作出选择之后采取行动的一切活动 一 决策的概念和类型 决策定义 指为实现某一目标 从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程 即 决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案 进行方案选择并准备方案实施的活动 是一个提出问题 分析问题 解决问题的过程 一 决策的概念和类型 管理决策 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 即 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或 利用机会 决策的结果是选择一个满意的方案 一 决策的概念和类型 二 决策的地位没有决策就没有合乎理性的行为 从这个意义上说 管理即是决策 管理的核心是决策 决策渗透于管理的所有职能中 一 决策的概念和类型 正确的决策 一是深思 二是学识 过去我认为决策叫咱说了算 实际上不那么简单 决策是指一个人或组织为了达到某一目标或目的 在众多方案中选择一个满意的方案或策略并加以实施的过程 是充满权力运作 人际角色 文化差异 历史积淀的复杂过程 一 决策的概念和类型 英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对 智力 和 效益 的测定数据表明 企业增加一个劳动力 可以取得1 1 5的经济效果 增加一个技术人员 可以取得1 2 5的经济效果 而增加一个高层决策者 则可取得1 6的经济效果 一个调研结果 三 决策的类型 1 长期决策与短期决策 2 战略决策 管理 战术 决策与业务决策 3 群体决策与个人决策 4 初始决策与追踪决策 5 程序化决策与非程序化决策 6 确定型决策 风险性决策与不确定型决策 7 经验决策与科学决策 一 决策的概念和类型 8 定量决策与定性决策 2 战略决策 管理决策与业务决策 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 战略决策 管理决策 是执行战略决策过程的具体战术决策 重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题 业务决策 指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率 合理组织业务活动进程所做出的决策 关系企业或组织未来发展方向与远景的全局性 长远性的施政方针方面的决策 企业中不同层次管理者所承担的决策任务高层管理者中层管理者初级管理者 战略决策管理决策业务决策 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 决策影响的时间 决策者承担的责任 风险 战略决策 管理决策 业务 决策 不同决策者的责任 风险及不同决策影响的时间 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 警示名言 职位越高权力越大决策责任越大承担的风险越大决策失误受害者越多在你盼望高升时问问自己是否具备决策的能力 3 个人决策和群体决策 个人决策 又称首长决策 是指在选定最后决策方案时 由最高首长最后做出决定的一种决策形式 特点 决策迅速 责任明确 而且能够发挥首长个人的主观能动性 受领导个人自身的性格 学识 能力 经验 魄力等的制约 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 3 个人决策和群体决策 群体决策 指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策 特点 每个成员必须觉得团队中的其他人听到 了解它的意见 每个成员必须能接受最后的决策或解决方案 每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中的角色许下承诺 群体决策的效果受群体大小的影响 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 3 个人决策和群体决策 群体决策的优缺点 优点提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性 缺点消耗时间少数人统治屈从压力责任不清 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 3 个人决策和群体决策 群体决策的效果与效率 有证据表明 群体能做出比个人更好的决策 效果以速度来定义 个人决策较优越 效果以创造性程度来定义 群体决策较优越 效果以最终决策的接受程度来定义 群体决策较优越 从消耗的工作时间来讲 群体决策的效率低 决策是否采用群体决策 主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 注意防范群体决策中的特殊行为 1 从众现象在群体决策中 群体中的成员会面临群体压力 如果个体表示异议 可能会受到多数人的孤立与嘲笑 丧失归属感 心理紧张 2 风险转移责任分摊假说 领导者的作用社会比较作用 盲目自信与乐观 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 群体决策的几个技巧 知识结构上的互补性格 气质和决策风格上的互补年龄 性别 所处阶层的合理分布决策群体的人数坚持民主集中制 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 5 规范性决策和非规范性决策 程序化决策与非程序化决策 在管理活动中重复出现的 例行的决策 依据 先例 规则 政策 非规范性决策 在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 程序化与非程序化决策在不同组织中的例子 决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业 处理工资单决策例行的标准的运营程序大学 处理入学申请政策医院 准备诊治病人政府 利用国产汽车非程序复杂的创造性问题企业 引入新的产品化决策新的解决方式大学 建立新的教学设施医院 对地方疾病采取措施政府 解决通货膨胀问题 6 确定型 不确定型和风险型决策 确定型决策 不确定型决策 决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握 而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策 风险型决策 决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料 介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策 指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 决策的类型与转换 决策可能有多种结果吗 否 决策结果唯一确定型决策 决策结果发生的可能性可以估计吗 是 不确定型决策 否 风险型决策 是 决策是靠科学还是依赖直觉 7 经验决策和科学决策 管理者何时最有可能使用直觉决策的方法 存在高不确定性时 极少有先例存在时 变化难以科学的预测时 事实不足以明确指明前进道路时 分析性数据用途不大时 当需要从存在的几个可行方案中选择一个 而每一个的评价都良好时 时间有限 并且存在提出正确决策的压力时 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 8 定量决策和定性决策 决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策 决策目标和决策数量等应该用且可以用数量来表示的决策 定量决策 定性决策 数学化 模型化 计算机化 经验思维法 逻辑思维法 直觉思维法 一 决策的概念与类型 三 决策的类型 二 决策的基本步骤 决策程序发现问题拟定方案选择方案执行方案确定目标 1 发现问题组织在何时 何地出现问题 这些问题会产生什么影响问题的原因和根源是什么确定问题的性质 是否有必要调整 2 确定目标提出目标明确多元目标之间的关系限定时期目标要求 SMART 问题是现状与期望状态之间的差异 有些问题很明显 有些问题不明显 这就需要我们寻找问题的原因 问题识别是主观的 问题与目标有关 当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时 从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案 从而绕过原有问题 从更高目标层次解决问题 决策的基本步骤 3 拟定方案 决策的基本步骤 根据任务和解决问题的目标 提出多种不同方案 形成一系列可行方案 方案来源 经验和创造 每个可行方案条件 能够实现的预期目标 各种影响因素概率 公司利润最大化 进行烟草广告 促进销售 在香烟上赚取更多利润 例 烟草公司的手段 目标链 方案C 多角经营 方案B 用公共关系手段促销 方案A 劝说政府同意烟草广告 4 方案的比较方案实施多需要的条件是否具备 筹集和利用这些条件需要付出何种成本方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性 建议 要统筹兼顾要注意反对意见要有决断魅力 5 选择方案 决策者不是急于最大限度地减少风险 而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度 因此 我们所做的是 平衡 的选择 而不是 完美 的选择 决策所造成的影响有好有坏 坏影响永远比好影响更令人瞩目 因此 在做出最后的决定之前 我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果 那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会 决策的基本步骤 6 执行方案 决策的基本步骤 陷阱 万事俱备以后才行动 因为恐惧迟迟不采取行动 尽力改善 做一个改革者 积极主动 义务工作 忠告 7 评价决策效果 评价决策效果就是看它是否解决了问题 是否取得了预期的目标 这实际上就是管理的控制职能 在评价决策效果的基础上 如果解决了现在的问题 可能会遇到新的问题 那就要继续决策的制定过程 如果决策执行后评价的结果发现问题仍然没有得到解决 那就应回过头来继续决策的优化过程 决策制定的过程 决策的原则 3 预见原则 4 可行性原则5 及时性原则6 经济性原则 1 满意性原则2 信息原则 三 决策原则和影响因素 决策的影响因素 3 决策者对风险的态度 风险偏好型风险中立型风险厌恶型 4 组织文化5 时间 决策具有时效性 决策速度 决策质量之间的权衡 1 决策环境2 过去决策 三 决策原则和影响因素 四 决策方法 一 确定活动方向的分析方法 二 选择活动方案的评价方法定量决策方法群体决策方法 1 选择活动方案的评价方法 定量决策方法 1 确定型的评价方法 2 风险条件下的定量决策方法 3 不确定条件下的决策2 选择活动方案的评价方法 群体决策方法 1 头脑风暴法 2 名义小组技术 3 德尔菲法 四 决策方法 1 确定型评价方法 盈亏平衡分析法基本条件 要有两个以上的决策方案 未来的自然状态是确定的 各种方案的益损值是可以计算的 盈亏平衡分析 量本利分析 盈亏平衡点的确定 产量法 盈亏平衡点应满足 销售收入 S 销售成本 C 其中 销售收入 S 1 i W QOi 税率 W 销售价格 QO 销售量销售成本 C F Cr QOF 固定成本 Cr 单位变动成本 计算保本产量 练习 某产品单位售价为200元 有三种投资方案 其成本如下 三种方案的损益值单位 元 试计算不同方案下的盈亏平衡点 2 风险条件下的定量决策方法条件 1 要有m个方案 2 每个方案都有n个结果 3 未来的各种自然状态是不确定的 但其发生的概率是已知的 决策树法决策树的构成 决策点一般用符号表示 状态点一般用符号表示 从决策点引出的分枝叫方案枝 从状态点引出的分枝叫状态枝 决策树图 1 2 3 方案枝 决策点 状态点 状态枝 损益值 损益值 损益值 损益值 状态枝 状态枝 状态枝 决策树分析法的程序 1 绘制决策树图形 由左向右顺序展开2 计算每个状态点的期望值 计算公式为 状态点的期望值 损益值 概率值 经营年限3 剪枝 即进行方案的选优 计算各方案的最终期望值 计算公式为 方案最终期望值 该方案状态结点的期望值 该方案投资额4 然后 比较各方案的最终期望值 选取最大者 并将数值标在决策点的上方 其余方案枝一律剪掉 请先看书上的例题 99页学着画决策树的图 例 某企业为了扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有三种方案可供企业选择 方案一 新建大厂 需投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案二 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期为10年 方案三 先建小厂 三年后销路好时再扩建 需追加投资200万元 服务期为7年 估计每年获利95万元 问哪种方案好 1 1 2 3 2 3年 7年 销路好0 7 销路差0 3 销路好0 7 销路差0 3 销路好0 7 销路差0 3 扩建 不扩建 100万元 20万元 40万元 30万元 95万元 40万元 30万元 4 5 方案一 建大厂的期望收益结点 100 0 7 20 0 3 10 640万元方案二 建小厂的期望收益结点 40 0 7 30 0 3 10 370万元 1 2 方案三 先建小厂 后扩建的期望收益结点 95 7 665万元结点 40 7 280万元决策点 465 280 选扩建 方案三的利润 结点 40 3 465 0 7 30 0 3 10 499 5万元决策点 第一方案 640 300 340第二方案 370 140 230第三方案 499 5 140 359 5因此 因选择方案三 期望损益值为359 5万元 4 5 3 1 H 1 1 2 3 2 3年 7年 销路好0 7 销路差0 3 销路好0 7 销路差0 3 销路好0 7 销路差0 3 扩建 不扩建 100万元 20万元 40万元 30万元 95万元 40万元 30万元 4 5 640 370 499 5 665 280 300 140 200 465 140 359 5 矩阵汇总法 见教材100页步骤 1 先进行每一指标的纵向分析 以最大值为基点 计为100 其余以此相比 得相对值 即指数 2 指数 权重 指数加权数3 将每一方案的每一指标加权数相加 4 比较各方案的总分 选最大值为最佳方案 3 不确定条件下的决策条件 1 决策时要有m个方案 2 每个方案都有n个可能结果 3 未来的各种自然状态是不确定的 但其发生的概率是不可知的 而可凭经验设定某种决策的判定原则 供决策时参考 先看书上的例题 101页 乐观原则 大中取大悲观原则 小中取大折衷原则 根据乐观系数和悲观系数计算期望收益 乐