集团本部人岗匹配分析及技能发展规划方案-廖三余.ppt

集团本部组织职能和人岗匹配度分析方案 集团人事企管部2015 3 15 1 建议集团本部每年组织一次 职能部门职责定位研讨会 2 本方案中的 组织职能优化 和 岗位匹配分析 是以美世咨询公司 MercerManagementConsulting 的3P管理理论为基础进行策划的 3 本方案中的 员工职能发展 是以北森测评技术公司的人才培训发展理论为基础策划的 本方案的策划思路 本部部门职能的梳理 本部人岗匹配度分析 员工的技能发展规划 目录 1 2 3 1 本部部门职能的梳理 1 本部部门职能的梳理 讨论1 集团的战略规划和管控要求在部门中是否全部都体现了 职能部门履行职责的程度是否合适 1 本部部门职能的梳理 当前 未来 示例 1 本部部门职能的梳理 讨论2 职能部门如何和子公司接口 管理平台和服务支持是什么 1 本部部门职能的梳理 示例 当前 未来 1 本部部门职能的梳理 讨论3 业务管理流程如何监控 1 本部部门职能的梳理 示例 通过研讨 修订完善 部门工作职责 人事企管部 1 本部部门职能的梳理 2 1人力资源管理2 1 1监督 落实 贯彻执行国家有关人力资源和社会保障方面的法律 法规 维护企业和员工的合法权益 2 1 2组织编制公司中长期人力资源发展规划 2 1 3负责公司薪酬与绩效体系的管理 维护与改进工作 2 1 4组织开展绩效考核与评价工作 公司办公室人事企管部 监察审计部安技保卫部 资产财务部规划发展部 信息部阶段性总结 工作进度安排 1 本部部门职能的梳理 5月 6月 7月 8月 本部部门职能的梳理 本部人岗匹配度分析 员工的技能发展规划 目录 1 2 3 建立与部门绩效目标一致的岗位胜任力体系 部门核心绩效 岗位核心绩效 人员评估 岗位胜任力要求 人才战略 激励 培养 发展 2 本部人岗匹配度分析 岗位胜任力要求就是某职位优秀任职者所需的各种综合素质的组合 从职业素养 技能 能力 知识三个层面构建其胜任素质模型 每个维度定义五个等级 学习 应用 扩展 指导和创新 2 本部人岗匹配度分析 分析某职位优秀任职者在各个素质维度上的具体要求 形成该岗位的素质模型 示例 人力资源科长 2 本部人岗匹配度分析 人岗匹配是指从各个素质维度上 将员工个人与岗位胜任素质模型进行比较的过程 人岗匹配度可以看作是员工个人对该等级的胜任程度 如果某员工的人岗匹配度是90 110 之间 则可以认为是符合该岗位的要求 2 本部人岗匹配度分析 岗位匹配度评估表 2 本部人岗匹配度分析 示例 人力资源科长 岗位技能水平五个等级标准 岗位技能水平五个等级标准 岗位匹配度评估表 2 本部人岗匹配度分析 示例 人力资源科长 示例 部门岗位匹配图 人才地图 2 本部人岗匹配度分析 2 本部人岗匹配度分析 公司办公室人事企管部 监察审计部安技保卫部 资产财务部规划发展部 信息部阶段性总结 工作进度安排 9月 9月 10月 10月 本部部门职能的梳理 本部人岗匹配度分析 员工的技能发展规划 目录 1 2 3 3 员工的技能发展规划 建立专业岗位序列发展通道 体现每个员工在其岗位上的专业能力水平 为员工的职业发展提供新的发展方向 每个员工专业序列等级均需要经过评定获得 每个专业序列等级对应的人岗匹配度为90 110 之间 低于90 的 调整为下一级别的等级 超过110 的 可以参加上一级别的等级评定 专业序列的每一个等级均设定人岗匹配评估表 作为岗位说明书的一部分 3 员工的技能发展规划 1 以胜任能力为基础的职业发展 3 员工的技能发展规划 岗位匹配度评估表 1 以胜任能力为基础的职业发展 3 员工的技能发展规划 3 员工的技能发展规划 素质能力 进取心 工作主动性 其他能力 人力资源知识 技能发展规划 相关学习内容 相关学习内容 相关学习内容 相关学习内容 对存在 能力差异 的素质维度 编制有针对性的技能发展规划 实施 主动学习 被动学习 培养计划 1 以胜任能力为基础的职业发展 被动学习 部分 主动学习 部分 3 员工的技能发展规划 2 以胜任能力为基础的绩效管理 根据员工处在不同的专业岗位序列 其绩效作相应的系数调整 以更好地激励员工 助理级 员级 中级 高级 资深级 五级专业岗位序列 助理级 绩效工资 季度绩