创造优秀企业活动中使用的一些原理.doc

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我们研究的目的是收集和形成有助与企业成长的知识主体框架，并寻找最简单的方法来促进企业的成长。所谓框架是不断收集和整理过去和近来世界上优秀企业发生的共同原则和要点，详尽的知识需从书本，杂志，课程，会议，企业实践，顾问公司等吸取和深造。所谓促进方法是选用回答问题表的简单方法，关键在于通过不断的积累出好问题，问题就是优秀企业正在做的事情。我们的框架对企业来说是有用的，但更重要的还是有效的行动和结果。 不断改善 人们之所以要实施不断改善计划是由于没有更加（有把握的）可靠的方法去改进企业的运作。倘若有所谓企业管理哲理的话，那末不断改善必定是该哲理的基础之一。任何企业如果不是不断改善的话，那么要生存下去，是极端困难的，因为他的竞争对手正在不断地改进他们的服务，产品与成本结构，他将把市场份额输给对手。 不断改善的主意不是新东西。在1900年代初，人们对简单任务进行了详细的实验，诸如铲煤与装载生铁，以寻找执行该任务的最优方法。泰勒得出的结论是：实际上执行每一项工业任务都有一种最好的方法，这种方法的结果往往是一种人们以前认为是达不到的生产率水平。泰勒没有说明解决最优化的一般途径是可以传授与练习的一种方法。那是由另二人工作的成果，他们打下了时间与动作分析的基础，这些是工业工程的一部分。1948年GM联合汽车工人合同中写进了年度改进因素。从1949年5月29日开始，员工的工资每年都要根据生产率的年度增长将大于工资增长的原则来增加。这一计划有效地执行了若干年，并开始被管理部门与员工双方都认为是理所当然的了。 后来这一概念被日本人以一种多少不同的方式重新提出，他们用员工小组集体解决问题的办法来达到改进的结果。在该过程中结合进特殊的工具以帮助识别与解决问题。这些小组原先的焦点在于改善加工质量。小组有时叫质量小组，在达到质量目标之后，焦点有点转移到质量的更广泛的定义，它包括每一种可能的活动的改进，每一非增值行动的取消，以及一切形式的浪费的取消。然而，焦点仍保留在任务与物料的增量式优化（或取消）。 按照先进的日本公司目前的定义，不断改善的概念在企业的每一方面都可用某种方法加以改进，其结果是质量与生产率的提高而成本降低。既然不断改善包含企业的每一方面，则实行不断改善自然必须是每一员工每天活动的一部分。 注意我们使用企业这个词，以包含该组织的每部分与每一员工，从总裁、财务、人事、安全、生产、服务一直到员工。全体员工都要参与而且不断地为改善过程作出贡献。 不断改善的实施基于两条原理：做某项工作的人最了解该项活动，小组或群体解决问题比个人更有效。 小组解决问题方法是意图去补充公司的计划而不是去取代它。小组解决问题方法的优点之一是群体动力，原动力，动态鼓励小组里每一个人去提出解决问题的建议。 不断改善是一种积极过程，管理部门可以要求一个小组去解决某一问题，然后在解决的进程中去监控或参与。实施可以是直接的，因为参与实施的人就是提出解决办法的同一些人。 一个有效的不断改善计划的特征是积极的激励，全员参与和对积极的成果给以奖赏。最后，不断改善计划不应被看作是仔细的计划，也不应成为跳过新工作开始时一个必要步骤的借口。任何一个新工作开始时，必要的步骤就是在将该工作下放到生产/服务之前，同一个熟练操作工/服务人员一道工作去消除该作业中的不足之处。 为什么要做自我评价？ 自我评价为改革提供机会。它使得公司中每一个人去思考公司里的事情是为什么与如何被完成的，这就不可避免地要导致提出改革的建议。如果这些改革缺乏精心的管理，它可能会产生混乱并打乱实际上是有效的现存程序。另一方面，倘若该公司运行得并不很好或者运行得不是那么有效，一次自我评价可能会成为发动改革过程的触媒。 如果公司经营中的改善是所希望的，则自我评价过程可成为一个非常有用的工具。首先，这些问题来自中立的来源。这些问题与任一具体的公司经理/员工的意见并无联系。该讨论已排除了个人因素。其次，问题并不限于公司的任一特定部份，公司的各方面都是对问题开放的。第三，这些问题可作为讨论的起动器去鼓励员工们思考事情为什么会是现在这样的以及它们如何能变得更好些。某些问题可能并不适用于给定的情况，但其它问题是能打开眼界的。 最后，自我评价过程使员工们卷入关于他们自已的工作与他们所作工作的重要性的严肃思考之中。它有助于把员工定位于公司总的活动之中，并增进他们对所从事的工作的价值感。 创造优秀企业计划（简称创优计划）可以从评价开始。自我评价按对创造优秀企业的管理要求中各优秀领域的次序来组织。自我评价过程它提供了评价各个领域现状的一种系统的方法。该过程在设计上既作为一种诊断工具，也由于评价过程迫使管理人员与员工考察现存的程序与办法，并与创造优秀企业的要求进行比较，所以这种比较会导致产生改善经营的行动计划。 不论评估的结果如何，进行并作出评价的过程总是有益的。对一项活动或一个组织进行正式的、详细的评估往往会暴露出一些涉及绩效抑止的因素、问题与弱点。这些信息可能比该评估的直接结果更有价值。 自我评估的目标是为一项改善竞争力的行动计划去提供可以用作参考的评估程序： 1. 识别你的经营实力与弱点。 2. 保证有适当的制度、过程与程序存在。 3. 对照当前的创优计划进行水准基点的比较。 4. 核实不断改善的进展。 评价活动的原理 有几项普遍原理指导任何活动的评价。评价人可使用下列模型作为评价活动的一般概要： 1 该活动将被执行的期望或要求。 2 管理层所作的去执行该活动的承诺。该承诺的证据，它包括： 2.1 已委派的，对该活动的责任与权力 2.2 最适当的方法，模型或途经的选择 2.3 已指派给该活动的资源 2.4 支持该活动的政策，程序与工作指示的文件的提供 2.5 把政策，程序与工作指示沟通到每一个与该活动有关的人员 2.6 培训与/或指导员工去正确地执行该活动 2.7 一项审核过程 2.8 一个批准过程 2.9 一项检查与改善该活动的过程 3 该活动的有效性的度量 3.1 有效性的跟踪与报告 3.2 该活动的有效结果 3.3 提出下一步校正行动的计划 问题表方式 本指南是采用简单的问题表方式来进行评价活动的。提出问题的意图是要去反映当前人们对企业管理中优秀的定义的理解，去引导期望要做的具体事，但不规定各个企业具体要怎么做的内容；例如，期望该组织要有具体的制造战略，但并不考察这些具体的战略是什么。评价问题表中提出的领域是按优秀企业的要求中各领域相同的次序组织起来的。每一评价问题表被设计成为独立的评价，任一问题表均可被使用而无需参考任何其它问题表。这意味着相似的或相同的问题可出现在一张以上的问题表上。 一般说，每一评价领域问题表都具有相同的通用专题结构。此结构如下： 1 管理问题 2 计划/方案 3 实施细节 3.1 客户要求 3.2 文献提供 3.3 成本 3.4 人力资源 3.5 不断改善 3.6 报告与审核 4 有效绩效的度量 大多数问题表具有类似此模型的结构。有效性的度量总是在问题表的末尾被提出。 评价过程的结果是企业情况的诊断与提出校正行动的建议，本项目的自我评价过程是自我诊断性的。实际上，设计每个问题要求尽可能地具体化，要在尽可能明细的层次上是可评估的。因此，每张问题表也可当作在创优中要去做的具体事情的一份清单。 可以发现不同领域的问题表其中的某些部分比其它部分要更为完整与详细。例如，质量系统的定义就非常详细；而成本系统的定义就不够详细。这种明细深度上的不均匀反映了对每种具体活动要怎样才算是管理上优秀的理解与期望的当前状态。 评价问题表是自我评价过程的重要组成部分。然而，评价人必须记住，可以提问的问题并不限于问题表中所列的问题。 这些问题表的使用者应该懂得，尽管这些问题表的意图是要反映大多数创造优秀企业的要求，但各个企业的实际机制毕竟是互不相同的，因而必须要对具体问题进行具体分析。 本自我评价活动中较缺乏的一个评价方面就是一套明确的绩效标准。企业管理在许多方面至今仍是一种艺术形式。只有在质量绩效方面有特定的数字绩效目标可被测量、交流，并与直接竞争者的绩效目标与其它行业的绩效目标相比较。在缺乏可接受的绩效标准的情况下，公司必须求助于基准点信息，比较他们的绩效与其它公司的绩效。 虽然要找到明确的绩效标准对于许多管理活动是困难的，甚至是不可能的，但公司对于想知道“我们总的看起来如何”，仍抱有极大兴趣。与这种精神相一致，我们在每一评价问题表的末尾已包括有有效绩效的度量专题。此专题是对定义绩效的问题的一个集合点。目前，虽然只有少数公认的硬性绩效的度量，但凡有可能的场合已经把致力于确实存在的度量的问题包括在内了。本问题表的用户可能发现所包括的某些参考点对他们的行业或公司是不适当的，而且需要修订为更加专门的行业基本水准。 问题回答格式 问题回答格式取（是/否/不适用）的三种格式。为了满足这个要求，问题尽可能写成适合这种回答（是/否/不适用）的格式。一个否定的回答意含着是所希望采取的校正行动。N/A（不适用）这一栏是为了核对问题是否不适用于你正在评价的作业而提供的。正常程序是去读该问题并用（是、否或N/A）回答。注意有些问题在能够有把握指定答案之前是需要调查的。 自我评价答案的选择原则： 答案为（是） 1. 有文件为证（如有可能收集样本） 2. 观察到了支持答案为(是)的办法、活动（解释或笔记） 3. 员工的陈述，未经上述办法核实 4. 主观判断，表明用（是）作答案是适当的（识别有关证据） 答案为（否） 1.在此评价问题中无活动/证据 2.在需要的场合，找不到任何文件的证据去支持一肯定（是）答案 3.结论性证据支持一否定（否）答案 4.未能观察到支持肯定(是)答案的活动/证据 5.员工陈述，支持否定的答案 6.主观判断表明用（否）作答案是适当的（识别有关的证据） 不适用（N/A） 此问题不适用于此公司或情况 自我评价领域范围的选择可用两种方法之一来实施。一种自我评价的主要重点是在整个企业范围进行自我评价，另一种方法是挑选在某个或几个领域层次上作自我评价。 二、自我评价过程 重要的是把自我评价过程的使用看作内部改善过程的一部分。该过程往往与评价结果同样重要，由评价的准备、评价本身、结果的检查、适当的校正行动计划的形成、该校正行动的实施以及跟踪，以确保缺点已被校正。 自我评价计划活动概括在表之中。阅读下面各节时参看表可能是有帮助的。对于喜欢流程图的读者，图以流程图形式展示了各活动的顺序。 表1 计划： 1、选出管理层发起人 2、选择评价小组 3、指定评价小组长 4、参加企业创优实施研究班 准备： 1、建立时间表 2、进行领域委派 3、选出领域联系人 4、列出要被评价的领域内所需文件的清单 5设置评价日期 6、检查评问题 执行： 1、在指定的领域中对联系人提出问题 2、分析自我评价的结果 3、汇总发现并准备管理简报 4、提交管理简报 5、为发起人写管理简报的总结 行动： 1、检查管理简报的结果 2、计划校正行动 3、在适当的场合建立不断改善小组 4、跟踪中间结果 5、实施不可逆转的校正行动 6、定期地进行跟踪评价 评价的计划 第一步是要管理层去决定应进行一次自我评价。对于一次成功的自我评价，仔细地计划与准备是需要的。对于被评价的领域而言，开展一次评价活动可以是一项显著事件。准备是耗费时间的，而且在进行评价时某些职工的正常活动将受到干扰。此外，还必须投入管理层的时间去检查其结果。对自我评价过程采用内行方法，可充分发挥每一参与者的积极经验并导致该活动的改善。 选出管理层发起人 当管理层已决定要进行一次自我评价时，应指定一名高级管理层发起人去管理自我评价过程的发起，评价的促进，并跟踪该评价的结果。该发起人应与自我评价小组长一起来担当发起人/促进人角色。 评价小组的选择 至少应选择有三名评价人的小组。使用小组而不是个人去监督评价，可缩短进行评价所需的时间长度，提供多种观点，并帮助确保对该活动有公平的看法。自我评价小组的成员应代表公司中不同的活动；至少有一名成员应代表与被评活动有相互作用的一种活动，而一名成员应来自与被评活动不相关的领域。称为评估负责人的小组长将预期要向管理层提交口头或书面方式的结果报告，因此他应具有良好的沟通技巧。 评估小组长的指定 小组成员之一将担当小组长。与管理层发起人一起为自我评价而工作的高级管理人员将被指定为小组长，该小组长将发起自我评价过程，促进评价，并将自我评价结果提交给高级管理层。 参加企业创优实施研究班 小组成员与小组长将参加创优计划实施研究班。在研究班上，他们接受执行自我评价所需的全部资料。他们还将接受正确应用这些资料的指示。贯穿研究班的实际练习将为他们自己的自我评价作好准备。 图 评价的准备 建立时间表评价小组应召开会议并检查任务的委派，确保所有成员理解评价的目的与评价的结果将如何提出并呈递给谁。 该小组应为自我评价过程建立时间表。该时间表应包括：组织评价的时间，申请文件并使它们被递交的时间，进行评价的时间，以及检查结果与准备管理简报的时间。可用一个简单的甘特图去计划自我评价过程中事件的顺序与时间安排。 进行评价领域分派每一小组成员应明确评价的领域，并负起责任，每一小组成员应检查受委派的问题表和优秀企业的管理要求中的适当领域。 选出领域联系人评价小组应事先知道将被评价的职能领域的负责人的姓名。 设定评价日期委派到特定领域的评价小组应会晤将被评价的领域的负责人。应就评价的程序方面进行讨论并达成一致。应为评价与评价后的检查与负责人建立日期与时间。如果小组成员对要进行评价的设施不熟悉，应留出时间作一次预先参观。作为一般规则，至少应为每一评价问题表留出四个工时。 列出所需文件在可能时，应在进行现场审核之前收集所有有关文件并彻底检查之。许多问题的答案可从该活动所使用的文件中找到。如果在评价前小组未能得到这些文件，则应在审核时得到它们。表中所示的样本表取自质量方面的文件，可帮助自我评价小组识别与跟踪文件。 检查评价问题每一小组成员应检查要使用的问题表中的问题所相对应于优秀企业的要求。目的是要去理解问题，说明提出此问题的理由，去评价答案所需的证据种类，还有，该问题是否应使用于将要进行的特定评价之中。所使用的问题必须支持评价的目的。 自我评价的进行 每一评价小组成员应有一夹有纸张的书写板或笔记本与评价资料的一份复印件。小组成员应会晤被委派来帮助他们的个人并提醒需要什么帮助与文件提供。 对每一领域的评价应力求客观。有些问题比其它问题要求有多得多的证据。有时可能有必要推迟某些问题的评价，直到当你具有最多信息之时。经常作关于评价问题的笔记，并写下任何注释。记住：你收集的信息，在自我评价概要上写发现问题的摘要时，将会有用的，并尽可能地抱建设性态度。 在评价活动时，小组可能发现并未直接地在评价问题中提出的绩效抑止因素、问题与结果。这个信息可能比评价的直接结果更有价值。小组成员在评价时应记下这些观察，并同被评价活动的负责人检查这些观察。如果该观察是正确的，应将它们包括在管理简报概要之中。 小组成员应试图找到证据去指明每一期望是否得到满足。例如，如果涉及多个班次时，在各班之间作业是否一致以及班与班之间的协作是否有效？记住，口头的反应要尽可能有文件提供来支持。注意取数据、程序、工作指示或手册形式的证据。在离开被考察的活动之前检查所有的问题与答案，在离开该领域之前澄清所有未解决的问题。 表 取自优秀领域质量的 文件与证据来源的样本 质量 文件/证据 谁提供/哪里取得的？ 质量计划（必须有） 质量组织图 质量程序的样本 检查指示的样本 配置（图纸与规格）控制程序 量具控制程序 量具可重复性与分辨率程序 量具校准程序（必须有） 质量审核程序 材料识别系统（批识别，等等） 工序能力程序 控制计划 质量培训政策，计划，方案 质量成果图（过去二年的） 返回产品及其原因图示 列出附加的文件/证据 注意：每个代表性文件清单，只是意图作为评价小组的“思想启动器”；它没有作为一个完整的意图。 对评价人员工作的建议 一般的建议开始要让该活动的负责人给你一份简要的关于该活动如何工作的，解释它的目标是什么，等等。这时不要试图去回答任何问题。思想上要试图弄清该活动与评价问题之间的关系。 在判断该活动时要保持灵活。特别是，某一具体问题或一系列问题的要求可能是通过你所不熟悉的方法或程序来满足的。重要的问题在于该要求得到了满足，而不在于它是如何得到满足的。 看到证据之后再回答问题，尽管意味着在问题表中会跳来跳去。 注意：某些问题要待你回答了其它问题之后才能回答。例如，某些管理问题就属这类问题的典型。作为一般指针，问题表的管理部分应在评价接近尾声时去回答。如果不可能这样做，则应在评价结束时回顾这些答案。 如果想到一个解决办法，意见或心得，立刻把它写下来。在每一问题旁写备注或意见。如果需要更多地方，可用背面作笔记。 回答问题有时要立即简单地用一个（是）或（否）去回答一个问题是困难的。本节讨论可用来选择正确答案的技巧。为减少文字，这里提供一个答案选择原则。小组成员可在（是或否）栏中填入一个数字去提供关于该问题是如何回答的缩记备忘。 自我评价答案的选择原则 答案为（是） 1.1 有文件为证（如有可能收集样本） 1.2 观察到了支持答案为是的办法活动（解释或笔记） 1.3 员工的陈述，未经其它办法核实 1.4 主观判断表明用（是）作答案是适当的（识别有关证据） 答案为（否） 2.1 在此评价领域中无活动/证据 2.2 在需要的场合，找不到任何文件的证据去支持一肯定（是）答案 2.3 结论性证据支持一否定（否）答案（解释） 2.4 未能观察到支持肯定答案的活动/证据 2.5 员工陈述，未经其它办法核实，支持否定的答案 2.6 主观判断表明用（否）作答案是适当的（识别有关的证据） 不适用（N/A） 3.1 问题不适用于此公司或情况 证据：某些问题就是需要证据工厂或办公室中的一个文件。找到该证据时，答案就是是 。如果找不到证据，答案就是否。 程序/活动：某些问题要求评价人检查是否存在有一程序或活动。 判断：某些问题要求小组成员作出判断。这些问题往往涉及一程序或一种态度。小组必须客观地解释该问题的意图并决定该公司是否符合此意图。 实际的考虑：有时你不跑到另一地方去就无法核实是否符合某种要求。这对自我评价过程可能是破坏性的。最好暂时不回答该问题直到有机会去访问该领域从而可以一下子回答若干问题。 自我评价结果的分析 当自我评价完成时，小组成员应检查他们的答案与笔记。建议在小组成员心中评价的印象犹新的时候，先起草一份自我评价介绍概要（表）。 表 取自优秀领域管理的自我评价介绍概要的 样本 领域: 实力 介绍 弱点 介绍 分析过程有三个部分： l 评价问题表的得分必须列出并按本节所述加以总结。 l 自我评价过程中记下的笔记与意见应作检查与总结。 l 小组成员应识别该评价可能已提供的心得。 以下部分说明报告该结果的程序，报告过程包括发现与结论的概要。 自我评价记分单报告评价结果的第一步是去统计评价问题表的每一专题的（是、否与N/A）的得分。把这些数字转录到自我评价记分单的适当栏目。从全部问题栏的数字中减去回答是（N/A）的数字以得出有用问题的数字。在记分栏中，通过登记答案（是）的数为分子并以有用问题的数字为分母产生一分数。分子被分母除然后乘100，将该百分数放在%栏中。（见表）。 表 取自优秀领域管理的自我评价记分单的样本 1.管理 自我评价 全部问题(Q) 否 N/A 是 有用问题(全部QN/A) 是 / 有用问题 % 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 总计 填写此表式时： 1、为自我评价问题的每一节，在上面的适当栏目中录入否，N/A，与是的小计数。 2、从全部问题栏中的数字减去N/A答案数以得到有用问题数。 3、在记分栏，通过登入是答案数作为分子并以有用问题数为分母产生一分数。 4、分子除以与母并乘上100得出一百分数，将该数写入%数。 5、将各栏（除了记分与%栏）的全部数字相加以得出你的总计。 6、在记分总计栏，通过登入是答案总数作为分子与有用问题总数作为分母产生一分数。 7、将分子除以分母乘上100以得出你的百分数，将此数写入%总计栏。 全企业范围或多领域评价按各领域的评价百分数结果列表，可以一目了然的观察各个领域的得分情况，如果把得分结果的百分数用条形图表示可更形象化。低的得分有助于去识别在具体优秀领域中哪里发生着潜在问题。 总结发现与准备管理简报当自我评价的记分与汇总完成时，小组成员应检查该自我评价结果。此结果应与评价时所作笔记相对照。 使用自我评价介绍概要去汇总每一优秀领域的实力与弱点。注意该表式在设计上是要去限制介绍的数目的。这是意图去迫使小组成员把注意力集中在优秀领域的关键性要素上。 分析个别自我评价介绍概要上的书面注释。把最显著的项目转录到企业范围自我评价介绍概要里。这些项目应包括在管理简报中。 与其它评价小组成员一道检查个别的观察所得。寻找模式，比较结果并在某些结论上取得一致，突出关键的意见（观察所得的）写在给管理层的简报中，形成建设性评语与建议。也要注意发现不应都是负面的，某些好消息也应包括在清单中。 决定如何作管理简报。在简报中，尽可能简明扼要地提出发现与观察所得。要准备好引用特定证据去支持结论。 把结果提交管理层，根据结果来行动你的公司可用多种方法使用此自我评价的结果。性质严重问题应通过校正行动计划来解决。管理层应确保采取积极行动改善薄弱的领域和问题。有些问题和领域可能需要较长期的管理努力，其中包括政策，程序，人员或组织结构的变动，可组成不断改善小组以改善绩效。当一问题解决时，应作出永久性改革（不可逆转的校正行动）以防止该问题的再度发生。管理层应定期地进行跟踪评价，以评价改善的水平。 关键词及解释 下面列出的关键词在自我评价过程中有重要的意义。 足够的 在小组的判断中满足该情况（可能要取决于公司规模）的最低要求。 适当的审核 对该情况是适合的；这是小组方面的一个判断。由参与该活动的人员以外的其它个人进行核实的过程。审核往往包含核实程序正被遵循，而不是有效性的评价。审核也包含绩效的一种数字度量的确定。 承诺 承诺必须转化成为某种行动，例如一项计划，一个过程，一项预算，或某种资源。 有效，有效性 被问的问题关系到该活动或过程的最终结果。它是否真正地适当地进行了？ 证据 证明，诸如文件，现场的活动，过程，预算与设备，凡是支持该问题的答案者。有些证据是“软的”，而且必须通过提问人们才能取得。 焦点 努力的集中点。如果该公司聚集在一产品或工艺上，在焦点的领域就应有活动的清楚的证据，而且不应有