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六西格玛导入培训 6標準差管理應用課程大綱 6標準差概論6標準差三個發展階段的策略思維MAIC DMAIC KPI DMAIC6標準差與品質體系 Lean SCM6標準差的提案 執行 與追蹤設計面的6標準差DFSSConcept 思考的玩具 如何以四條連續直線穿過上列九個圓 6標準差概論為何是6標準差 SixSigma SixSigma 做得更好 更快 持續改善 求生存持續改善是保持競爭力最好的武器突破 優勢者關鍵是要做得更好 更快 建立對競爭者的優勢 更高的利潤 Gap Gap SixSigma是什麼 Sigma 是 希臘字母表的第18個字母Sigma是統計學上標準差的符號對變異程度的量測指標SixSigma有一定歷史 包括 一個願景一個觀念一個管理體系一個雄心勃勃的目標一個工具箱一個以客戶爲中心的管理方法 Sigma是一個變異程度的量測指標 量測特徵的性能 集中與變異 規格下限LSL 規格上限USL 向中心值集中 SixSigmaMetrics 量化指標 資料匯整平均數描述資料的集中趨勢標準差描述資料的分布情形範例 分別對2組磚塊供應商抽取隨機樣本 量測其重量 單位為 磅 供應商一 3 45 4 30 3 55 3 96 3 58供應商二 3 74 3 73 3 78 3 69 3 92 你會選那一供應商呢 SixSigmaMetrics 10 4 014 Supplier1 平均值3 77 3 04 05 0 Supplier2 3 77 客戶的需求 目標 4 00公差 1 00 你又會選那一供應商呢 1990 1995 1997 1998 1999 2000 1996 公司MotorolaAlliedSignalGEMainstreamFortune1000 MarriottHotels AIG DowChemical LGGroup Philips Many ManyMore 方法論DMAICDFSSBPMS SixSigma的歷史 SixSigma是一個願景 SixSigma的願景是通過在所有工作領域達到SixSigma水準從而提供世界級的高品質産品和服務使客戶滿意 SixSigma的觀念是透過一個結構化 系統化的方法 提昇公司各項流程的卓越運作 並了解無缺點的流程能使企業有突破性的改善與成功 SixSigma是一個觀念 SixSigma是一個雄心勃勃的目標 如果流程沒偏移 長期而言 6Sigma流程會有低於1DPBO的缺陷率 DefectsPerBillionOpportunities 每十億個機會的缺陷數 當前各行業的標準是 3 5sigma SixSigma是一個雄心勃勃的目標 美國每年1500病人 體內留念 圖 2003 1 18華商報據美國醫學界一項調查顯示 由於開刀醫生的疏忽 每年約有1500名病人體內留下了各種各樣的手術 紀念品 如鉗子 剪刀 紗布等等 而發現這些東西的地方也是五花八門 大多是在腹腔 盆腔或胸腔 東西雖小 卻害人不淺 許多病人因此患上各種並發症 流淚流血 傷口發炎 嚴重的甚至命喪黃泉 調查稱 體胖的病人發生事故的可能性更大 因爲他們體內有更多的空間讓醫生 存放 工具 一個胖子發現醫生在他的肚子裏放了一把11英寸長的牽引鉗 當時爲了防止軟組織礙事 醫生專門用鉗子移開了那些討厭的東西 可是完事後竟忘了把它取出來 還有一個病人肚裏藏了4塊紗布卻渾然不覺 有的病人比較幸運 手術用品會自動找個 門兒 排出體外 但是 絕大多數受害者爲了 探囊取物 終究還得多挨一刀 即使99 9 的精準度造成 LeanSixSigma是一個工具箱 I LeanSixSigma是一個工具箱 II 企業KPIs VOC 潛在專案 專案排序 ProjectYs 定義CTQ ProjectYs 開始 展開成Processy s 目標降低品質變異 6Sigma Lean SIPOC TeamCharter 6Sigma Lean 動線流程圖 VSM CS 5S 消除浪費 解答是否明顯 C E矩陣 資料收集計畫 圖形 箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖 統計分析 假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析 DOEAWO VSM FSFlowPullAWO 6Sigma Lean PilotRun 驗證改善 控制計畫 防錯 SPC 專案移交 專案實現 追蹤12個月 No Yes Yes No Champion BB GB 詳細流程圖 鑑定變異來源 MSA製程能力分析 LeanSixSigmaRoadmap SixSigma 達到顧客滿意的要求 顧客滿意 找出影響客戶滿意度的關鍵因素 組織目標 Y y x 流程改善之核心觀念 f稱為轉換函數 transferfunction SixSigma的好處 對組織 減少缺陷 短期目標 1年內 較低的成本較高的客户滿意度較短的周期時間可預期的流程文化變革 長期目標 2 3年 致力於品質 客户 以及把事情一次就做好的習慣以成為最好的而自豪有標準方法來解决問題高度培訓的員工共同語言銘刻在組織的記憶內 成為大家的DNA SixSigma帶動員工參與及激勵士氣 每位員工每日工作的方式改善員工的工作成效個人成長與發展增加對公司產品與服務的信心提高員工工作能力與求職價值增加內部晉升的機會 提高員工之價值 年度調薪 紅利 配股 晉升 以非正式的小組腦力激盪方式 花5 10分鐘產生一些想法與建議 SixSigma的好處 個人 SixSigma的目標 減少缺陷 改善產出良率 提高顧客滿意度 獲取更高的淨利 SixSigma 基本概念 變異標準差 Sigma水準長期及短期偏移及漂移檢查 不是好的對策6 重點 Y f x CTX s 關鍵 要素 潛在因素X s量測 量測指標流程能力最佳能力 Entitlement 缺陷及瑕疵品累積成品産出率 RTY Sigma是一個變異程度及品質的量測指標 標準差 s 是距離平均數 m 偏移程度的一個測量指標 平均數 m 標準差 s 規格下限 LSL 規格上限 USL 流程目標值 Target 一個3 Sigma 3s 流程 這是一個 6Sigma 流程嗎 一個SixSigma流程 USL LSL m T 一個6 Sigma 6s 流程 長期與短期 即使是良好的流程 在長時期也可能會出現小的變異 傳統上 這個長期變異定義爲相對短期能力1 5s的修正 一個流程短期性能是6s 即被認爲其長期性能是4 5s的流程 時間 预期结果 多數流程數據在短期與長期之間 流程偏移 流程漂移 運作點的突然變換 這可能源於零件材料批次變化 機器間的變異 輸入指標的人爲改變 也許是過度控制 等等 漂移是指短期流程中心點的漸變 這可能由溫度變化 工具磨損 污染物堆積 反應物空化等造成 SixSigma的焦點 Y f X 妙 Wow 高 練習 你和一些朋友要去電影院 你想看的電影在你家附近也有播放 去那一間的時間都相同 票價相同 座椅相同 播映時間相同 那些是你通常考慮的評估準則 不同之觀點 供應商觀點 電影院 Management 好吃的爆米花 零食 乾淨的地板 洗手間 排隊人少 預約訂票 好的 有趣 好笑的電影 顧客觀點 看電影的人 為什麼有如此不同的兩個觀點存在 票房收入 特許銷售 人力成本 利潤報告 這對六標準差的專案意味著什麼 其他 安全 財產 安全 人身 交通 停車場 流程圖是一個輸入起點 藉由對流程之觀察與 我們得以探討變異之影響來源 藉以改善 錯誤零件造成的失敗 錯誤零件造成的失敗 漏掉什麼了 隱形工廠 消除隱形工廠能得到巨額節省 錯選部件放在一邊以被取代 錯選編組放在一邊以被取代 錯誤零件造成的失敗 錯誤零件造成的失敗 隱形工廠 所有超過爲客戶交付良好服務所必需執行的作業 不必要的作業 成本 産出率等 SixSigma量測指標 製程能力 Capability 製程規格與製程變異的比值用Cpk Ppk Sigma 水準 Z 值來計算應有能力 Entitlement 應有能力是基於製程設計的潛在最佳流程能力實際上 應有能力可估計如下 短期觀察到的流程最佳表現相似製程中最佳短期性能的觀測扣掉特殊變異後的性能 SixSigma量測指標 瑕疵品Defective 不是一個好的6Sigma指標 任何產品至少會有一個缺點缺陷Defect製程中的一個不符合規格的產出單元缺陷率 DPU 移動産出率 RTY 累積成品産出率所有子流程的累積良率 SixSigma之特色 有實質效益之專案Six Sigma要有可衡量之結果 每一專案均必須有實質的收入或節約 財務人員的參與專案為一特色 基礎結構之建立包含MBB BB GB Champion之訓練 每一成員之角色及職責均有明確定義 Champion 提供BB在管理上之資源 協助解決管理上之問題BB BlackBelt 專案之領導人GB GreenBelt 協助BB執行專案MBB MasterBlackBelt 提供BB在統計方法及專案執行之諮詢及協助 高階經營管理人員的積極參與大量的訓練採用嚴謹的做法 DMAIC 專案可以快速完成 3至6個月 重視顧客與流程完善的統計分析手法數據驅動的做法必須仰賴統計分析 SixSigma之特色 SixSigma之訓練模式 以專案為基礎專案與組織的財務基線 bottomline 要求連結 才易受到組織與接受訓練者的重視 強調實務應用Six Sigma訓練著重於如何應用工具來改善流程 而不是在於工具本身 電腦與軟體的廣泛應用學習者有更多的時間學習方法的應用及解釋結果 改善手法的準則或指示 roadmap 這些手法的指示 將各種工具連結在一起 並將各種工具與問題改善或流程改善程序整合 Six Sigma與傳統品管系統之差異 採用由上而下 top down 的做法組織運作的優先次序 需由高階主管決定 評估顧客滿意的標準與評量企業獲利能力的標準一致避免造成品質投資浪費 接受小幅改善但也接受遽變 流程的重新設計 以財務績效評量改善之成果品質改善專案由專業人員負責品質改善專案由 非品管部門 發起 Six Sigma成功關鍵 因素 展開計劃 DeploymentPlan Six Sigma需要有定義清楚之展開 行動 計劃 包含基礎建設 訓練 獎勵等 有人說 經營管理者的積極參與管理者投入的時間 精力 資源分配及行為 專案之選擇對顧客之影響 獲利之影響 專案審查 review 機制給予專案人員平穩的壓力 是否遵守Six Sigma之策略 工具 手法是否妥當運用 Six Sigma是一個有展開計劃之TQM 專案之追蹤追蹤已完成之專案的累積成效 注意已停擺之專案 知識與經驗的累積 技術支援MBB之技術支援 多少位MBB 全職資源無單一答案 視情況而定 考慮是否有主要競爭威脅 獲利能力之威脅 新產品之導入 主要產品或服務之重新設計 產品在市場被接受程度 改善目標及時間表 訓練 Six Sigma成功關鍵 因素 溝通宣導讓每一位員工感覺是Six Sigma專案之一份子 而非旁觀者 讓員工了解 何謂Six Sigma 組織為甚麼開始推行Six Sigma 展開計劃內容 訓練計劃內容 將獲得何種效益 對顧客之衝擊及影響 激勵措施金錢鼓勵 與升遷結合 發展供應商計劃使供應商參與Six Sigma計劃 Six Sigma成功關鍵 因素 二 6標準差三個發展階段的策略思維MAIC DMAIC KPI DMAIC LeanSixSigmaRoadmap Champion BB GB KPIFlowdown從上而下 Workout合力促進由下而上 KPIFlowdown Procedure 公司使命任務與短中長期目標SWOT分析確定策略及年度目標 已有IMGGM 協理的KPI A 資源點檢 以下需各部們協助 B 1 組織人力盤點 HR協助 2 資產盤點 FIN協助 3 營業額比例 by客戶 產品 機型 etc 4 成本費用展開 FIN協助 5 VOC Fromcustomer Sales QRA 6 QRAmapbyBG bu QRA協助 7 FunctionKPI展開結果8 現象展開 bycustomer product question etc 9 過去發生的問題 提案 合力促進Work out流程圖 產生構想 整合構想 分析選擇 試行驗證 排除障礙 腦力激盪多向思考挑戰規則 合力促進流程使用工具箱 6標準差與品質體系 Lean SCM 通過檢驗維持品質 缺乏品質意識和專業知識 對品質的要求僅限于廢品率和返工率 高層管理層不參與品質活動 Topperformanceinqualitymanagement Level 檢驗級 Level 品質保證級 Level 預防級 Level 完美級 品質的4個等級 品質保証活動貫穿生產過程 注重生產過程的穩定性 品質保証職能集中 有較明晰的品質目標 品質保証有專業人員來處理 注重開發階段 大量採用 品質設計 和 預防措施 注重品質問題 源頭 的根本解決 將品質職責授權到所有職能領域 引入 跨職能工作組 參與開發過程 高層管理者設定零缺陷的品質目標 各部門和層次各自制定零缺陷品質目標 最高管理者參與品質改進活動 質量改進不僅針對設計 擴展到所有部門形成核心企業文化 還記得嗎 LeanSixSigmaRoadmap Champion BB GB TS16949 CPK 1 67 質量價值鏈 Customre OEM ODM V VQM質量系統流 四 6標準差的提案 執行 與追蹤 1 為何需要6標準差 1 客戶趨動 客戶的聲音 Dell Motorola 消費者 2 建立客戶導向 品質導向的文化3 解決問題的共同語言4 企業文化的改變 建立6標準差的文化5 加強企業競爭力 為何是6標準差 外部 客戶的驅動及持續的改善行業中競爭力內部 提昇企業競爭力決對領先我們需要突破提昇能力 2 6標準差效果的企業標竿 收益 利潤 成本降低 良率改善 制程生產工時 公司名稱MotorolaGESolectronFoxconnCompalUSIBenQ 利用TQM改善 LiteOn 6標準差inGE Cost Benefit成本與效益 BestPracticeof6標準差 GE Before6標準差 Speed Cost QualityWith6標準差 Quality Speed Cost6標準差Enable CommonLanguage Tools Seeded6 LeadershipKeySuccessFactor TopDown LinkwithCareerPlan In2003 GEsetthegoal morethan40 of執行者leadershiptobeBBcertified MBB BBlinkwithpersonalcareerplan DedicatedMBB BBisa2 3yearsjobfunctionandreadyforfuturepromotion Newhiredemployeehastoaccept6標準差trainingcoursesandpassexamwithinthefirstyear 6 規劃架構圖 1年 1年 基礎建設階段 深耕階段 擴展階段 學習型組織形成階段 1年 2年 徹底解決現有問題 有效執行企業策略 成功改造企業文化 員工滿意客戶忠誠 6 RoadMap Cont 一 確立基礎建設A 建構6標準差管理支援系統B 建制各項組織運作規範 如人員甄選 獎籌原則 績效認定與專案管理 等 C 由個別的執行者及champion 分頭並進行以利推導 二 由點至面 層層開展從各部門的KPI向下推導至各廠A 選取最具指標意義的專案進行突破 B 短期 建立6sigma解決問題的共通語言及5個入門專案C 中期 推廣至各及企業內其他後勤支援相關流程 Finance R D Sales等 D 長期 在集團內同步形成新的企業文化 三 嚴謹培訓 重視現場功夫與應用A 使用成人教育法B 聚焦於客戶 流程及成本效益C 問題解決方案 6標準差推展策略 6 角色與責任 Training Training Training 6 角色與責任 Training Training 實現與變革 六標準差改善專案的執行步驟 策略規劃 專案追蹤與報告目標設定HR規範IT支援計畫 專案確認專案選擇專案人選 專案執行發現關鍵因素獲致突破性流程與財務績效 企業智慧資產文化變革 典範移轉財務回饋 成果維持與追蹤專案結案 回歸流程負責人分析 改善 專案範圍評估與支援 推動計畫溝通計畫財務規範 流程擁有者最高主管 HR主管FIN主管IT主管 總管理處 一級主管 專案團隊主管專案成員財務代表經副理以下 資深工程師 參與人員 內容 策略性議題策略目標策略優先順序 推行小組高階主管幕僚公關暨訓練 基礎建設 盟主研習 黑 綠帶培訓專案突破與執行 專案負責人流程擁有者約處長 協理級主管 五 設計面的Lean6 DFSSConcept P