六西格玛培训内容.ppt

六西格玛理念导入培训 使企业中高层管理人员了解六西格玛是什么 为什么 如何实施理解六西格玛突破性的工作路径与工具 培训目的 你有任何疑问 请及时发问 项目训练活动 请积极参与 结合学习和实际工作状况 寻找改进机会 行为准则 第一单元 话说质量质量的含义什么是质量问题质量问题的分类什么是质量管理质量管理的发展历史 导出6Sigma质量管理分级及特征企业对照质量管理分级标准初步评估自己的质量管理水平 内容纲要 6Sigma为什么 6Sigma是什么 DMAIC详解DMAIC的案例分享 内容纲要 第二单元 6Sigma介绍 第三单元 6Sigma如何实施6Sigma实施框架世界上6Sigma企业的经验和模式6Sigma案例分享 内容纲要 第四单元 实施6Sigma的企业如何准备 内容纲要 实施6Sigma能给企业带来什么好处企业需作好什么准备如何培养绿带 黑带 第一单元 话说质量问题 质量的含义 质量是衡量对目标满足程度的一把尺度 质量是一种外在特征 包括产品 服务 过程 系统和人质量是一种内在能力 为达到客户和相关方要求组织所具有才智的综合 传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范 也就是将产品的质量特性与技术规范 包括性能指标 设计图纸 验收技术条件等 相比较 如果质量特性处于规范值的容差范围 通常称为公差带 内 即为毫无区别的合格 超出容差范围 即为毫无区别的不合格 这就是所谓的 门柱法 Goalpost 亦即符合性质量控制 传统的质量概念 规格管理的危险性 Youwillneverknowwhenthedefectpartswillproduce Notjusttomeetcustomerorcontractualrequirements 被BOSS训斥的痛苦 控制线管理的益处 LCL UCL Defectivepartsalreadyoccur Defectivepartsmightoccur Remotecontrolprocessbeforedefectivepartsproduced 质量 适应性质量 美国朱兰博士于1989年提出了产品的质量就是适用性 FitnessforUse 的观点 所谓适用性就是产品在使用过程中满足顾客要求的程度 朱兰关于质量的定义已比较接近于当今的质量概念 质量 ISO9000 2000对 质量 的定义 质量是一组固有特性满足要求的程度 要求 是指 明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望 质量 田口玄一关于质量的定义质量是指产品上市后给社会带来的损失 但是功能本身所产生的损失除外 田口的质量定义强调了质量的经济效果和设计的目的性 物性的充分状况 卡诺的魅力质量 当然的质量和魅力的质量 充分 不充分 满足 不满足 例如 以冰箱为例安全 制冷冰箱门上的温度显示压缩机噪音 质量 顾客功能需求 技术角度理解 质量实际上是如何把顾客需求诠释成技术要求和作业标准 又通过作业标准 技术标准的实现来保证顾客完全满意的一系列过程组合 关键是准确识别顾客需求和技术转换 产品质量特性 工艺技术参数 作业指导要求 功能域 技术域 操作域 质量问题及质量问题的分类 设计问题工艺问题设备问题材料问题 技术问题 扯皮职责不清人为疏忽士气低落沟通出错问题重复出现 管理问题 技术问题与管理问题的关系 管理问题的积累衍生技术问题技术问题的重复其实是管理问题 质量管理的演变和发展 注 括弧 內表示开始大幅推广期 泰勒QC 休哈特SQC 1924 1941 费根堡姆TQM 1961 1970 年代 20世紀初1910192019301940195019601970198019902000 6 Sigma 1979 2000 不同阶段的管理范围不同 市场调查 产品策划 设计 工艺准备 制造 检验 销售及售后服务 泰勒 FrederickWinslowTaylor 20世纪初美国管理专家 提出了 科学管理 的方法 实施在人员中进行科学分工 使质量检验独立出来 成为专职检验部门 主要著作有 科学管理原理 休哈特 W A Shewhart1891 1967 第一次世界大战后期 美国质量管理专家 现代质量管理奠基者 被人们尊为 统计质量控制之父 成功地将统计学 工程学和经济学结合在一起 开创了统计质量控制这一新领域 主要著作有 工业质量控制 质量控制统计方法 和 加工产品制造质量的经济控制 费根堡姆 A V Feigenbaum1920 4 美国质量管理专家 提出 质量管理的主要任务是建立质量管理体系 具有划时代的意义 并丰富 全面质量管理 的理论 强调以质量为中心 以全员参与为基础 质量管理应贯穿于产品产生 形成的全过程的管理方式和理念 其关于质量和创造价值的理论对工业化国家产生深刻影响 主要著作有 全面质量管理 等 朱兰 JosephM Juran1904 美国质量管理专家 观点 认为质量来源于顾客需求 从质量管理的角度重新阐述了柏拉图原理 提出的质量三部曲 质量策划 质量控制和质量改进 为全世界质量活动取得成功产生了广泛的影响 主要著作有 质量控制手册 朱兰质量手册 等 质量管理最佳业绩 一级 检验 二级 保证 三级 预防 四级 卓越 质量管理的分级 全球汽车及其配套企业质量管理调查结果 麦肯锡90年代末的一个调查 调查结果表明 日本有85 的企业处于三级和四级 英国有67 的企业处于三级和四级 美国有44 的企业处于三级和四级 意大利有8 的企业处于三级和四级 60 处于一级和二级 法国有60 的企业处于二级 德国有5 的企业处于三级和四级 70 处于一级和二级 西班牙 葡萄牙 三级和四级的企业为零 80 在一级和二级 调查涉及167家日本 美国和欧洲汽车及其零部件企业 涵盖了世界75 的最大的汽车制造行业的企业 第二单元SixSigma介绍 SixSigma为什么 内容提要 SixSigma是什么 SixSigma五步法应用案例 学员的应用实践和研讨 20世纪是生产力的世纪 21世纪是质量的世纪 朱兰语 质量管理是企业管理的纲 朱鎔基语 我们要使我们的质量对我们的客户如此特别 如此具有价值 对他们的成功如此重要 以使我们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择 JackWelch 6 Sigma为什么 80年代日本产品抢占美国市场 美国国家质量奖 实施SixSigma事例 6 明显地改进了一些公司的质量 形象和客户满意度且同时减少了投入 详见例表 Motorola2 2亿2 6年 80末 90初 ABB0 9亿1年 TI0 6亿1 8年 AlliedSignal12亿2年 GeneralElectric56亿5年 96 2000 Polaroid0 1亿1年 Crane1千万1年 Lockheed1千万9个月 SiebePLC0 1亿9个月 实施SixSigma成效 满足或超过用户的要求以取得全面的用户满意 质量 围绕目标值的产品的一致性 6 Sigma为什么 1 标准值 USL 标准值 LSL 3 DPMO 66 810 6 DPMO 3 4 质量 6 Sigma为什么 潜在质量 每一份努力所能增加的最大的价值 当前质量 当前每一份努力所能增加的价值 潜在质量 当前质量 浪费 成本 6 Sigma为什么 成本 传统的质量成本 隐藏的质量成本 6 Sigma为什么 对于运作在3 4Sigma的公司销售收入的25 40 用于解决这些问题 这一成本我们叫做质量成本 COPQ 成本 6 Sigma为什么 对于运作在6Sigma的公司销售收入的3 5 用于解决质量问题 6 Sigma为什么 注 DPPM表示每百万产品中的残次品数量 6 值23456 DPPM308 70066 8106 2102333 4 劣质产品的成本 占销售额 30 40 20 30 15 20 10 15 10 不同 标准的比较 三个西格玛公司 故障成本耗费20 30 的销售额每百万次机会产生66 807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99 已经足够好从自身内部出发定义质量关键点 六个西格玛公司 故障成本耗费5 的销售额每百万次机会产生3 4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低成本制造商使用测量 分析 改进 控制和测量 分析 设计 验证以世界上最好的公司作为参照基准进行比较认为99 是无法接受的从外部出发定义质量关键点 6 Sigma与众不同 建立在统计学基础上的系统化的质量控制体系 是一套严格的改善产品质量和过程控制能力的方法 6 什么是6 Sigma 6Sigma通过关注用户需求和减少缺陷来取得世界级表现水平的理念 它要求我们全面地了解我们的用户并不断地改善我们满足其需求的能力 什么是6 Sigma 关注用户并得到全面的用户满意连续不断地改善产品质量和工作流程强调依靠缺陷预防而不是检测 这种理念强调 什么是6 Sigma Sigma是一个统计学测量单位 它反映了一个流程的表现水平 随着产品或过程中缺陷的减少 一致性的提高 的值减小 流程的 的个数增加 99 99966 合格率 百万次机会3 4次缺陷 什么是6 Sigma 两组年龄数据平均年龄都是30岁 1 1 2 15 直方图 标准值 正态分布图 客户需求 Z越大表示符合客户需求的产品比例越大 前面数字 Z 的意义 邮递公司丢失邮件 3Sigma 99 6Sigma 99 99966 20 000件 小时 7件 小时 医院不正确的外科手术错误的处方 5 000件 周 7件 周 200 000件 年 68件 年 航空公司非正常着陆 2次 天 1次 5年 饮料公司不合格饮用水 15分钟 天 2分钟 天 供电公司停电 7小时 月 1小时 34年 99 是不够的我们需要缺陷率 3 4 百万次机会 合格率 99 99966 6 Sigma与众不同 SixSigma水平 均值无偏 SixSigma水平 均值偏离1 5 6Sigma包括两套严格的 系统化地应用统计学工具的分析方法 两种方法都强调关注输入来实现对输出的改善 DMADV 设计新的产品和流程 DMAIC 改善现有的产品或流程 什么是6 Sigma 6s总体方法论什么是6 Sigma 定义Define DMAIC 什么是6 Sigma DMADV 什么是6 Sigma DMAIC SixSigma五步法 定义问题范围 明确客户需求 确认业务流程 成立高效团队 项目范围确定 解决什么问题 团队建设 成员 章程 项目推进计划 业务主流程图SIPOC细化的关键业务流程图 客户关心的关键质量CTQ 可使用的工具 头脑风暴 因果图柏拉图等客户调查 抽样统计QFD 矩阵表 雷达图等KPI流程图项目管理 每一步工作 每一步工作输出 持续改善 不断改进与创新 追求卓越 6 完美的结果 什么是6 Sigma SixSigma 提高企业竞争力战略 SixSigma 企业文化 6Sigma用以用户为中心 提倡不断改善 来统一员工的思想以系统的方法为员工提供统一的工作和改善的方式在公司内部提供统一的交流语言和工具 客户导向 数据驱动持续改善 追求卓越 6SIGMA核心理念 SixSigma 企业文化 GE 17天到12天的故事 改进前改进后1866102312548101613191033201113 订购送货时间 通用 由17天降到12天 客户 SixSigma 企业文化 改进前 改进后 What sthedifference 通用 由17天降到12天客户 想起20天 Problem 过程不稳定变异太大 杰克韦尔奇 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度 第三单元SixSigma怎么做 GE对6 推进的考核 6 推进在部门考核中的权重占到30 40 对6 推进的考核主要包含以下几个方面 1 6 项目数量 2 对6 的态度 3 项目的进度 效果和完成比例 4 GB和BB认证数量 考核原则 每人每年至少完成一个6 项目 项目中要体现出对6 理念的应用 新流程的建立和对原流程的改造 GE对员工的要求 新员工入职需参加GB培训并进行3天的6 研讨 每人每年要完成一个6 项目 每周由本部门的BB进行指导和审核 6 项目的考核权重占员工年终考核的40 另外的60 为工作业绩 GB是对每个员工的基本要求 进GE后1 2年必须成为GB 该要求写入了HR手册 BB和MBB每年要做两个BB项目 他们已基本成为GM的助理 并且直接向老板汇报 GE如何选择6 项目 6 项目的分类和特征 6 项目 BB项目 跨部门 GB项目 范围 资源可控 一般在三个月完成 一般6 项目 难度小 工具少 起点低 易完成 有成就感 易普及 GE6 外延 通过ACFC AtCustomerForCustomer 模式将6 作为一种管理技术 市场和服务策略 输出给用户和供应商 MOTOROLA6 成功的故事 持续改善系统 超越客户期望 卓越绩效 卓越绩效 超越客户期望 持续改进课程 6SIGMA6步法 问题解决的策略和工具 黑带计划 输入 CEO出马 定期REVIEW公司质量体系 包括持续改善机制 SixSigma组织 只选择最好的人 正如MBA学位 对职业生涯很关键 黑带 绿带的经验和领导才能被证实 认可 并能在持续发展改善的项目中 通过运用多项技术 先进的工具 发现并解决跨业务领域中实际问题的能力 负责和发现变革机会 通过带领 指导和培训团队 促使统计学知识 解决问题的法和质量工具等有效地使用 有较强的人际交往能力 积极地领导持续改进团队 指导黑带和绿带候选人 在组织内外 交流黑带成功事迹或案例 SixSigma系统的建立 角色定位 人际交往技能 技术技能 项目经验 项目 实证 绿带 通过培训和项目的实践 证明了他们能有效利用系统解决问题的方法 基本的统计和质量工具 解决各自的业务领域中实际问题的能力 积极主持或参与持续改善项目组 敢于向传统挑战和推进变革 在黑带的指导下 能对项目组提供所需的培训和咨询 黑带大师 训练有素和较高阅历的全职黑带 在行业中运用这类方法至少有5年的经历 是6SIGMA分析工具的专家和统计学课程和方法的开发 培训者 在一些重大的事务上能协同管理层工作提供积极支持 决策 黑带改善过程中的领导者 是绿 黑带和黑带主管候选人的导师和咨询师 倡导者 Champion Sponsor 倡导和支持6SIGMA 把握项目方向与企业整体目标一致 为团队提供或争取必要的资源 在行业中运用这类方法至少有5年的经历 检查阶段任务进行状况 让其他领导了解项目进展 协调与其他6SIGMA项目的关系 SixSigma系统的建立 角色定位 Motorola的黑带是什么样的 改革的代表 解决关键的商务问题 效益 领导公司的改进项目 模范作用6sigma黑带的定义6sigma黑带是指那些成功地把统计学 质量和人际关系融入他们的职能中的人 他们可以作为改革代表 内部顾问 持续改善项目和团队的领头人 导师 教练 他们从事于商业 制造业 开发去促使改进质量系统 新产品开发以及制造能力 他们具有很多技能 而不仅仅只有统计学 业务流程竞争中的金牌规则 加利福尼亚大学对大公司进行了广泛的研究 在1995的报告中 他们得出成功企业成功的必备要素 具有能提供强大的过程控制 优异的数据收集和数据分析能力的计算机系统 内部技术人员能够改进产品 流程和设备 来